Na první pohled vypadá tento přístup efektivně: firmy rozjíždí co nejvíce projektů a vytěžují své zaměstnance na maximum. Čím víc projektů, tím větší šance na úspěch. Tlak na výkon a tříštění pozornosti ale přináší odvrácenou stranu – zaměstnanci jsou zahlcení, a nakonec jako by neměli čas vůbec na nic. To vede k jejich vyčerpání i demotivaci a místo toho, aby firmy posouval dopředu, je tento přístup zásadně zpomaluje.
„Firmy neumí projekty zabíjet,“ říká Radka Dohnalová, zakladatelka a partnerka leadership společnosti Atairu. „Zaměstnanci pak tráví spoustu času činnostmi, které nemají z pohledu strategie firmy vysokou přidanou hodnotu,“ dodává.
Podle průzkumu Atairu cítí přehlcení z obrovského množství projektů a aktivit celých devět z deseti zaměstnanců. Závratně vysoké číslo navíc ještě umocnila pandemie covidu, která přinesla další tlak na rychlost a inovace.
Firmy se musely velmi rychle přizpůsobit dramaticky změněným podmínkám, pokud chtěly nejen přežít, ale krize využít k novému růstu. „V nové situaci tak organizace začaly hledat nové cesty, což jim zabralo spoustu času a úsilí a ten, kdo to na sobě pocítil nejvíc, byli samozřejmě zaměstnanci,“ popisuje Petr Havlíček, druhý z partnerů Atairu. „Ti se cítili přetíženi z obrovského množství projektů a aktivit a nezbyl jim pak čas zabývat se inovacemi, experimentováním nebo vylepšováním své práce,“ vysvětluje Dohnalová.
Nejde přitom o problém, který se týká pouze českých firem. Obavu z přehlcení lidí napříč organizacemi vyjádřil i americký kouč a autor Dave Crenshow, který se ve svých knihách zaměřuje právě na zvládání množství projektů a práce, kterému dnes zaměstnanci na celém světě čelí. V jedné ze svých knih napsal, že time management je mrtvý, skutečným oříškem je dnes management soustředění, tedy toho, jakým projektům věnuje firma čas a které naopak pošle k vodě.
Podle Radky Dohnalové je problém především v tom, že organizace často nemají jasně a srozumitelně definované strategické směřování. „A pokud už nějaký strategický dokument mají, nevěnují dostatečný důraz tomu, aby se zaměstnanci na všech úrovních soustředili jen na činnosti, které této strategii odpovídají,“ říká. Firmy podle ní mají příliš velké množství priorit a s nimi i nezvladatelně dlouhý seznam úkolů.
Jaké je řešení? Podle expertů z Atairu je to především jasné a konkrétní vymezení klíčových aspektů firemního směřování tak, aby manažeři i každý jednotlivý zaměstnanec věděli, čeho chce firma dosáhnout a jak jeho činnost k naplnění této strategie přispívá. „Pracovali jsme totiž i s firmami, které sice strategii mají, ale rozepsanou na více než dvaceti hustě popsaných stranách, nebo s firmami, kde si zaměstnanci pod strategickými hesly neuměli nic konkrétního představit,“ vysvětluje Petr Havlíček.
„Dobře k tomu slouží formát takzvaného one-pageru, tedy jednostránkového, často grafického dokumentu, který firmy přiměje definovat opravdu jen ty nejvíce relevantní oblasti. Firmy tak díky němu omezí počet zajíců, které chtějí opravdu pronásledovat, a navíc vytvoří jasný strategický rámec, pomyslný koridor, kterým tihle zajíci pak běží stejným směrem,“ radí specialista na leadership.
Takzvané one-pagery využívají například i ve společnosti GoodData zakladatele Romana Staňka, jednoho z nejúspěšnějších Čechů v Silicon Valley. „Týmy u nás tráví strategií jeden den týdně. Používáme metodiku one-pageru a z něho plynoucích strategických dokumentů, například dlouhodobé produktové roadmapy,“ popisuje Radovan Janeček, viceprezident v GoodData.
„Prioritizace je těžká vždy. Strategie tento proces významně usnadňuje, protože se dá v diskusích využít v momentě, kdy se rozhodujeme mezi více možnostmi. Nejtěžší je, aby všichni klíčoví hráči sdíleli stejné priority a chápali jejich důvody. Pokud se vám tyto hráče podaří zahrnout do tvorby celkové strategie, máte napůl vyhráno,“ dodává.
Zásadním momentem však pořád zůstává ochota vzdát se projektů, ve které firma původně vkládala naděje. „Prioritizaci totiž většinou chápeme jako časové uspořádaní projektů – dřív děláme ty důležitější, ty méně důležité jen odkládáme. Opravdová prioritizace ale spočívá v ukončování projektů. A to nám zatím příliš nejde,“ uzavírá Radka Dohnalová.
