skip to main content
První milion

Najděte si své proč a držte se ho, říká o prvním milionu zakladatel Kentica Petr Palas

Petr Palas je CEO a zakladatel Kentico Software. Svůj první content management systém (CMS) nakódoval ještě na vysoké škole, dnes jeho tým 250 zaměstnanců pracuje hned na dvou samostatných produktech: digital experience platformě Kentico Xperience a headless CMS Kentico Kontent.

Od roku 2004 pomohlo Kentico tisícům zákazníků ve 120 zemích světa vyprávět jejich příběhy skrze webové stránky, e-shopy a online marketing.

Co k tomuto úspěchu – a také prvnímu milionu – Petra Palase dovedlo?

Nad penězi jsme moc nepřemýšleli

První milion nebyl pro Kentico podstatný. Obzvlášť ten v českých korunách, který jsme vydělali během prvních dvanácti měsíců už v roce 2005. Ten dolarový jsme pokořili někdy v roce 2008, ale na to už jsem se musel mrknout do tabulky, abych vůbec zjistil, kdy to bylo.

Tehdy jsme zrovna zakládali americkou pobočku, protože víc než polovinu zákazníků jsme měli z USA. Co se Česka týče, ještě jsme sídlili na Křižíkově v budovách bývalých Královopolských strojíren.

Na oběd jsme chodili s jeřábníky, v šest ráno bylo v létě v kancelářích šílených 29 stupňů a postrádali jsme klimatizaci. Tehdy nás bylo asi jen čtyřicet.

Reklama
Věděli jsme, že musíme makat.

Za prvním milionem, ani korunovým, ani dolarovým, jsme se nijak nehnali. Věděli jsme, že jsme vychytali mezeru na trhu a že musíme makat, aby nám neujel vlak.

Všechno se tehdy odehrávalo tak rychle, že jsme ani neměli moc čas se nějakým milionem zabývat – měli jsme tehdy víc peněz, než jsme stíhali investovat. Zaměřovali jsme se spíš na to, jak budovat skvělý produkt, který by naši zákazníci nikde jinde nedostali.

Zároveň jsme to nebrali tak, že tady máte „CMEsko“ a hodně štěstí. Svým zákazníkům jsme chtěli být nablízku, podporovat je a rozvíjet, pomáhat jim. To nám zůstalo dodnes a jsem moc rád, protože v tom podle mě tkví hodnota a úspěch firmy.

Od začátku se řídím intuicí

Než bych dělal sáhodlouhé analýzy, radši se pustím do práce, testuji, zkouším, iteruji. Na začátku jsem měl sice nějakou vizi, co chci pro zákazníky vytvořit, ale to se hodně měnilo i podle toho, co si trh a zákazníci žádali.

Své intuici důvěřuji a myslím, že spolu s tím štěstím, co jsme měli na začátku, dovedla Kentico k úspěchu. Dospěl jsem ale do bodu, kdy jsem si uvědomil, že je limitující.

Došlo mi, že všechna důležitá rozhodnutí nemůžu dělat sám, protože často přehlížím některé úhly pohledu, alternativy, jiné cesty. Musel jsem se naučit delegovat, ale hlavně si kolem sebe vytvořit schopný manažerský tým, kterému budu důvěřovat a přenechám mu zodpovědnost za Kentico.

Najímání seniorních manažerů nefungovalo.

To se nám však zpočátku vůbec nedařilo. Někdy kolem dolarového milionu se nám v Kentico začal rýsovat náznak hierarchie a struktury, která vznikala přirozeně. Bylo ale potřeba vytvořit management, který by jednotlivá oddělení řídil.

Snažil jsem se tedy najímat seniorní manažery, aby do firmy vnesli své zkušenosti. To ale vůbec nefungovalo, protože do firmy nezapadli, necítili za firmu tu stejnou zodpovědnost jako my ostatní. Navíc nebyli kompatibilní s našimi hodnotami, které jsme sice ještě neměli na papíře, ale i bez toho se nám dařilo najímat ty správné lidi.

Reklama

Vzpomínám si, jak jsem byl frustrovaný. Mívali jsme hrozně zdlouhavé meetingy v nočních hodinách (část manažerů byla z Ameriky) a nikdy jsme se nedokázali dobrat ke smysluplnému výsledku.

Připadalo mi, že chtějí na meetingu prezentovat sami sebe, než že bychom se posouvali kupředu. Starali se jen o své vlastní oddělení, zajímaly je jen jejich cíle a zbytek firmy šel vlastně úplně mimo ně.

Kentico stojí na lidech

V roce 2013 jsme se začali zabývat tím, jak ve firmě vybudovat silný manažerský tým. Plochou strukturu jsme si vyzkoušeli na úplném začátku, ale potřebovali jsme rozdělit zodpovědnosti a nastavit alespoň základní hierarchii.

Chtěl jsem, aby byla firma založená na přirozených autoritách a lídrech, kteří jsou schopni dosahovat výsledků nejen ve svém týmu, ale podporovat celou firmu na cestě k jejímu cíli.

Až dneska, o osm let a několik výpovědí později, můžu říct, že máme ve firmě vybudovanou zdravou organizaci a strukturu. A to je nás už 250. Pořád stojím v čele, ale už neřeším všechno. Máme board, což je nejvyšší vedení firmy, který se mnou Kentico řídí.

A jakkoli mám pořád poslední slovo, pomáhají mi utřídit si myšlenky, vidět věci ze všech stran a správně se rozhodnout.

Řízněte do toho radši dřív než později.

Máme také manažerský tým pro každou z produktových divizí (Kentico Xperience a Kentico Kontent) a u všech třech týmů si uvědomujeme, jak je důležité, aby lidé v nich nefungovali jako skupina samostatných hráčů, co si jednou za měsíc sdělí svoje osobní skóre.

Abychom toho dosáhli, museli jsme ale vedení některých oddělení výrazně přebudovat. Dávat výpovědi není nikdy příjemné, ale je to nevyhnutelné, aby mohla firma dál růst a vyvíjet se.

Když cítíte, že to není ono, řízněte do toho radši dřív než později.

První milion je jen jeden z mnoha milníků

V historii Kentico se staly věci, které jsou pro mě i pro firmu mnohem podstatnější než první milion.

Třeba když jsme se rozhodli vyvíjet další produkt. Nebo když jsme zjistili, že máme najednou dva skvělé produkty, které jsou si sice něčím podobné, ale cílí na zcela jiné zákazníky. Tak jsme Kentico rozdělili na dvě divize.

A přestože jsme pořád jedna firma, každý z produktů už si jde po své vlastní ose. Tohle jsou milníky, které se vám vryjí do paměti.

Předplatné Forbesu
KUP TEĎ!
9/2021

Já osobně si vybavuji ještě jeden zajímavý moment, kdy jsem si říkal, že už děláme něco velkého. Vyhráli jsme našeho největšího zákazníka v Kanadě, který nám sám o sobě přinesl ten magický milion korun. O to ale ve výsledku vůbec nešlo.

Nedělá mi radost, kolik jsme vydělali peněz, ale kam jsme se s firmou posunuli. Ten pocit, že děláme pro naše zákazníky něco výjimečného, mě žene kupředu. Najděte si taky své proč a držte se ho.

Reklama
Reklama