I v těžkých ekonomických časech přicházejí zprávy o českém úspěchu. V tomto případě ještě přesněji o úspěchu moravském, neboť brněnská softwarová firma Kentico poprvé za osmnáct let prodává podíl: od londýnské investiční skupiny Expedition Growth Capital za něj získá až 1,5 miliardy korun.
„Firma dozrála, je potřeba se posouvat dál,“ říká zakladatel a většinový majitel Petr Palas. Kromě Expedition Growth Capital se na investici menší sumou podílí ještě Tomáš Kratochvíl, bývalý CEO Moravia IT, který v Kenticu v posledních dvou letech působil v poradním boardu.
Co je přesvědčilo? Dvě zkratky, které dnes vytvářejí miliardové transakce: CMS a DXP, tedy Content Management System a Digital Experience Platform. Kentico a další Palasův projekt Kontent.ai se zjednodušeně zabývají vývojem řešení pro správu webového obsahu – a umějí to tak dobře, že si aktuálně došly pro šedesát milionů dolarů.
Symbolicky v době, kdy původní Kentico dovršuje plnoletost, založeno bylo v roce 2004. „Tak nějak se to sešlo,“ usměje se Palas.
Podnikat začínal jako vysokoškolák a z nuly vykutal firmu, o kterou dlouhodobě projevovali zájem investoři – čeští i zahraniční. Až teď ale prodal minoritní podíly jak v Kenticu (to může za splnění daných podmínek získat do roka půl miliardy korun), tak v nově oddělené společnosti Kontent.ai. Do ní miliarda směřuje okamžitě.
„Je to velký krok. Rozhodli jsme se poprvé pro investici a ještě jsme se rozdělili na dvě firmy, aby každá mohla mít plný fokus,“ vysvětluje čtyřicátník Palas v rozhovoru pro Forbes.
Detaily transakce veřejné nejsou, ale z kombinace částek a toho, že jde o minoritní podíly, jasně vyplývá, že Palas dokázal vybudovat nikoli jednu, nýbrž rovnou dvě společnosti s miliardovou hodnotou.
Kde by jiní otevírali archivní šampaňské, tam si on pomůže několika větami. „Je to dobrý pocit, když vidíte, že se práce nějak zúročila. Ale není to nic, co by změnilo můj život. Dál funguju jako předtím,“ konstatuje.
Palas takový byl od svých byznysových začátků. Žádná velká slova, žádná velká gesta, žádné obklopení luxusem. V tom zůstává stejný, profesně se pro něj mění dost: míří do role šéfa boardu obou společností, které dostanou vlastní šéfy Dominika Pintéra (Kentico) a Barta Omla (Kontent.ai).
Petr Palas a noví šéfové Bart Omlo (vlevo) a Dominik Pintér (vpravo) | Foto Kentico
Dlouho platilo, že si sám luxujete kancelář. Co teď?
Už ne, od 1. července ani žádnou nemám. (úsměv) Kompletně jsem předal vedení firmy novým CEO a chodím tam čistě jako spoluvlastník a předseda boardu. Nejsem tolik zapojený v provozu, nová role mi dává větší odstup, možnost podívat se na všechno jinýma očima. A také větší prostor si trochu odpočinout.
Zároveň tu mám spoustu osobních vazeb a jsem pořád osobně spjatý s rozhodnutími, která jsme dělali v minulosti a mají dlouhodobý dopad, takže se od toho nemůžete úplně oprostit.
Na byznysový důchod je brzy?
To asi ano. Zůstávám v kontaktu s děním ve firmách, role chairmana ostatně taky obnáší celou řadu aktivit.
Kentico a Kontent.ai relativně nenápadně došly k miliardové hodnotě. Proč zrovna nyní prodáváte podíly?
Zájemce jsme měli vždycky, už zhruba od roku 2010. Byli jsme oceněni jako nejrychleji rostoucí technologická firma v Česku, což nás samozřejmě dostalo do hledáčku spousty investorů, ale chtěli jsme pokračovat ve způsobu byznysu, na který zvyklí. Dělat si to pod svém.
Co si pod tím představit?
Vždycky jsme spíš byli maratonci, ne sprinteři. Jsme dlouhodobě zaměření na skvělý produkt pro zákazníky, na dodávání hodnoty, odvádění té nejlepší práce – netlačili jsme nutně na růst, i když teď na něj samozřejmě bude tlak větší, naši investoři chtějí dosáhnout návratnosti. Ale nebyli jsme a nejsme žádný crazy VC startup.
Proč tedy vstup externího kapitálu přišel?
Dospěli jsme ke dvěma různým produktům a k tomu, že už nejsme z vlastních zdrojů schopní dostatečně financovat oba tak, aby plně využily svůj potenciál. Mohli bychom takto fungovat dál, jenže konkurence by nás mohla předběhnout, proto jsme se rozhodli vzít investici.
To je součástí podnikatelského dospívání – z pohledu toho, že už jsme větší firma a přemýšlíme strategicky o tom, jak být úspěšní do budoucna. Teď se situace trochu ochladila, ale v minulých letech plynul do podobných firem obrovský objem peněz, konkurenti jich raisovali hodně a my jsme si uvědomili, že pokud chceme dlouhodobě uspět na trhu, musíme se přizpůsobit.
Co rozhodlo pro Expedition Growth Capital?
Vybírali jsme dlouho a pečlivě. Důležité bylo, aby byl investor sladěný s vizí pro oba produkty, s naší firemní kulturou, filozofií. Jsme trochu netradiční model, proto jsme rádi, že jsme našli někoho, kdo se specializuje na podobný typ firem – tedy že investují primárně do společností, které kapitál nutně nepotřebují, ale mohou díky němu urychlit svůj růst.
Po osmnácti letech jste nechal vstoupit do firem někoho zvenčí. Začíná pro ně i pro vás nová kapitola?
Určitě, ale byla dlouhodobě připravovaná a přirozeně jsme k ní směřovali. V 2015 nám v Kontent.ai vznikl nový produkt, v roce 2020 už jsme měli dvě nezávislé větve a moje role CEO byla specifická, neřídil jsem samotný byznys, ale dohlížel na dvě nezávislé divize, které měly svůj management, marketing, sales…
Oba produkty mají velké příležitosti pro růst, proto jsme vzali investici, abychom mohli plně využívat jejich potenciál.
O všem mluvíte s velkým klidem. Ani takto velká transakce s vámi nic moc nedělá?
Jsem rád, že jsme se firma i já osobně dostávali dál postupně, nebyly tam náhlé změny, logicky to na sebe navazovalo, budovali jsme krok za krokem. Proto ani teď nenastává žádné dramatické zemětřešení – spoustu lidí to ani nepřekvapilo. Jak zaměstnance, tak obchodní partnery. Berou to jako celkem logické vyústění.
* * *
Logické, ale rozhodně ne samozřejmé. Palas založil Kentico jako student v roce 2004 a jak dříve popsal pro Forbes, žil tehdy nenáročným životem na koleji, jedl čínské instantní polévky a postupně naspořil jako ajťák 400 tisíc korun.
Polovinu dal do svého eseróčka jako základní jmění, druhá půlka mu posloužila jako rezerva pro start, neboť věděl, že shánění klientů chvíli potrvá. Kritický moment prvních měsíců, kdy úpěnlivě čekal na premiérového zákazníka, vyřešil kontrakt se slovutným americkým výrobcem kytar Gibson. A Kenticu to od té doby „hraje“.
„Moc se nedívám dozadu. Žiju budoucností, tím, co nás čeká v následujících letech,“ hodnotí Palas se svojí tradiční uměřeností mimořádně úspěšnou story Kentica.
„Je pravda, že jsme toho jako firma prožili hodně. Řada lidí s námi jde velkou část cesty. V červnu máme pravidelnou summer party, kde oceňujeme dlouhodobé zaměstnance – těch, kteří slavili patnáct let, letos byla celkem dlouhá řada. Máme stabilní tým. Práce u nás dává smysl.“
I ekonomicky. Kentico výsledky nezveřejňuje, dlouhodobě je však ziskové a naprostá většina příjmů mu plyne ze zahraničí. I letos je v prestižním žebříčku Gartner Magic Quadrant, který mapuje branži dodavatelů CMS, aktuálně má 280 zaměstnanců v deseti pobočkách po světě a mezi jeho zákazníky jsou E.ON, tým formule 1 Williams či řada amerických finančních institucí.
Byznysu se daří. Navíc už na dvou frontách. „Původní produkt Kentica pořád tvoří větší část obratu, Kontent.ai ale velmi rychle roste a blíží se mu. Proto do nové firmy přechází sto dvacet lidí,“ přibližuje Palas. „V posledních dvou letech jsme mnohem víc investovali do růstu z vlastních prostředků, ale chceme co nejvíc využít aktuální příležitosti.“
Co tuto příležitost představuje?
Nikdy jsme nebyli vyloženě oportunistická firma, nechtěli jsme skákat po každé šanci. Ale už v roce 2015 jsme vnímali, že CMS a DXP trh, který se vzájemně prolíná, prochází velkou generační obměnou. Hlavní hráči typu Adobe či Sitecore nabízeli poměrně zastaralá řešení, která vznikla třeba před patnácti lety a nebyla navržena pro cloud. To se zásadně změnilo.
Jak?
Trh se začal přesouvat právě do cloudu a hodně to urychlil covid, i do té doby velmi konzervativní zákazníci v rámci digitální transfomace začínají vyžadovat nová řešení.
A druhá velká změna: nespravuje se už jen obsah pro weby, každá větší firma má potřebu mít mobilní aplikace, sociální sítě, tržiště, zákaznické portály. Potřebují mnohem univerzálnější způsob práce s obsahem a na to je Kontent.ai zaměřené.
Proč se Kentico začalo štěpit do dvou firem?
Už před rokem 2015 jsme se snažili dostat starý produkt do cloudu, ale zjistili jsme, že to není optimální a že jestli chceme mít něco relevantního pro příští generaci zákazníků, musíme začít kompletně od nuly. Vyčlenili jsme pětičlenný tým, vše probíhalo formou startupu, hodně jsme se věnovali průzkumu zákazníků.
Co jste zjistili?
Věci, které jsme si neuvědomovali: třeba že náš systém používali čistě pro publikování, ale spolupráce na obsahu fungovala někde jinde, přes Word, Goodle Docs, maily. Proto bylo od začátku součástí nového projektu umožnit jim dělat všechno na jednom místě, nepřeskakovat mezi produktovými řešeními.
Postupně se projekt rozvíjel, získávali jsme víc a víc zákazníků a mezitím jsme zlepšovali původní produkt, který nás živil a doteď je hlavním zdrojem příjmů. Výsledkem je, že jsme ho vysoce zmodernizovali – a do toho máme ještě jeden úplně nový. Věřím, že pro oba je místo na trhu.
Zvažujete po tak velkém investičním kole i na vstup na burzu?
Není to náš cíl, protože být s firmou na burze znamená být řízený tím, jak bude vypadat vůči analytikům. Neříkám, že to nikdy nenastane, ale momentálně to není naše vize. Bohužel většina firem pak funguje tak, že jsou hodně drajvované tím, jak budou vypadat čtvrtletní uzávěrky. My se chceme dál zaměřovat na dlouhodobé budování.
Působíte primárně na Západě. Je to jen obchodní, nebo i osobní rozhodnutí?
Obojí. Měl jsme vždycky ambici uspět v Americe, na západních trzích, byť jsme si jako Česká republika prošli obdobím, kdy všichni říkali, jak velká příležitost je v Číně a Rusku a jak by tam měly naše firmy investovat; jako podnikatele mě to nikdy nelákalo. Historicky jsme měli největší úspěch na rozvinutých západních trzích, v anglicky mluvících zemích. V USA, Velké Británii, Austrálii.
Jak ziskovou IT firmu zasahuje aktuální dění?
Až tolik ne, samozřejmě kromě inflace, před níž se nedá utéct – u nás se projevuje hlavně v tlaku na růst mezd, aby si zaměstnanci mohli udržet životní úroveň. Tohle je pro nás asi největší ekonomická výzva. Na druhou stranu jsme v odvětví s vysokou přidanou hodnotou, dál poměrně rychle rosteme, jsme schopní vstřebat tyhle negativní vnější vlivy lépe.
Z hlediska toho, kam by měla česká ekonomika směřovat, má svět IT určitě spoustu výhod, je dematerializovaný, ne tolik závislý na dodavatelských řetězcích a podobně.
Zůstáváte i ve složitých ekonomických časech optimistou?
Za těch osmnáct let jsem se jím naučil být. Krize přicházejí a odcházejí, zažili jsme jich celkem hodně, interních i těch ve vnějším světě. I když je to vždycky nepříjemné, dokážeme se emočně otřepat a vidět věci pozitivně. Sice teď jsou zprávy plné inflace a toho, jak svět směřuje do recese a snižují se valuace firem, já se na to ale dívám z dlouhodobého hlediska, že to je součást hospodářského cyklu a do budoucna bude líp.
Pro vás je klíčové přijímat další lidi, na to míří velká část investice. Kudy vede cesta?
My jsme si prošli zajímavým vývojem a ve vztahu k zaměstnancům jsme hodně předběhli dobu. Od začátku jsme neměli jako primární cíl budovat megafirmu a co nejrychleji růst, ale dělat skvělý produkt a – jakkoli to zní jako klišé – také budovat skvělou firmu pro zaměstnance.
V roce 2010 jsme si mohli dovolit přesun do nových kanceláří, na tu dobu byly hodně luxusní a pamatuju si, jak k nám naši zaměstnanci vodili svoje rodiče a byli strašně hrdí, když jim ukazovali, kde pracují.
To už dnes, počítám, nestačí.
Trh se vyvinul a ostatní firmy si uvědomily, že musí udělat maximum, aby vytvořily co nejlepší prostředí, mnohem víc se dbá na pozitivní firemní kulturu. Což je skvělý vývoj, jsem rád, že tím směrem šlo mnohem víc firem – zároveň musíme my mnohem víc přemýšlet, co ještě můžeme nabídnout.
Co tedy?
Hlavně smysluplnou práci a prostředí, kde to lidi bude bavit, naplňovat. A kde budou moci práci skloubit s osobním životem, což už je čím dál větší motivátor. Obzvlášť seniornější zaměstnanci si uvědomují, že peněz mají docela dost, spíš chtějí čas pro rodinu.
Snažíme se být flexibilní, přizpůsobit se jejich potřebám a skloubit aktuální situaci s povinnostmi, třeba když někdo dokončuje dům nebo má čerstvě narozené dítě. Druhá populární věc je takzvaný inovation time: umožňujeme všem trávit zhruba dvacet procent času nad vlastními projekty, které nejsou třeba úplně zásadně strategické pro firmu, ale mohou se v nich více seberealizovat.
Nejdůležitější aspekt v posledních letech je ale ještě jiný. Snažíme se propojovat zaměstnance se zákazníky, byť to ne všichni hned ocení – zvlášť vývojáři bývají zdrženliví k tomu se s někým cizím bavit. Ale když se podaří a ukážeme našim lidem, jak jejich práce ovlivňuje ostatní, jak jim může ulehčit život, tohle propojení silně funguje z hlediska motivace. Uvědomují si, že nevyvíjejí něco jen pro svého manažera, ale pro konkrétního člověka.
