AI se stala nejrychleji adoptovanou technologií v historii. Otázkou už není, zda ji firmy budou používat, ale které z nich ji dokážou proměnit v konkurenční výhodu. „AI mění pravidla hry, protože mění místo, kde v organizaci sídlí inteligence – stěhuje se přímo do práce. Odpovědnost za ni ale zůstává na lidech. Na lídrech. A tu nelze delegovat,“ říká Barbora Paulovič Deckerová, prezidentka Microsoftu pro region Central Europe & Central Asia.
O AI se hodně mluví. Kdybychom ale chtěli získat trochu komplexnější pohled, co by nám prozradily statistiky?
Nejlepší obrázek dnes nabízí Microsoft Work Trend Index, výzkum mezi 31 tisíci lidmi v 31 zemích. Ukazuje, že AI už není technologický trend, ale manažerská realita. Až 81 procent lídrů očekává, že AI agenti budou součástí jejich strategie již během následujících dvanácti až osmnácti měsíců.
Zároveň vidíme rostoucí tlak na produktivitu, zatímco každodenní práce zůstává zahlcená operativou. Právě proto se AI prosazuje tak rychle. Ne jako náhrada lidí, ale jako nástroj, který odstraňuje rutinu a vrací lidem prostor pro přemýšlení, rozhodování a práci odpovídající jejich expertize. Data totiž naznačují, že dnes nemáme krizi talentu, ale trpíme nedostatkem soustředění.
Jak rychle se vlastně AI ve firmách rozšiřuje?
Nejnovější data ukazují, že adopce generativní AI zrychluje, zároveň však zůstává velmi nerovnoměrná, zejména mezi globálním severem a jihem, uvádí AI Diffusion Report. Česko (30,1 procenta produktivní populace) a Slovensko (26,1 procenta) už nepatří mezi začátečníky, stále ale nejsou mezi lídry. To však není to nejdůležitější.
Skutečná otázka nezní, kolik lidí AI používá, ale zda jej firmy dokážou proměnit ve vyšší produktivitu, lepší rozhodování a nové způsoby práce. Samotná adopce totiž neurčuje vítěze. Určuje pouze tempo změny. O tom, zda se AI stane konkurenční výhodou, rozhodne připravenost organizací měnit procesy, způsob práce a styl vedení.
Co vlastně máme na mysli, když mluvíme o skutečném využití AI ve firmách?
Nejde jen o vyhledávače nebo asistenty, kteří najdou informaci či splní jednoduchý úkol. Nová generace AI rozumí kontextu práce, propojuje data napříč systémy a dokáže převzít část samotné exekuce. Posun je zásadní: z „najdi odpověď“ se stává „udělej práci“. A právě schopnost přehodnotit, kdo co dělá a jak se přijímají rozhodnutí, bude v příštích letech rozhodovat o konkurenceschopnosti firem.
Mluví se také o tom, že se všichni staneme manažery, protože budeme muset řídit své agenty. Co to znamená?
Nová role, která se před námi otevírá, není technická, ale manažerská. Každý z nás se postupně stává „šéfem“ vlastních AI agentů. Nejde o to umět je programovat, ale umět jim zadat cíl, poskytnout kontext a vyhodnotit výsledek.
Dnes jsme většinou ve fázi člověka s asistentem. AI připraví podklady, shrne e-maily nebo navrhne prezentaci. Stále častěji se ale posouváme do fáze týmů lidí a agentů, kde obchodní agent přes noc kvalifikuje leady, projektový agent průběžně sleduje rizika a termíny a výzkumný agent připravuje podklady pro rozhodování. Postupně se tak přesouváme od vykonávání práce k jejímu řízení.
Nejzajímavější je však třetí fáze, která už se začíná objevovat v praxi. Celé procesy, jež dnes procházejí několika odděleními – například obchodem, právním oddělením a financemi – dokážou AI agenti koordinovat a připravit manažerovi doporučení nebo návrh rozhodnutí. Úkolem člověka pak není vykonat každý krok, ale určit směr a převzít odpovědnost za výsledek.
Některým firmám to může znít jako teorie, možná až jako sci-fi. Jiné už takto fungují…
To již není teorie, ale realita. V Microsoftu fungujeme jako takzvaný customer zero, tedy první zákazník vlastních technologií. Nové AI nástroje a agenty nejprve nasazujeme ve vlastním prostředí. Vidíme to v obchodu, kde agenti připravují podklady pro schůzky se zákazníky, v marketingu, kde pomáhají s personalizací kampaní, i při každodenním fungování týmů, kde automatizují administrativu a následné úkoly po poradách.
Podobnou zkušenost mám i osobně. Při přípravě přednášek mi dnes AI pomáhá vypracovat první návrh obsahu, shrnout nejnovější trendy nebo přizpůsobit klíčová sdělení konkrétnímu publiku. Výsledkem není to, že člověk pracuje méně, ale že méně času věnuje sběru informací a více času rozhodování, kvalitě a tvorbě hodnoty.
COWORK JAKO CHIEF OF STAFF
Cowork je pro mě osobně gamechanger. Pomáhá mi mít přehled napříč tématy, lépe se soustředit a věnovat více času rozhodování. Používám ho jako digitálního chief of staff, který propojuje informace z e-mailů, schůzek a dokumentů a pomáhá mi rychleji se dostat k podstatě.
Jeho výhodou je, že pro různé úkoly využívá různé AI modely. Jiný pro analýzu dat, jiný pro tvorbu obsahu nebo komunikaci. Díky tomu dokáže vždy využít ten nejvhodnější nástroj.
Důležitá je také důvěra. Když mu například řeknu, že potřebuji uvolnit místo v kalendáři pro novou prioritu, navrhne, které schůzky přesunout nebo delegovat. Nikdy však nejedná bez mého souhlasu. Přesně tak, jak by fungoval dobrý chief of staff.
Kolik agentů vlastně bude firma potřebovat, aby byla efektivní?
Otázka dnes nezní, kolik AI agentů firma má, ale jak je řídí. Agent bez jasné role, pravidel a odpovědnosti není přínosem, ale rizikem. Stejně jako u lidí totiž nerozhoduje počet, nýbrž způsob, jakým je práce organizována.
Firmy, které uspějí, nebudou ty s největším počtem agentů, ale ty, jež je dokážou smysluplně zapojit do svých procesů. Každý agent musí mít jasnou roli, místo v procesu a člověka, který za jeho výsledky nese odpovědnost.
Ve výsledku jde o způsob práce a ne technologii. Organizace se budou postupně posouvat od řízení úkolů k řízení výsledků. A právě firmy, jež se naučí efektivně kombinovat práci lidí a agentů, získají největší konkurenční výhodu.
Když se řekne AI agent, lidé si často představí chatbota. Co je blíž realitě?
Mám na to jednu pražskou metaforu – golema. Golem ožil až ve chvíli, kdy dostal svůj šém, tedy pokyn, který ho uvedl do pohybu. A přestal jednat, když mu byl odebrán. Přesně takový je rozdíl mezi chatbotem a agentem. Chatbot odpovídá, agent jedná. Má roli, kontext, nástroje a přístup k datům a vrací se k člověku ve chvíli, kdy je potřeba rozhodnutí. Ožívá teprve tehdy, když mu dáme záměr, a přestává jednat, když mu změníme zadání nebo odebereme přístup.
Často se opakuje, že při zavádění AI je potřeba uvažovat exponenciálně. Proč?
Ještě před několika lety vyžadovaly podobné projekty velké rozpočty, dlouhou přípravu a rozsáhlé týmy. Dnes je experimentování výrazně levnější a dostupnější. O úspěchu proto stále méně rozhoduje velikost investice a stále více schopnost rychle testovat nové nápady, učit se a škálovat to, co funguje.
Právě proto nestačí uvažovat lineárně. Firmy, jež budou AI zavádět krok za krokem jako další IT projekt, riskují, že je předběhnou ti, kteří dokážou rychle přepracovat celé procesy. Nejlépe je to dnes vidět ve vývoji softwaru, kde se AI posunula od asistenta k agentovi, který přebírá celé části práce. Produktivita tam neroste o procenta, ale skokově. A podobný vývoj postupně uvidíme i v dalších oblastech.
Jak bude potřeba řídit týmy, v nichž budou lidé pracovat společně s AI agenty?
Ve chvíli, kdy se ve firmě začnou objevovat AI agenti, přestává být AI technologickým tématem a stává se tématem managementu. Lídři už nebudou řídit jen lidi, ale kombinaci lidí a digitálních kolegů. Jejich úkolem bude rozhodnout, které činnosti mají vykonávat agenti, které lidé a kde vzniká největší hodnota jejich spoluprací.
Základem úspěchu je jasné rozdělení rolí a odpovědností. Každý agent musí mít svůj účel, přístupová práva, pravidla práce s daty, metriky výkonu a – co je nejdůležitější – vlastníka. Agent bez vlastníka není produktivita, ale riziko.
To nejdůležitější se však nemění. Za výsledky stále odpovídají lidé. AI nemění odpovědnost lídrů, jen ještě více ukazuje, jak dobře dokážou organizovat práci, rozhodovat a vést své týmy.
| 1. OWNER | 2. PROCESS | 3. EMPLOYEE ZERO |
| AI musí vlastnit CEO | Přepracujte procesy, nejen nástroje | Začněte u sebe |
| AI není IT projekt. Mění způsob fungování firmy, a proto za ni musí nést odpovědnost CEO. Pokud zůstane pouze tématem IT nebo inovací, skončí u pilotů bez většího dopadu. | Největší chybou je přidávat AI do starých procesů. Vyberte si jeden konkrétní proces – například obchod, nábor nebo zákaznický servis – a navrhněte ho znovu tak, jako by byla AI jeho přirozenou součástí od samého začátku. | Pokud lídr AI nepoužívá, nedokáže vést změnu. Měl by být jejím prvním uživatelem, otevřeně mluvit o tom, co funguje, a co ne, a vytvářet prostor pro experimentování i svým lidem.
A ještě jedna rada na závěr: nechoďte na to sami. Každá transformace je jiná a správný partner vám může pomoci vyhnout se slepým uličkám a urychlit cestu od experimentů ke skutečným výsledkům.
Jednoduše řečeno: úspěch nepřinese AI strategie na papíře, ale jasné vlastnictví, odvaha měnit procesy a lídři, kteří jdou příkladem. |
Jak využít a propojit silné stránky obou světů?
Silné stránky obou světů se začnou skutečně násobit až ve chvíli, kdy je vědomě rozdělíme. Agenti vynikají rychlostí, konzistencí a schopností zpracovat obrovské množství kontextu bez únavy. Lidé přinášejí úsudek, empatii, etiku a schopnost rozhodovat v nejednoznačných situacích. Jak ráda říkám: stroje umějí počítat, ale jen lidé vědí, na čem záleží. Pokud je AI motor, lidská moudrost je volant.
Nové pojetí leadershipu nebude o tom, kdo udělá více práce, ale o tom, kdo lépe navrhne systém práce. Nejúspěšnější organizace budou umět řídit agenty jako plnohodnotnou součást týmu – s jasným místem v procesu, rozhodovacími body a kontrolními mechanismy.
JAK ZAČÍT S AI V PRAXI
- Začněte AI skutečně používat ve své každodenní práci.
- Vyberte si jeden proces, ve kterém může přinést měřitelnou hodnotu.
- Experimentujte rychle a s nízkými náklady.
- To, co funguje, okamžitě škálujte.
- Spolupracujte s partnery, kteří mají zkušenosti z reálných transformací.
Na čem se zasekávají pilotní projekty zavádění AI ve firmách?
Naše data z regionu Central Europe & Central Asia ukazují, že skutečné frontier companies tu zatím téměř nevidíme. Více než polovina organizací se stále pohybuje ve fázi pilotů a izolovaných iniciativ bez jasného vlastníka. Problém přitom není v technologii, ale v tom, že AI vzniká v jednotlivých ostrůvcích, nikoli jako transformace celé firmy.
Potvrdily mi to i diskuse u kulatého stolu s CEO našich největších zákazníků. Rozhovory se netočily kolem modelů nebo infrastruktury, ale kolem lidí, firemní kultury a změny způsobu práce. Právě proto dnes říkám, že AI už není doménou CIO. Je doménou CEO. Pokud má AI měnit fungování firmy, musí být součástí strategie a osobní prioritou generálního ředitele.
Nejúspěšnější firmy se od ostatních neodlišují technologií, ale leadershipem. Mají jasnou ambici podporovanou CEO, přepracovávají klíčové procesy, budují týmy lidí a agentů a vytvářejí důvěru v nové způsoby práce. Technologie je už dostupná. O úspěchu rozhoduje schopnost lídrů využít ji ke skutečné transformaci firmy.
OTÁZKA BEZPEČNOSTI A USA VS. EU
V podnikovém a regulovaném prostředí je důvěra podmínkou úspěchu. AI nemůže být černou skříňkou. Data musí být chráněná, auditovatelná a musí být jasné, odkud pocházejí a kdo k nim má přístup. Právě proto se governance stává konkurenční výhodou, nikoli překážkou inovací. S nástupem EU AI Act budou bezpečnost, transparentnost a kontrola nad daty nezbytnou součástí každého seriózního nasazení AI.
Diskuse se často vede v rovině USA versus Evropa, v praxi ale rozhoduje něco jiného: schopnost využít správný model pro správný úkol. Technologie se vyvíjí tak rychle, že organizace by neměly být závislé na jednom modelu nebo dodavateli. Výhodu získají ty, které dokážou pracovat s více modely v rámci jedné bezpečné a řízené platformy.
Právě zde se láme rozdíl mezi experimentem a produkčním nasazením. Nestačí vědět, co AI dokáže. Organizace musejí umět prokázat, že ji používají bezpečně, transparentně a odpovědně.
Co vlastně ze společnosti udělá frontier firmu?
Ty nejúspěšnější firmy dělají čtyři věci jinak. Mají jasnou ambici podporovanou CEO, přepracovávají klíčové procesy, propojují práci lidí a AI agentů a budují důvěru v nové způsoby práce. Rozdíl již nespočívá v přístupu k technologii. Technologie už dorazila. Otázkou je, zda jsou na ni připraveni lídři.
Jak se po masivním nástupu AI změnil samotný Microsoft?
Změnilo se především to, jak reálně pracujeme. Ve svém vlastním týmu vidím, že se postupně posouváme od modelu „člověk s asistentem“ k modelu „lidé a agenti“. AI dnes připravuje první návrhy, shrnuje informace a pomáhá koordinovat práci. Lidé tak získávají více času na to nejdůležitější – na rozhodování.
Změnily se i naše metriky. Úspěch už neměříme počtem licencí nebo používaných nástrojů, ale reálným dopadem na byznys. Zajímá nás kratší obchodní cyklus, vyšší produktivita obchodních týmů nebo lepší zákaznická zkušenost.
Velmi konkrétně to vidím například při analýzách. Ještě před rokem by analýza vyspělosti regionu Central Europe & Central Asia znamenala dny práce se sběrem a zpracováním dat. Dnes nám AI dokáže připravit první draft, identifikovat trendy a shrnout klíčová zjištění. Úkolem týmu je výsledky interpretovat, ověřit a rozhodnout, co je skutečně relevantní.
To je podle mě největší změna. AI nemění jen rychlost práce, ale i její rozdělení. Méně času věnujeme zpracování informací a více času úsudku, rozhodování a práci, která přináší největší hodnotu.
Původně publikováno v MIT Sloan Management Review Česko.
