Ľubomír Vais působí v českém realitním byznysu již téměř tři desetiletí. Dnes se synem Jakubem staví stovky prémiových bytů v Praze a okolí.
Původně začínali s výstavbou a provozem domovů pro seniory, současná hodnota Vaisových projektů, které jsou momentálně ve výstavbě, přesahuje 300 milionů eur. Ty největší však na otce se synem teprve čekají. S cenovkou přes dvanáct tisíc eur za metr čtvereční nyní cílí na nejprominentnější skupinu Pražanů.
Zrovna jste se vrátil z dovolené na Sardinii. Jak oddělujete odpočinek od práce v rodinném podniku?
Ľubomír Vais: Kombinujeme jedno s druhým. Můžeme být na lodi, ale informace si předáváme – tedy většinou je dostávám od Jakuba, který je zapojenější v Praze, zatímco já jsem častěji pryč.
Jak mezi vámi vlastně funguje vedení společnosti?
Ľubomír: Povím příklad. Byl jsem s kamarády lyžovat a jeden z nich nám vyprávěl, jak pomáhá řídit velkou firmu, ale zároveň surfuje na pobřeží Austrálie, objevuje Aljašku… Ti, kdo ho neznali, se ho nemohli nezeptat, co dělá. „Chlapi, já vám jsem takový aktivní akcionář,“ řekl.
Takže už jste také přešel do role aktivního akcionáře?
Ľubomír: Přesně tak (smích). Ale zůstávám u všech důležitých věcí – i teď na lodi jsme se bavili hlavně o strategických věcech.
Například?
Ľubomír: O přizvání strategického partnera do našeho největšího projektu na Kladně. Jednali jsme o několika spoluinvestorech a také o různých formách jejich zapojení.
Jakub Vais: Kladno je projekt, jehož výše investice se pohybuje kolem čtyř miliard korun. Potřebujeme přidat další kapitál, zhruba sto milionů korun, takže se bavíme, zda do toho půjdeme sami, nebo najdeme partnera.
Jak daleko v těchto debatách jste?
Ľubomír: Ještě není rozhodnuto. Vždy musíme mít na začátku dostatek vlastního kapitálu, než splníme podmínky stanovené bankou, aby byla ochotna s financováním projektu pomoci. Proto když se zeptáte jakéhokoli developera, jestli se cítí být bohatý, odpoví vám, že je to těžká otázka. Každý den musí přemýšlet, kde vezme peníze na další projekt.
Nikdy není dost bohatý?
Ľubomír: Jasně, o tom je to pořád dokola.
Jakub: Buď musí mít fond, strategického investora, který chce kapitalizovat své vlastní peníze či peníze věřitelů, nebo pak pro každý projekt najde equity partnera a uvolní mu část kapitálu.
Ľubomír: Tím se nejen rozloží zisk, ale i stres. Víte, míra úspěchu a zisku je přímo úměrná stresu, ale také odvaze, kterou máte na začátku.
Developerem tedy nemůže být každý.
Ľubomír: Slovo developer je v českém prostředí stále tak trochu nadávkou – jsou to ti bohatí lidé, kteří zabírají veřejná prostranství, zeleň a vodní plochy… Přeji všem, kteří se odvolávají proti našim projektům a chodí s nataženou rukou a chtěli by sami vydělat „velké peníze“, aby zažili stres, který permanentně prožíváme my. Věřím, že by si to nepřáli.
Sám se pomalu přesouvám na vedlejší kolej a přenechávám tento úkol Jakubovi. Přece jenom mi přibývají léta a míra odolnosti se snižuje.
A míra stresu se zvyšuje?
Ľubomír: Developeři nyní zažívají největší stres za poslední roky, protože úrokové sazby jsou šíleně vysoké.
O kolik vám vyšší úrokové sazby prodraží projekty?
Jakub: Jsou to desítky procent ze zisku, které nám odtékají.
Cítíte stejný stres, Jakube?
Jakub: Moje vytrvalost musí být větší než otcova (smích). Ale také zažívám největší stres za sedmnáct let, co jsem ve firmě. Na druhou stranu je každý problém převlečená příležitost. I proto uvažujeme o přivedení strategického partnera, abychom rozpustili stres i náklady.
Pro které projekty jste se již rozhodli spojit s equity partnerem?
Jakub: Zapojili jsme soukromého investora do projektu Krčská zahrada a také do projektu Valmont u Máchova jezera. Menší fond je součástí Rezidence Mečíkova.
Domovy pro seniory
Ľubomír Vais vzpomíná na začátky s nostalgií v hlase. Zvláště když vypráví, jak se svými prvními obchodními partnery nakreslil a postavil vůbec první supermarket v Košicích nebo jak založil rockový klub Tuba na tamní Masarykově ulici, čímž si splnil studentské sny.
Když se však dostaneme k devadesátým letům a období mečiarismu, podmiňujícímu úspěch v podnikání politickými konexemi, je na jeho tváři znát zklamání.
„Zažil jsem rozčarování a šok, že očekávání, která jsme s partnery v té době měli, se vůbec nenaplnila,“ říká Ľubomír Vais. Po únosu syna tehdejšího prezidenta Michala Kováče ze Slovenska na konci devadesátých let raději odešel do České republiky.
Zde začal podnikat. Jeho synové Jakub i mladší Dávid byli zdatnými basketbalisty a po ukončení základní školy přišli za otcem do Prahy, kde začali nastupovat za basketbalový klub USK Praha.
„Se syny jsem sdílel vše, co jsem v té době v podnikání prožíval, protože jsem do Prahy přišel sám, bez přátel a spolupracovníků. Přirozeně jsem se jim svěřoval – a nějak je to vtáhlo do podnikání,“ směje se Ľubomír Vais na otázku, zda své syny cíleně připravoval na podnikání.
Kdy jste začali stavět a provozovat domovy sociálních služeb pro seniory?
Ľubomír: V České republice jsem začal podnikat v roce 1996. Nejdříve jsem obchodoval s hračkami a sportovním vybavením a o dva roky později založil společnost EBM, kde jsem se začal se věnovat realitám.
S dvěma kamarády ze studentských let, kteří mi v začátcích hodně pomáhali s financemi, jsme později začali realizovat myšlenku výstavby domovů pro seniory. A to byl ten největší stres! V letech 2011 až 2017 jsem byl permanentně pod tlakem.
Kvůli čemu nejvíc?
Ľubomír: Kvůli penězům, ničemu jinému. Přesvědčit banku o dlouhodobém financování je obtížné, zejména zajistit provoz, financovaný z několika zdrojů, včetně veřejných rozpočtů.
Později jste tuto část svého podniku prodal. Spadl vám kámen ze srdce?
Ľubomír: Určitě. Když v roce 2017 přišla nabídka, dlouho jsem o ní nepřemýšlel. Naší ambicí od začátku nebylo provozovat domovy sociálních služeb, ale rozvíjet je.
Jak jste nad prodejem přemýšlel?
Ľubomír: Původně jsme chtěli postavit asi patnáct zařízení pro seniory, provozující zhruba tři až pět tisíc lůžek. A ty následně prodat nějakému fondu jako balík.
Rakouská SeneCura se tehdy stala součástí francouzské společnosti Orpea a dostala za úkol vytvořit lídra mezi poskytovateli sociálních služeb na českém trhu. Přišla proto se zajímavou nabídkou. Navíc v roce 2016, rok před prodejem, se moji zmínění finanční partneři rozhodli vzít si zpět peníze, které do té doby do našich projektů investovali, a spolupráce skončila.
To mě dostalo pod velký finanční tlak, takže jsem neměl téměř žádnou jinou šanci než prodat, pokud jsem si chtěl zachovat zdravý rozum (usmívá se).
Jakub a Ľubomír Vais, otec se synem v čele EBM Group | Foto Ondřej Pýcha
Nabídka kupujících zohledňovala nejen hodnotu budov, které jsme postavili, a tedy i našeho podniku, ale také skutečnost, že kupovali dominantní postavení na trhu. Kromě nás koupili i dalšího poskytovatele sociálních služeb, kterému jsme v té době konkurovali, takže měli velký zájem nás získat a také si za to připlatili.
Cena za prodej měla dosáhnout tři čtvrtě miliardy korun, tedy asi třiceti milionů eur…
Ľubomír: Cena pro nás byla zajímavá a díky ní jsme se mohli věnovat naplno rezidenčnímu developementu. Samozřejmě jsme museli splácet dlouhodobé úvěry, které jsme si vzali. Zisk z celé transakce byl zajímavý, ale kdybychom na něm tvrdě nepracovali, dávno by byl „prožraný“.
Je dnes rozhodování o vstupu equity partnera těžší než v době, kdy jste část svého podniku prodával?
Ľubomír: Nechci, aby to znělo ustaraně, ale jakkoli je dnešní míra stresu možná objektivně vyšší, tehdy to pro mě osobně bylo těžší. Je to také o jiném rozhodování. A také jsme v lepší situaci a není důvod se tolik obávat o budoucnost jako tehdy.
Jakub: Máme více možností, už jen z hlediska financování: můžeme sáhnout po svých penězích i po těch od soukromých investorů, které pro ně zhodnotíme, vydáme emise dluhopisů, můžeme založit vlastní fond, můžeme přivést kapitálového partnera.
Nejsme pod tlakem, že bychom si museli vybrat některou z těchto možností. Naší hlavní motivací je růst. Můžeme si říci, že jsme spokojeni s tím, co máme, a nepotřebujeme provádět nové akvizice. Tím by nám odpadla část stresu, protože dosavadní projekty jsme si již dokázali finančně zabezpečit.
Cítíme ale, že na trhu je příležitost a že na to máme tým a chuť, že bychom i teď mohli udělat několik dalších projektů a potřebujeme na to více peněz, takže hledáme, odkud je získat. Dnes už nejsme ve stresu, zda partnery přivedeme, ale spíše v jakém čase. Jak kdysi řekl Václav Havel, cítíme, že trh má nyní „poněkud blbou náladu“.
Nálada na trhu
Co vše se na blbé náladě trhu podepisuje?
Jakub: Úrokové sazby jsou mnohem vyšší než dříve, inflace v České republice je jedna z nejvyšších v Evropské unii a nemovitosti se přestaly dramaticky prodávat – nejen rezidenční, ale i komerční.
Ľubomír: Na druhou stranu jde o momentální sentiment, který je dán rozhodováním České národní banky. Až se její úrokové „šťourání“ zmírní a sazby půjdou dolů, vše se rozjede a odložená poptávka se projeví naplno. Už teď jsou náznaky, že to bude dobré.
Na druhou stranu máte chuť růst…
Jakub: Protože věříme, že každý problém je převlečená příležitost a že tyto okolnosti nebudou působit dlouhodobě. Poptávka po bytech v Praze a okolí bude vždycky, a že se teď neprodávají, způsobí jen to, že v příštích dvou třech letech se bude muset prodat ještě více.
V Praze každoročně přibývají desítky tisíc obyvatel a potřeba bytů je nevyčerpatelná. A jsme to my, developeři, kdo jim bude muset a chtít sloužit.
Na druhou stranu je poptávka po bydlení v současné době uměle snižována. Česká národní banka poslala úrokové sazby na úroveň, kdy je pro většinu našich potenciálních klientů nedostupné financovat vlastní nemovitost.
Neplánujete snížit ceny, aby byty pro lidi dostupnější a vám se prodej více rozběhl?
Jakub: Na to není prostor. Kvůli vysokým úrokovým sazbám nám vzrostly náklady, které se opravdu pohybují v řádu desítek procent zisku projektu, a zároveň se zvýšily ceny stavebních materiálů a práce.
Developer nepracuje s marží desítek procent z obratu projektu. Přestože se má pohybovat kolem deseti procent, nemáme prostor k dramatickému zlevnění. To bychom se dostali do červených čísel a nemuseli bychom stavět vůbec.
Jak přistupujete k vyplácení dividend?
Ľubomír: Podle potřeby. To je také výhoda rodinného podniku. Naposledy jsem si jako stoprocentní vlastník všech firem vyplácel dividendy v roce 2019 a od té doby ne. Když peníze nepotřebujeme, snažíme se je nechat ve firmě, přece jen je nejlepší, aby fungovaly tam.
Nedávno jste prodal podíl v jedné ze svých společností mladšímu synovi Dávidovi. Proč?
Ľubomír: Donedávna jsem vlastnil devětačtyřicet procent Logport Development, ale svůj podíl mu prodal, takže Dávid je nyní jediným vlastníkem. Můj zájem byl zůstat, ale postupně jsem se začal střetávat s našimi rozdílnými zájmy – ne v osobní rovině, ale v rovině manažerské.
Například jsem za Dávidem přišel, aby nový projekt navrhla a postavila moje firma, ale syn chtěl své projektanty, své manažery a svou stavební firmu. Já ho chápu, on si jde svou cestou a chce po ní jít sám. Pokud se ale v budoucnu naskytne příležitost ke spolupráci, nebudu se bránit.
Jsou to okamžiky, kdy rodinný podnik naráží na korporátnější strukturu?
Ľubomír: Přesně tak. Proto jsme se s Dávidem dohodli, že mu svůj podíl prodám. Nechceme si kazit rodinné vztahy, to je jasné, ty jsou pro nás nade vše. Dávid má svůj vlastní směr, a i když jsme spolu dělali spoustu věcí už od střední školy, má v podnikání svou hlavu.
V tom je mi možná mentálně podobnější, bohužel. Zatímco s Jakubem se spíše doplňujeme, s Dávidem docela narážíme na naše ega. Nakonec jsme ale s Dávidem uzavřeli dobrou obchodní dohodu, která dává smysl oběma stranám a je výhodná pro obě strany.
Můžete být konkrétnější?
Ľubomír: Dávid nám vrátil vše, co jsme do jeho firmy investovali, což bylo asi osmdesát milionů korun, a při podpisu smluvní dokumentace o převodu akcií zaplatil EBM i celou kupní cenu.
Zároveň jsem Jakubovi prodal devětačtyřicetiprocentní podíl v EBM, takže jsem to trochu spojil s budoucím majetkovým vypořádáním. Aktuální bude, počítám, zhruba za třicet let. (smích)
Jaká byla cena za prodej v Logportu?
Ľubomír: Řeknu jen, že kdybych prodával podíl někomu jinému, chtěl bych třikrát tolik. Ale i tak jsme v rámci trhu dosáhli zajímavého zisku, který nám pomůže v dalších projektech.
Vraťme se do doby, kdy jste předával svou pozici generálního ředitele Jakubovi. Měl jste pro něj spoustu rad?
Ľubomír: Mám nutkání mu radit pořád, i když už to možná nepotřebuje. (směje se) Takhle rozdělení jsme teprve poslední dva roky. Předtím jsme měli různé role i více firem, takže Jakub trávil většinu času s tou, která se zabývá architekturou a designem.
Rozvíjet ji začal v roce 2010, pár let po maturitě, a postupně dostával více prostoru k jejímu dotváření. Bylo to období, kdy jsem radami nešetřil. Jakub má ego, možná to ze začátku bral jako kritiku, ale já to tak nemyslel, bylo to spíš doporučení.
Jakub: Na rozdíl od jiných rodinných firem, které jsou na trhu déle a kde děti přebírají firmu po svých rodičích, jsme firmu po restartu v roce 2010 vybudovali společně. Začínali jsme pronájmem malého rodinného domku za Prahou, kde dole bydlel Dávid a nahoře jsme měli dvě místnosti, naše kanceláře.
Neměli jsme žádné zaměstnance. Nejdřív jsem měl na starosti projekci, pak vývoj, až teď to řídím celé já. Firmu znám z různých úrovní, což je velká výhoda, že jsem nepřišel, když už měla sto lidí a byla na trhu dvacet let. Postupně jsme se rozrůstali a já viděl, jak otec dělá některé věci.
Měl jste, Ľubomíre, pro syna nějaké motto?
Ľubomír: Byla tam jedna věc…
Jakub: To jsem zvědavý, jestli řekneš to samé, co napadlo mě.
Ľubomír: Třikrát chtít.
Jakub: Přesně tak!
Ľubomír: Pokud chcete být úspěšní, můžete na začátku něco chtít, ale chtít nestačí, abyste skutečně uspěli. Musíte to chtít, chtít a chtít. To jsem říkal Jakubovi.
Dívej se dopředu, a když něco chceš, musí tam svítit velký neon, který ti říká, že to chceš, chceš, chceš. To jsem říkal často, když jsme firmu budovali.
Přestože se s Jakubem vzájemně doplňujete, jsou nějaká témata, na kterých se neshodnete? Máte například nějaké ideologické rozdíly?
Jakub: Nemyslím si, že bychom měli velké rozpory, naše směřování je velmi podobné. Někdy se lišíme v tom, jak bychom k dané věci přistupovali, ale dneska už to vykomunikujeme. Strategické věci řešíme společně, ale otec už mi do výkonu nezasahuje. Vnímám ho spíše jako přítele na telefonu. (směje se)
Ľubomír: Aktivního akcionáře!
Jakub: Můžu mu zavolat a něco si potvrdit. Když potřebuju, řekne mi svůj názor. Je velmi příjemné mít někoho, kdo mě dokáže podpořit. Někdy je žádoucí, že otec nemá takový „vhled“ do každodenního fungování, protože pak přijde na způsob, jak vyřešit problém, se kterým jsem si dlouho nevěděl rady. Jindy si zase uvědomuji širší souvislosti lépe než táta.
Ale nedokážu si představit, že bychom byli dva na stejné pozici, to by nefungovalo a docházelo by k hádkám.
Vzpomenete si, kdy jste se naposled neshodli?
Ľubomír: No, chtěl jsem si koupit novou loď.
Jakub: (smích) Ano, to jsem mu rozmluvil.
Úspěšné roky
Mezi lety 2020 a 2021 hodnota projektů ve vašem portfoliu výrazně vzrostla, z jedné na šest miliard korun. Čím to bylo?
Jakub: V té době jsme udělali několik akvizic nových projektů, hodně jsme toho nakoupili, přidali jsme téměř vše, co máme v současné době aktivní. Ať už to byla Krčská zahrada, Villa Resort Beroun, oba projekty na Kladně… Vloni jsme pak získali Rezidenci Mečíková a Valmont u Máchova jezera.
Máte mezi svými projekty nějaké oblíbené, které pro vás byly výjimečné?
Jakub: Myslím, že Erbenova rezidence. Projekt, který byl velmi riskantní a nakonec velmi úspěšný. Na začátku to bylo architektonicky náročné, celý rok jsme jenom kopali svah, museli jsme vykopat spoustu zeminy a vše precizně navrhnout.
Vzpomínám si, jak jsem stál dole pod svahem, sledoval ostatní domy nad ním a doufal, že to všechno nespadne. (smích) Samozřejmě přeháním, ale naši stavební inženýři to museli mít opravdu dobře spočítané.
Usilovali jsme o nejluxusnější rezidenční zástavbu v Praze a přinesli dvou- až třípodlažní dvojdomy s nádherným výhledem na Vyšehrad. Máme tam ještě dva neprodané byty, ale klientela je. Byli jsme odvážní a vyplatilo se, proto bych projekt nazval srdcovým.
Jaká byla prodejní cena nejdražšího bytu?
Jakub: Přes čtyřicet milionů korun, takže jsme se dostali přes 300 tisíc korun za metr čtvereční, což je velmi slušné.
Jaké byly tehdy ceny konkurence?
Jakub: Když jsme začínali s výstavbou Erbenovy rezidence, pohybovaly se ceny běžně kolem 110 tisíc korun za metr čtvereční, dnes je to u novostaveb zhruba 148 tisíc korun.
Takže jste prodávali výrazně dráž, než bylo na trhu obvyklé.
Jakub: Ano, dokonce i v segmentu luxusních nemovitostí. Díky tomuto projektu jsme se dostali mezi špičkové developery v rezidenčním sektoru. Všichni v Praze ho znají, je zajímavý a velmi osobitý. Projekt na Kladně nás může posunout dál podobným způsobem.
Co musí mít lokalita, aby pro vás byla zajímavá?
Ľubomír: Developer v Praze se řídí dostupností MHD, to je zásadní, protože doprava v Praze je šílená. Krčská zahrada má v tomto ohledu výhodu, protože je přímo nad stanicí metra – proto musíme udělat speciální úpravy, metro rezonuje. Lidé to pak budou mít na zastávku pár metrů.
V širším centru Prahy se pak developer snaží vytvořit prostor, ve kterém lidé nebudou mít pocit, že žijí na sídlišti, ale – když to přeženu – na zahradě.
Takže není to všechno o lokalitě, jak se říká v realitním byznysu?
Ľubomír: Realitní makléři říkali „lokalita, lokalita, lokalita“. Projekt by však měl mít, alespoň podle našeho názoru, nějakou přidanou hodnotu, díky které lze ospravedlnit nadprůměrnou cenu za metr čtvereční. Takto přemýšlíme vždy.
Kladno bude městotvorný projekt, který je fantastický i z hlediska dopravy a spojení s Prahou po železnici. Krč má přidanou hodnotu v podobě zahrady. Erbenova rezidence je na úžasném místě.
Uvědomujeme si, že produkt developera ovlivňuje život lidí po několik generací, vytváří domov, pracovní prostředí, prostor pro nakupování. To vše ovlivňuje lidské myšlení a chování.
Druhotnou, ale nikoli druhořadou rolí developera je pomáhat zdravě formovat společnost, zejména v našem postsocialistickém období.
Plánujete letos rozšířit portfolio?
Jakub: Vyhodnocujeme několik lokalit, ale zatím nejsme tak daleko, abychom mohli nějakou podepsat. Na konci května jsme získali Jinočany a myslím, že letos už nic dalšího nestihneme. Určitě ale budeme akvitovat příští rok.
Praha se zásadně rozroste
Stále sázíte na to, že se Praha jako aglomerace spojí s částí Středočeského kraje?
Ľubomír: Částečně se to už děje, tendence je jasná. Praha bude pro standardního klienta stále méně dostupná. Poptávka po bydlení v okolí se proto bude zvyšovat a uvědomujeme si to nejen my, ale i další a významnější developeři, kteří se v regionu angažují – Finep, YIT, Getberg…
Předpokladem je, že v regionech kolem Prahy budou tisíce lidí, potřebující bydlení a dojíždějící za prací. Středočeský kraj má potenciál se do roku 2040 rozrůst o třicet až pětatřicet procent, z dnešních 2,6 milionu na téměř čtyři miliony obyvatel.
Jakub: Buď jsou to lidé, kteří si nebudou moci dovolit byt v Praze, protože už teď jsou extrémně drahé a budou ještě dražší, nebo naopak ti, kteří si koupí nebo postaví něco většího a budou v rodinném domě. I to si v hlavním městě může dovolit jen malé procento obyvatel, jinak všichni musí za Prahu.
Přemýšleli jste někdy o diverzifikaci mimo rezidenční nemovitosti?
Ľubomír: Těsně před pandemií jsme byli velmi blízko aktivaci dvou kancelářských projektů, ale nakonec do toho nešli – ne kvůli situaci na trhu, ale komplikacím na straně prodávajícího.
V současné době však neuvažujeme, že bychom se vydali tímto směrem. Zajímá nás spíše komerční rozvoj, například v oblasti logistiky. Musí se však jednat o projekty, o které Dávid nebude mít zájem. Nechci, aby si navzájem podřezávali větve.
Láká vás ještě něco jiného?
Ľubomír: Nejintenzivnější je asi nájemní bydlení, i když to nyní při těchto úrokových sazbách stanovených národní bankou není možné.
Jakub: Jako developeři se na vše díváme dost oportunisticky. Ať už jsou to kanceláře, retail, nebo logistika. Pokud nám to dává smysl, podíváme se na to.
Ľubomír: Stále bych chtěl stavět nemocnici, ale všichni mě od toho odrazují. (smích)
Do čeho rádi investujete?
Ľubomír: Nejvíce mě baví investovat do firmy, i teď jsou peníze z prodeje Logportu stále v ní, ale pokud si mám vybrat, do čeho investovat své soukromé peníze, tak je to hlavně rodina. Mám čtrnáctiletou dceru, která studuje na soukromé škole a jednou se chce dostat na Harvard. Investice do vzdělání se vždycky vyplatí.
Mám nějaké nemovitosti a také malou vinárnu nedaleko domu v Kunraticích. A také tři byty v rakouském Schladmingu, které jsou jen pro naše rodiny – jeden má Jakub, druhý Dávid a třetí já.
A ještě máte loď…
Ľubomír: Mám dvaadvacetimetrovou loď, kterou kotvím na Sardinii, ale jednoho dne bych si rád koupil tu novou. (smích)
Jakube, co dělá radost vám?
Jakub: Moje dvě děti. Baví mě sledovat, jak se každý den učí něco nového. Na Sardinii se teď učily plavat a potápět, radost je pozorovat. Většinu času mimo firmu proto rád trávím s rodinou.
Ať už je to s dětmi a manželkou, nebo s Dávidem ve Schladmingu, když se sebereme a jdeme společně hrát golf nebo závodíme na kolech. I když jsme s rodinou v práci, má pro nás velký smysl trávit spolu čas i mimo ni.
