Když Miloš Horký nastupoval k české pobočce německé společnosti Würth, lídra na trhu s montážní technikou pro profesionály, měl pod sebou padesát zaměstnanců. Po dvaadvaceti letech jich už jako CEO českého Würthu vede přes pět set.
Zahraniční kolegové mu přitom s žertem připomínají, že i s dvěma dekádami za pasem je ve firmě stále ještě juniorní manažer. Zakladatel společnosti Reinhold Würth firmu koneckonců rozjížděl v roce 1954 – a dnes na ni stále dohlíží z pozice dozorčí rady.
Do nadcházejícího období, které bude pro mnoho společností představovat další kritické časy, však hledí optimisticky. Přestože očekává problémy na trhu s dodavatelskými řetězci nebo obávané energetické úspory v nadcházející zimě, nemělo by to prý být nic, co by společnosti s německými kořeny mělo přidělat vrásky. Na všechno má totiž plán B.
Horký už koneckonců u kormidla českého zastoupení Würthu několik krizí zažil. A žádná z nich zatím toto plavidlo nerozkymácela. Při ohlédnutí na poslední dekádu růst společnosti kontinuálně roste. Od 975 milionů v roce 2012 přes 1,5 miliardy v roce 2017 postoupila na rekordních 1,8 miliardy v předpandemickém roce. A ačkoli během pandemie zpomalila na 1,7 miliardy za rok 2020, rok 2021 už znovu zlomil rekord s 1,8 miliardy korun.
V profilu na LinkedInu máte uvedené motto „Růst začíná v hlavě“. Můžete ho rozvést?
Ať už si nařídíte růst jaký chcete, musíte v něj nejdřív věřit. Chci s firmou růst o dvacet procent, ale neumím si představit, že je to reálné? Pak toho svými aktivitami ani nastavením nejsem schopen. Pokud chci nějaký konkrétní obrat, musím si dostat do hlavy, že to číslo je dosažitelné. Pokud mi ho někdo nadiktuje a já mu nevěřím, pak nemám šanci.
Jak se vám tohle motto potvrzuje v posledních letech?
Funguje. Před covidem byl nárůst společnosti nastavený na dvouciferný růst, to je povinnost. Z toho popudu máme na období 2019–2025 vytyčenou vizi obrat zdvojnásobit. Naše mateřská společnost chce z 12 miliard korun udělat 15 miliard, a tak jsme na to navázali vlastní vizi, že chceme v Česku jít z 1,7 miliardy na 3,7. Je to více než stoprocentní růst, ale zase – jde o to nastavit si to v hlavě, připravit si kroky do jednotlivých let, přichystat strategii, a podle toho pak zařadit nové produkty a zaměřit se na nové prodejní kanály.
Jak ovlivnily podobu této vize komplikace, které do byznysu přinesla pandemie?
Covid rozhodně akceleroval digitální kanály, změnila se komunikace, všechno se zrychlilo. Zatímco ještě před pěti lety tvořili poměr tvorby našeho obratu z 90 procent obchodní zástupci, v blízké budoucnosti to budou ze 30 procent prodejny, ze 30 procent e-byznys a obchodní zástupci ze 40 procent. Díky tomu jsme dnes schopni dostat informace k zákazníkům mnoha jinými způsoby než jen prostřednictvím obchodních zástupců.
Jakou máte dnes obsazenost trhu?
V šíři i objemu jsme v Česku v našem oboru jednička, a přitom máme obsazení trhu pořád v řádech nízkých jednotek. Máme v Česku přibližně 70 tisíc zákazníků, a jsme tedy v komfortní situaci, že ačkoli jsme lídr, máme kam růst. A zase – i tohle začíná v hlavě. Kdybychom si řekli, že to stačí, tak už se nikam nehneme.
Jak se vám do růstu promítají současné problémy dodavatelských řetězců?
V tomto jsme specifičtí v tom, že jsme součástí většího koncernu, a ten funguje jako uzavřená jednotka. V ideálním případě si produkt vyrobí Würth ve svém závodě a prodá své dceřiné společnosti, která jej pak prodá zákazníkům. Z osmdesáti procent tak své zboží nakupujeme od koncernových dodavatelů a dvacet procent kupujeme jinde.
U těch osmdesáti procent má přitom koncern velkou zodpovědnost, aby své dceřinky nepotápěl a nedostával do problémů, a tak má každé zboží nějakým způsobem dublované dodavatele. Když se proto někde vyskytne problém, víme, čím je nahradit. Ano, nemáme vše k dispozici tak jako dříve, prodlení s dodávkami je reálná věc, ale s takhle širokým portfoliem (základní program Würthu má 120 tisíc výrobků, pozn. redakce) máme cokoli čím nahradit.
Co tvoří těch dvacet procent?
To jsou produkty, které nakupujeme lokálně, a prostřednictvím kterých podporujeme český průmysl. Máme české dodavatele, jejichž výrobky jsou pak u nás opatřené labelem Würthu, ale nemohu uvést jejich jména, to podléhá obchodnímu tajemství.
Když se podíváte na portfolio vašich výrobků, objevuje se v jejich prodeji nějaký trend, který jste třeba před rokem neviděli?
Ano, promítá. Pokud vezmu poslední tři roky, tak to začalo covidem a ochrannými pracovními pomůckami. U tenkrát velice nedostatkového zboží, jako byly respirátory a ochrana očí, se o nás začali zajímat i klienti, s nimiž jsme do té doby neměli nic společného – především nemocnice. Takže jsme ze dne na den začali dodávat kvanta rukavic, štítů a ochranných masek s FPP3. V takové situaci vám vyroste v prodejích něco, co konkurence nemá a hlavní dodavatelé na to vůbec nejsou přichystaní. To je pak velké tempo.
A dnes?
Kvůli situaci na Ukrajině vypadli někteří dodavatelé kupříkladu kabelových svazků, a tak se objevuje velká poptávka právě po nich. Stejně tak probíhá neskutečný boom poptávky po AdBlu, protože chemičkám, které jsou na jeho výrobu vázané, chybí suroviny, nebo se jim to nevyplatí kvůli zdražení energií. Proto se na nás teď obracejí obchodníci, které jsme dříve neznali.
To je zase výhoda být součástí koncernu: pokud jde o celosvětový problém, tak je samozřejmě problém všude, ale pokud někde přestane fungovat chemička, která dodávala jednu věc, pak jsou naše pobočky schopné se navzájem vykrýt. Většinou máme variantu B. Jinými slovy, vypadne-li z trhu jedno mazadlo, tak máme dalších pět.
Nastávající zima má být energeticky velmi náročná. Jak se s ní popasujete?
Osobně si myslím, že moc velký vliv to na nás mít nebude. Pár krizí už jsem v této firmě koneckonců viděl, a už v krizích v letech 2008 a 2014 jsme měli záložní plán B i C. Mým cílem je udržet všechny zaměstnance, a ještě zůstat profitabilní. Při krizi v roce 2008 jsem dal zaměstnancům vybrat, zda budeme propouštět, nebo se všichni uskromníme. A tak jsme nepropouštěli.
Jedním z oborů, které by v nastávajícím období neměly mít nouzi, jsou stavaři. Třeba to vám hraje do karet…
My máme právě výhodu v tom, že naše portfolio je strašně široké. Máme tady několik divizí, které se zaměřují na rozličné branže. Je tu Auto Cargo, tedy autoservisy a opravny, pak divize Metal, strojírenské společnosti, divize dřeva, to jsou zase okna, dveře, dřevostavby, a pak také divize Stavba. A z nedávné historie je právě velice dobře vidět, že jednou se třeba nevyrábí auta, protože nejsou čipy, ale zase jede o to víc stavebnictví. Právě díky téhle diverzifikaci společnost pokračuje v kontinuálním růstu.
Jak motivovat zaměstnance v těchto náročnějších časech?
Stejně jako i v jiných časech, uznáním a poděkováním za výkon. A také důvěrou. Ačkoli jde o německou společnost, do které se německá řádovost a preciznost promítá, nemají ani v jedné z osmdesáti zemí světa, kde působíme, naši obchodní zástupci v autech GPS. Tímto způsobem je nekontrolujeme – říkáme, tady máte práci, věřte v ni a my na vás spoléháme. Němci mají heslo „Je größer der Erfolg, desto größer die Freiheitsgrade“, čím větší úspěch, tím více svobody.
To jsou slova Reinholda Würtha, který celou společnost ve svých sedmnácti letech převzal od svého otce a vybudoval z ní dnešní nadnárodní kolos. Odnášíte si od něj nějakou lekci?
Nejednu. Když jsem nedávno oznámil, že ke třem stovkám zdejších obchodních zástupců potřebujeme letos najmout dalších třicet, a ještě dalších třicet příští rok, slyšel jsem obavy, že už není prostor na trhu. A tak jsem použil příměr z Německa, kde měli před mnoha desítkami let ve firmě obchodní zástupce dva. A když měli přijmout třetího, vzbudilo to úplně stejné obavy. Dnes jich mají dva a půl tisíce a rostou dál. Jak říkám – růst začíná v hlavě.
