Šéf skupiny Digital People Milan Polák má za sebou pořádně náročné dva roky. V červnu 2020 začal vést problémový Zoot, který balancoval na hraně bankrotu, a začal s jeho ozdravnou kúrou, která až nyní začíná přinášet své plody. „To, s čím jsem do Zootu před téměř dvěma lety přišel, byl selský rozum,“ říká k tomu šestatřicetiletý rodák z Klášterce nad Ohří.
Bývalý model založil před dvanácti lety módní značku Different. Ta se poté stala součástí skupiny Digital People, ve které jsou dnes značky Zoot, Bibloo, Different a Urban Store a která má dvoumiliardové tržby. Skupinu Polák spoluvlastní s investiční skupinou Natland skrze společnost Company New.
A letos v lednu do ní vstoupila slovenská e-commerce skupina Across a ovládla podíl 50,01 procenta. Polákovi tak nyní připadají přibližně čtyři procenta skupiny. Ve funkci jejího CEO nicméně stále zůstává a letos s ní má po boku nových vlastníků velké expanzní plány, které by ji konečně měly přivést i do zisku.
„Budeme mít dvě vlajkové lodě. V zahraničí to bude Bibloo, které se chystáme jako značku silně budovat v mnoha zemích Evropy. Pro český a slovenský trh bude vlajkovou lodí Zoot, který je tu lovebrandem,“ přibližuje novou strategii Digital People ve vůbec prvním velkém rozhovoru po akvizici Milan Polák.
Šéf a spoluvlastník skupiny Digital People Milan Polák.
Byl slovenský Across e-commerce jediným zájemcem o vstup do Digital People?
Měli jsme více poptávek. Across e-commerce nám ale přišli nejzajímavější. I z toho důvodu, že to nebylo jen o tom, že nám dají peníze a budou koukat, co s nimi uděláme. V e-commercovém světě mají už investice a my chtěli tvořit tým s někým, s kým budeme moci skokově posunout náš byznys a zároveň jako parťáci dlouhodobě směřovat ke společným cílům.
Byli si vědomi toho, že Natland provedl Zoot reorganizací, pak jsme přežili pro módu nelehkou dobou covidu a spojili dohromady čtyři velké e-shopy Bibloo, Zoot, Different a Urban Store do největší české módní skupiny. A tehdy to pro ně začalo být zajímavé.
Díky Bibloo jsme získali velký potenciál v zahraničí. Bibloo totiž ze sedmdesáti procent funguje na zahraničních trzích. To Different taky, ale ten je podstatně menší. Najednou jsme tak pokrývali celý region střední a východní Evropy a pro Across e-commerce se najednou ukázal náš potenciál v tomto regionu.
Mění se po akvizici vaše pozice ve firmě?
Má pozice zůstala, jsem stále CEO skupiny Digital People a jsme domluveni, že budu i nadále. Ale trochu se v rámci společnosti mění zaměření mojí pozornosti. Dříve jsem se snažil starat úplně o vše, protože jsme neměli provozního ředitele. Bylo to tedy pro mě vcelku složitější.
Nyní se ale více soustředím na strategii a brand. I proto, že si myslíme, že Zoot je stále lovebrand, a mě ze své podstaty strašně baví vymýšlet a dělat přesně ty věci, které zákazníkům náš lovebrand ještě více zaryjí pod kůži. A to samé platí pro Bibloo v zahraničí.
Jak velkou skupinu Across kupoval? Tedy její polovinu…
Kupovali polovinu skupiny, jejíž obrat se pohybuje kolem dvou miliard korun. Už to tedy není žádný malý hráč. Bibloo, které je známé spíše v zahraničí, má podobné tržby jako Zoot. Takže to jsou dvě největší lodě ve skupině. UrbanStore je známý v Česku ve sportovnější módě. Different je hlavně v zahraničí, ale s obratem sto milionů korun jde o nejmenší loďku v našem módním přístavu.
Jak rychle chcete teď růst?
Máme strategické cíle, hlavně pokud jde o zahraniční expanzi, obchody a zlepšení zákaznického zážitku. Dnes nám cizí země tvoří čtvrtinu obratu, během několika měsíců bychom ale rádi dosáhli na polovinu.
Máme sklad, ve kterém je 1,2 milionu kusů oblečení od celkem tří set značek, máme kvalitní e-shop, kde probíhá zásadní IT transformace, aby všechny značky běhaly na jedné platformě, a do toho jsme v Evropské unii, která má velké kouzlo v tom, že můžeme jednoduše prodávat do jakékoliv členské země.
Chceme mít v každé jednotlivé zemi area manažera, chceme se na vše dívat jinak, než jen že přeložíme stránky do daného jazyka, spustíme výkonnostní kampaně a budeme čekat. Do každé země chceme jít s brandovou kampaní, někde řešíme i televizní kampaň, aby byl vstup mnohem akčnější než doposud.
S expanzí máte zřejmě i cíle navýšit tržby…
Určitě. Letos jsme náš byznysplán nastavovali rozumně. Velký růst za cenu, že bychom vše proinvestovali do performance marketingu, abychom se mohli kasat na konferencích velkou tržbou, to letos není náš cíl.
Tržby v plánu jsme si nastavili samozřejmě vyšší než minulý rok, ale ne nějak přehnaně. Daří se nám plán už několik měsíců po sobě plnit při dobré marži a rozumných marketingových nákladech.
Žádné zádrhely?
Poslední měsíce jely dle plánu, ale únor nám v posledním týdnu logicky pokazila nálada kolem napadení Ukrajiny. Módní brand podobnou situaci vždy obecně odnese mezi prvními. Do toho influenceři stopli příspěvky, protože také nechtěli v této době propagovat nové šaty. A celkově klesla návštěvnost lifestyle webů.
My jsme hned uspořádali naši velkou prodejní akci Zootlet a prodali na něm přes osm tisíc kusů oblečení za skvělé ceny a celý výtěžek přes 1,3 milionu korun poslali na pomoc Ukrajině.
Nicméně, na rovinu řeknu, že jsme nesplnili v únoru náš měsíční plán, a to o tři procenta. Začátek března byl také složitý, ale teď už se nákupní nálada zákazníků zlepšuje, k čemuž přispívá i počasí a příchod jara. Lidi už si zase dělají radost a z té módní je nejhezčí výběr na Zootu. A my jako firma ještě tvrději makáme, abychom vše zvládli a dohnali.
Takže splníte letošní plány?
Myslím, že trend se vyvíjí dobře. Plány bychom tak měli plnit a firma bude v zisku. Pokud samozřejmě nepřijde zase nějaká bláznivá událost.
Skupina Digital People bude v zisku až letos? Loni se to nepodařilo?
Cíl dostat se do zisku jsme měli už minulý rok, přesněji minimálně v druhé polovině loňského roku. Nicméně v létě jsme se rozhodli pro akviziční růst a přikoupili jsme do skupiny Bibloo a Urban Store. Znamenalo to však, že jsme pár měsíců platili dva sklady, dojížděly nám některé smlouvy s dodavateli, měli jsme dva ateliéry, dvě IT oddělení.
Šli jsme navíc cestou fúze všech firem ve skupině, což znamenalo mnoho auditů a neuvěřitelný tříměsíční sprint celého týmu. A plán zisku tak byl cíleně upraven. Dnes už máme sestěhovaný jeden sklad v Říčanech, odkud nyní obsluhujeme vše a všech jedenáct zemí, ve kterých děláme lidem radost módními kousky.
Ale teď máme kormidlo nastaveno dobře a ten kurz musíme držet dál.
Z toho, co říkáte, nabývám dojmu, že letos žádná akvizice z vaší strany nebude. Nebo to nemůžete vyloučit?
Nevylučuji to. Já už nevylučuji nic. Ani minulý rok jsem si nemyslel, že nějaká akvizice připadá v úvahu. Samozřejmě ale covidová situace z posledních dvou let udělala své a akviziční příležitosti se neustále objevují.
Pokud bych to tedy měl shrnout. Není to tak, že bychom cíleně a aktivně hledali, protože nejdříve chceme doladit spoustu rozeběhlých transformačních procesů.
Jak se v covidu proměnil trh módy?
Podle mě se rapidně změnil v tom, že spousta lidí, kteří dříve neuvažovali, že si koupí něco na internetu, to najednou udělala. Seděli doma a nic jiného jim nezbývalo.
Nicméně móda šla v závěsu té obrovské výhody být e-commerce firmou. Protože móda se nosí někam a ono se nechodilo nikam. Když to přeženu, tak na online meetingy potřebujete jen košili a trenky. My bychom ale potřebovali prodávat i boty, kalhoty, saka a podobně.
Co lidi kupovali?
Obrovský trend byl v teplákových soupravách. Nikdo z nás nečekal, že je lidi začnou nosit všude. Zvedl se i prodej spodního prádla, což pro mě bylo vcelku překvapením, ale lidé doma asi chtěli vypadat dobře pro svoje partnery. A podle počtu dětí z období lockdownu to asi fungovalo.
Bohužel nejvíce na frak dostaly boty na podpatku, šaty a kabelky. Prostě klasické dámské věci do kavárny, práce nebo baru. A zároveň tři jinak nejsilnější a nejplnější kategorie na Zootu.
V souvislosti s vámi se mluvilo o spojení s Karou, která patří také Natlandu. Vidíte mezi vámi synergie?
Já jsem nyní v dozorčí radě Kary a snažíme se si synergicky pomáhat. Kaře věřím, je to skvělá česká značka, která tu má své místo. Paradoxně se však prodává skvěle i v zahraničí, kde ji lidé neznají. A to nejde o levný produkt, ale jako by zákazníci poznali její kvalitu už jen z fotky. Lidi ji oceňují i v Rumunsku, Chorvatsku nebo Slovinsku. Tedy v zemích, kde bychom dříve vůbec neřekli, že by Kara mohla být úspěšná.
A co Pietro Filipi? Stále vás zajímá?
V této chvíli už je známo nové ocenění známek na nějakých 16 milionů korun.
A to je nyní to klíčové, o co se u Pietra hraje…
Ano, bez ochranné známky se totiž nedá vyrábět. Pietro Filipi je něco, kde jsme sledovali, jak se situace vyvíjí. U Pietra jde o hodně složitější vztahy než v případě Kary. A nyní přemýšlíme, jak dál.
Dávalo by tedy smysl mít Pietro Filipi ve vašem portfoliu?
Máme vlastní privátní značku Zoot.lab, pod kterou vytváříme své vlastní kolekce. Výhodu máme v tom, že máme data o tom, co se přesně prodává a co ne. Můžeme tedy vyrábět módní kousky, o které je největší zájem. Máme linku, máme výrobu, máme designérku, máme zkrátka vše, co potřebujeme, abychom teoreticky mohli provozovat třeba Pietro Filipi. Ale uvidíme.
Jaký byl váš recept na úspěšnou otočku Zootu, jehož osud visel na vlásku?
To, s čím jsem do Zootu před téměř dvěma lety přišel, byl selský rozum. Fungovalo mi to v Differentu, a tak jsem to chtěl replikovat. Nebylo to tak snadné, jak jsem čekal, ale ten základ a selský rozum i teď jednoduše spočívá v tom, nakupovat krásné a kvalitní oblečení a prodávat jej s dobrou marží. A až kolem toho stavět další věci.
Navíc jsem do Zootu přišel v době covidu, kdy šlo všechno dolů. Co se ale dá dělat jiného než si vyhrnout rukávy a přepnout nastavení mysli na ještě o kousek radikálnější. Věděl jsem prostě, že vše musíme zvládnout i za cenu fakt těžkých rozhodnutí a mnoha propocených košil.
Začali jsme tedy odřezávat zbytečné části Zootu, detailně jsme zkoumali dodavatelské faktury, protože jak byla firma velká, tak se samozřejmě mnoho drobností ztrácelo v překladu. Dříve měl Zoot zhruba sedm set lidí, tento počet jsme postupně snížili až na 130 a stavěli to znovu odspoda. Teď už jsme zase větší a v celé naší skupině Digital People nyní pracuje kolem 250 lidí.
Největší bolístkou byl ale vysoký poměr vratek, že?
Ano. Mít vratku přes osmdesát procent, jako měl tehdy Zoot, prostě nemůže fungovat. Respektive bývalí manažeři Zootu měli spočítáno, že s takto vysokými vratkami se byznys začne vyplácet při objemu tržeb na hodnotách tří až čtyř miliard korun. K tomu se ale nikdy ani nepřiblížili.
Takže jsme spustili takzvané zodpovědné nakupování, začali jsme lidem férově vysvětlovat, že když mají vratku vyšší než padesát procent, tak přijdou o různé výhody. Naopak, když budou mít vratku pod padesát procent, dostanou výhody ve formě slev nebo možnosti si věci vyzkoušet bez placení předem. To lidi hecovalo k tomu, aby sami postupně vratku snižovali.
V opačném případě někteří zákazníci tak trochu zvlčí, nic je ve vracení zboží nebrzdí. Pak se vyskytovaly případy, kdy si byl zákazník schopen objednat oblečení za 250 tisíc, vše si dal naposílat a nechal si věci za jednotky tisíc. My ale máme jednu z firemních hodnot udržitelnost a tohle je prostě i proti rozumnému chování k naší planetě.
Snížili jste i počet výdejen radosti?
Tento koncept je pro nás stále hodně podstatný kvůli možnosti vyzkoušet si oblečení rovnou při vyzvednutí a nemuset běhat s balíky tam a zpátky. Zkoušení rovnou při vyzvednutí je naší velkou výhodou, ale musí vše fungovat skvěle pro zákazníka a současně rozumně pro firmu.
Změnili jste i strategii?
V krajských městech chceme jít cestou super zážitkových prodejen, kde se budeme setkávat s našimi zákazníky a influencery. Místa, kde bude móda zábavou. Na to se fakt těšíme.
Kolik výdejen tedy nyní máte?
Čistě našich prodejen, kde si lze vyzvednout a vyzkoušet objednané módní kousky, v tuto chvíli máme tři, těch ostatních ale máme dalších 120.
Mluvil jste o krajských městech. Dostanou se na řadu i menší okresní?
Na to je zatím čas. Možná i menší města budou dávat smysl, ale musíme na vše jít postupně.
Zoot má dnes tržby na jaké úrovni?
Jde o nějakých 800 milionů korun, stejně tak Bibloo, Urban Store 300 milionů a Different nějakých sto milionů korun. Dohromady to dává ty dvě miliardy. Zásadní skok chystáme na Bibloo díky strategii chystané expanze do zahraničí.
A expanze přijde na řadu až příští rok?
K té dojde už letos, ty projekty už běží. Máme v plánu se zaměřit na východ, což je pro nás nyní nejzásadnější směr. Chceme ale posilovat i západnější trhy a otevírat i zcela nové země. Takže strategie je postavena na třech pilířích a už je v běhu.
Stejně jako naše další projekty, na kterých pracujeme a které mají zase vcelku selsky jednoduché cíle. Je to skvělý výběr módy a designu pro každého, nové kategorie a parádní uživatelský zážitek. A to vše budovat nejen v Česku, ale i dalších zemích Evropy.
