Strategie Makra je podle jeho tuzemského šéfa Jiřího Nehasila jasná. Velkoobchodní řetězec nadnárodní obchodní skupiny Metro, která většinově patří druhému nejbohatšímu Čechovi Danielu Křetínskému, má za sebou úspěšný rok a před sebou jasný plán: „Pracovat na tom, aby nový rok byl ještě lepší než ten předchozí,“ říká s úsměvem v kanceláři v pražských Stodůlkách Jiří Nehasil.
Společnost s ročním obratem přesahujícím 37 miliard korun, která za poslední finanční rok zvedla zisk o sedm procent na 1,9 miliardy korun, vidí největší příležitosti v gastronomii.
Právě prodeje pro restaurace, hospody, bistra i hotely mají dnes už padesátiprocentní podíl na byznysu Makra ČR. Růst chce firma ale i v nezávislém maloobchodě a pracuje na novém projektu, se kterým má ambice uspět také za hranicemi.
Klíč k úspěchu vidí v ještě větším zaměření na potraviny. „Česká gastronomie po letech krizí znovu roste a restaurace hledají silného partnera. Postupně omezujeme nabídku nepotravinářského zboží a soustřeďujeme se primárně na to, co souvisí se stravováním,“ prozrazuje Jiří Nehasil, kterého Forbes letos vybral mezi nejlepší tuzemské CEO.
Před patnácti lety, kdy do Makra po zkušenostech například z Autogrilu a projektu Naše adresa skupiny PPF nastoupil, byl podíl nepotravinářského zboží okolo patnácti procent z obratu, dnes jsou to jen zhruba tři procenta.
Takže jídlo je budoucnost?
Jednoznačně. Gastronomie je dnes v celé Evropě jedním z nejživějších odvětví. Je to segment, který je sice velmi citlivý na ekonomické cykly, ale zároveň dokáže být extrémně inovativní a odolný. A my v Makru máme k jídlu blízko. Nejde ale jen o to, co prodáváte, ale i komu a jak. Proto investujeme do vzdělávání a podporujeme gastrotrh.
Myslíte vaši spolupráci se školami?
Podporujeme mladé kuchaře a školy v regionech, kde pomáháme vychovat generaci, která bude určovat podobu české gastronomie v příštích dvaceti letech. A dále podporujeme i tuzemské farmáře a díky projektu České pole vracíme autentické domácí plodiny na náš stůl.
Třešničkou je Makro Czech Gastro Fest se Zdeňkem Pohlreichem a dalšími, který zase ukazuje, že česká gastroscéna má energii, talent i sebevědomí. Naším cílem není jen dodat suroviny. Chceme, aby celý obor rostl.
Daří se tedy vašim zákazníkům z řad hotelů a restaurací dobře?
Trh se po velmi těžkém období stabilizoval. V Česku letos gastrotrh roste zhruba o pět procent, to je očištěné o segmenty, do kterých nedodáváme, jako jsou fastfoody a pivovary. Důležité však je, že se mění chování hostů. Lidé chodí méně často, ale chtějí vyšší kvalitu, lepší suroviny, důraz na příběh a původ potravin.
Gastropodniků je v Česku kolem padesáti tisíc a každý rok některé končí, jiné vznikají. Ty, které nedávají smysl, nemají přidanou hodnotu pro lidi, nemůžou přežít. Fascinující je ale dynamika v regionech.
Vznikají tam moderní bistra, kavárny, pekárny, cukrárny. Koncepty, jež by se před pěti lety otevřely jen v Praze. A jsou úspěšné, je vidět, že lidé jsou ochotní si kvalitní jídlo zaplatit. Pro nás je to velmi pozitivní signál.
Netýká se to tedy jenom Prahy a velkých měst?
Právě že vůbec ne. V regionech dnes často vidíme větší energii než v hlavním městě. Lidé mají sebevědomí, nebojí se říct si o peníze, vytvářejí originální koncepty. A zákazníci to akceptují. To nás posouvá jako celý obor. A je to mimochodem důvod, proč tolik investujeme do projektu Makro GEN. Vidíme, že talent v regionech je obrovský.
Foto Libor Fojtík
Jak se změny v odvětví HORECA (gastronomický a ubytovací segment, pozn. red.) promítají ve vašem byznysu?
Největší téma v oboru je nedostatek lidí. Pohostinství je nejvíce personálně poddimenzované odvětví v Evropě, což potvrzují evropské i tuzemské statistiky. Česko má jeden z největších poklesů počtu lidí v oboru za posledních deset let.
V kuchyních dnes místo pěti často zvládají stejný objem práce tři lidé. Proto jsme investovali do řešení Chytrý kuchař, do kterého dnes patří už zhruba tisícovka produktů včetně například očištěné zeleniny nebo nakrájených steaků. Výrazně to šetří čas i energie a snižuje odpad z potravin. Bez podobných řešení už to opravdu nejde.
Druhá polovina vašich zákazníků jsou nezávislí obchodníci. Jaký je dnes tenhle trh?
Velmi dynamický. Klíčové jsou pro nás vietnamské večerky, tvoří kolem poloviny tržeb nezávislého retailu. Jsou rychlé, přesné, cenově extrémně citlivé. Pokud nemáte správnou cenu, produkt a dostupnost, okamžitě přejdou ke konkurenci.
Vedle toho máme franšízu Můj obchod, která má dnes téměř osm stovek partnerů, a je tak největší aliancí nezávislého maloobchodu v Česku. Je to taky důkaz, že když malým obchodům nabídnete velké know-how, logistiku a sortiment, můžou z nich být silní hráči.
Plánujete tyto spolupráce dál rozvíjet?
Rosteme nejen ve večerkách, ale i v nových gastrosegmentech, například v dopravě na nádražích nebo v rychloobslužných formátech. Úspěšné je partnerství s JP servisem. Roste i spolupráce s Woltem nebo pumpami. Tam jsme podle růstu obratu na dobré cestě a chceme v tom hrát ještě silnější roli.
Loni jste rozjeli nový koncept menších obchodů Bonveno, budete s ním pokračovat?
Ano, s tím pokračujeme, máme jich nyní deset a chceme další. Jediné, co nás limituje, je nedostatek vhodných prostor na trhu. Kromě toho jednáme s jedním významným celosvětovým hráčem, se kterým bychom zkusili udělat například evropský joint venture. Díky tomu bychom to mohli rozšířit.
Kdo to je? Ta ambice přesahuje hranice Česka?
Ano, ale zatím nemůžu říct, o koho jde. Každopádně jednání jedou naplno a brzy snad budu moct prozradit víc.
Kromě kamenného obchodu působíte i v onlinu skrz spolupráci s Košíkem. Jak to funguje?
Velmi dobře. Košík nám pomáhá růst v regionech, my mu zase dáváme kvalitu, čerstvost a velkoobchodní infrastrukturu. Pracujeme na semiautomatizaci přípravy objednávek v našich prodejnách, což je posun, který výrazně zrychlí celý proces a sníží fyzickou zátěž.
Ale je důležité říct, že Košík je pro nás B2B zákazník. Nejsme supermarket. Košík obsluhuje koncové zákazníky, kteří se k nám fyzicky nedostanou.
Foto Libor Fojtík
Jak velká je teď spolupráce s Košíkem?
Objem přesahuje jednu miliardu korun a poroste dál. Nejde jen o distribuci, některé produkty dnes vyvíjíme společně. To je skvělý příklad propojení světa B2B a B2C.
Změnilo se postavení českého Makra v rámci skupiny Metro poté, co Daniel Křetínský získal její majoritní vlastnictví?
Metro je pořád velká nadnárodní firma s vedením v Německu. Ale akcelerace, která přišla se změnou vlastníka, je jednoznačná. Začali jsme pracovat důrazněji a s větší odpovědností za výsledky. Letos jsme jako Makro ČR byli poprvé oceněni coby nejúspěšnější prodejní tým celé skupiny Metro a to je velmi silný signál.
Moje role je přitom dvojí, chci být partnerem pro centrálu v Německu a zároveň pečovat o český trh tak, aby Makro ČR dál rostlo. To je balanc, který máte jako národní CEO v rámci velké mezinárodní korporace na stole každý den.
Změnil Daniel Křetínský po získání majority v Metru strategii skupiny?
Základní strategii ne, čistě velkoobchodní zaměření zůstává. Co se ale změnilo, je tempo. Teď je víc klíčové cashflow, efektivita, produktivita a rychlé rozhodování. V rámci strategie na roky 2026 až 2028 máme jasné cíle: růst, vyšší ziskovost, stabilní cashflow a rychlejší digitalizaci. Je to ambiciózní, ale potřebné.
Jak se má v praxi projevit větší důraz na segment potravin?
Maso, ryby, ovoce, zelenina, to jsou oblasti, kde se chceme dál posouvat. Máme vlastní řezníky, kteří připravují pro zákazníky maso podle zadání. Do toho skrze projekt České pole podporujeme české farmáře.
Není to spíš jen marketingový tah než něco, co se reálně projeví v nabídce?
Ne, dobrý příklad jsou čerstvé brambory na hranolky. Před třemi lety jsme jich přes devadesát procent vozili z Nizozemska. Dnes jsou převážně z českých farem.
Podobně česnek, zelí, kmín, cibule, mák a další plodiny budou následovat. Máme odbornou podporu České zemědělské univerzity i farmářských svazů. To je přesně to, co restaurace chtějí, krátkou cestu z pole na talíř a jasný původ.
Foto Libor Fojtík
Velkým tématem současnosti je longevity a zdravý životní styl. Promítá se v Makru do poptávky?
Velmi. Délka, a hlavně kvalita života souvisí s tím, co jíme, a gastronomie na to má obrovský vliv. Spolupracujeme s nemocnicemi, Státním zdravotním ústavem a školními jídelnami.
V Makro akademii pořádáme každý rok kurzy a ukazujeme kuchyním, že kvalitní suroviny neznamenají automaticky drahé jídlo. Když se půjdete najíst do Nemocnice Na Homolce nebo do Nemocnice Havířov, zjistíte, že nemocniční stravování může být inspirací i pro některé restaurace. Je nám ctí být u toho.
Do Makra jste nastoupil před patnácti lety a krátce poté jste tehdejšímu CEO podniku Axelovi Hluchému na otázku, kde se vidíte za pár let ve firmě, odpověděl, že na jeho židli. To se vám nakonec povedlo. Co jste se na této pozici naučil?
Jedna lekce je, že když sedíte na této židli, změní se pohled na čas. Nemůžete rozhodovat jen podle toho, co pomůže dnes, za týden nebo příští měsíc. Musíte přemýšlet v horizontu dvou až tří let a budovat firmu tak, aby byla silná dlouhodobě.
S tím souvisí zodpovědnost, nejen za výsledky, ale i za lidi, za firemní kulturu, za směr. A také musíte umět balancovat. Mezi potřebami českého trhu a požadavky mezinárodní skupiny. Mezi lokální tradicí a evropskou strategií. Mezi rychlostí, kterou potřebují zákazníci, a strukturou, kterou potřebuje korporát.
A druhá lekce?
Práce s mladými lidmi. Máme tým složený výhradně z generace Z, který nám pomáhá dívat se na nákupní i pracovní chování úplně jinou optikou. Je to osvěžující a nutné. Je vždycky dobré poslechnout si, jak to vidí oni. Jasně že chtějí pracovat jinak, s balancem mezi soukromým a pracovním životem. My jsme ti, kdo asi v práci stráví výrazně víc času, než budou chtít trávit oni.
Ale to, že chtějí dělat věci jinak, je úplně v pořádku. Mají na to plné právo. Teď jde o to, najít kompromis mezi naším a jejich očekáváním. Zároveň objektivně stárne česká populace a to znamená, že musíme umět zaměstnat nejen mladé, ale i starší kolegy. Potřebujeme víc flexibility, víc diverzity, víc respektu k různým životním fázím. Ten mix nám nakonec umožní být lepší firmou.
Víte, kde dnes působí Axel Hluchy, který vás před patnácti lety do Makra přijímal?
Ano, ještě nějaký čas působil v Makru v Thajsku, pak se pustil do vlastního podnikání. Dělá kávové nápoje a výrobky z konopí. Když jsem psal na LinkedInu, že nastupuji na pozici CEO, komentoval to slovy, že měl tehdy dobrý čich. To potěší.
Foto Libor Fojtík
