Rodinné firmy často stojí a padají se svým zakladatelem. Detaily firemních procesů obvykle neexistují jinde než v jeho hlavě. Pokud je neformalizuje a neoptimalizuje včas, společnost snižuje svoji hodnotu pro investora až o pětinu. Komplikuje to i případné předání další generaci. „Protože to zanedbává většina rodinných firem, založili jsme tým, který s tímto pomáhá,“ vysvětluje senior manažer KPMG Filip Sýkora, který zastřešuje služby pro transformace malých a středních podniků.
„Až 75 procent rodinných firem nemá plně profesionalizované interní procesy, vyřešenou digitální transformaci nebo kyberbezpečnost, kterou zpřísňuje nová směrnice NIS2. Tato vylepšení se vyplatí udělat nejpozději před mezigeneračním předáním, prodejem, vstupem na burzu nebo zahraniční expanzí,“ upozorňuje Sýkora, který rodinným firmám nabízí své zkušenosti z velkých projektů pro globální hráče na trhu.
Rodinné firmy samy sebe přerůstají
Česká republika se osamostatnila před více než třiceti lety a zhruba ve stejné době u nás začaly vznikat rodinné firmy. „Teď se dostávají do fáze vyspělosti, kdy samy sebe přerůstají. Proto nastává období, kdy je pro většinu z nich ideální formalizovat a optimalizovat vnitřní procesy, od finančního i nefinančního reportingu přes obchodní strategii až třeba po řízení IT,“ říká expert KPMG.
Mnohé firmy to dosud moc neřešily, protože se soustřeďovaly na dobývání trhu, a tak nějak srůstaly s osobností svého majitele, který byl často i ředitelem. „On je od začátku takový středobod, který má v hlavě většinu know-how a hlídá, že všechno běží, jak má. To ale ohrožuje kontinuitu podnikání, pokud má firma přejít do jiných rukou. Ať už profesionálního manažera, nového majitele, nebo další generace,“ poznamenává Sýkora.
Pro případného investora je to komplikace. „Po vstupu do firmy bez zpřehledněných vnitřních procesů musí vynaložit přinejmenším čas a energii, aby chod podniku plně pochopil a případně přenastavil. A podstupuje tím i velké riziko. Pokud toto majitel vyřeší před prodejem, zvýší hodnotu firmy až o pětinu,“ dodává Sýkora.
Výběr softwaru je lepší konzultovat
Ani v případě, že si majitel vychová nástupce, kterému své know-how delší dobu předává, není vyhráno.
„Vezměte si například finanční oddělení. V minulosti jste si vybrali výbornou účetní, která roky každý měsíc dělá mnoho úkolů. Pokud ale detaily jejích činností nejsou nikde popsané, poběží vše dál stejně hladce, až odejde? To už pak sebelepší nástupce rychle nezajistí,“ varuje expert KPMG.
„Nedávno jsme řešili výpadek hlavní účetní v jedné firmě, kde pokulhávala formalizace. A náš seniorní konzultant musel na místě vypomáhat tři měsíce, jinak by se mimo jiné nedala dohromady roční účetní závěrka,“ doplňuje manažer, který má zkušenosti i z projektu, jehož součástí byla automatizace zpracování účetnictví.
Posunem může být i nasazení nejrůznějších IT nástrojů. „To neznamená digitalizovat bezhlavě každý proces. Ale rozhodně se vyplatí třeba správně implementovaný ERP systém, který řídí zdroje v podniku, nebo skladové systémy hlídající pohyby zásob. To vše firmu posune mílovými kroky dopředu,“ zdůrazňuje Sýkora.
Také tady se ale společnost může spálit. „IT nástroj má sloužit byznysu, nikdy to nesmí být naopak. Majitelé firem by se neměli nechat dodavatelem softwaru dotlačit k ohýbání procesů, aby je napasovali na nějaký ERP systém. Toto vštěpuji hned na první schůzce všem, kdo s námi konzultují výběr nejvhodnějšího softwaru,“ říká expert KPMG, který pracoval pro podniky v energetice, dopravě, telekomunikacích i farmacii.
Sofistikovanější reporting zlepší rating a finanční kondici
Čím tedy transformaci začít? Podle Sýkory je nejlepší se nejdřív podívat na reporting. „Zdokonalit je vhodné hlavně ten finanční, aby nový manažer mohl rozhodovat co nejfundovaněji. Zlepšit sběr a vyhodnocování dat se vyplatí i kvůli přibývajícím regulatorním povinnostem. A zvyšuje to i rating u bank, což pomůže k výhodnějším úvěrům,“ upozorňuje.
V řadě firem ale pracují jen s pár tabulkami v Excelu. „Excel je dobrý začátek, často i velké podniky v něm dělají nemalou část reportingu. Jde spíš o to, reporting prohloubit, dělat jej častěji a také ho více zohledňovat. Nemá sloužit jen k vykazování závěrky jednou za měsíc, ideálně má pomáhat řídit byznys podle aktuálních dat. Sofistikovanější reporting může přispět i ke zlepšení finanční kondice společnosti. Zviditelní totiž případné problémy s platebním kalendářem, nákupními procesy či plánováním kapitálu,“ vysvětluje Sýkora.
První výsledky už za čtrnáct dní
První výstupy své práce je Sýkorův tým často schopen dodat už za čtrnáct dní. „Za dva až tři týdny projdeme firmu a její procesy skrz naskrz. Vznikne tak seznam klíčových nálezů a doporučení. Následuje fáze optimalizace a případně i digitalizace. Často začínáme finančními procesy, ale pokračovat můžeme třeba zdokonalením obchodní strategie nebo podporou při implementaci skladového systému. Umíme pomoci i s výběrem nástupce, kterého můžeme v průběhu zavádění změn rovnou zaškolovat,“ popisuje Sýkora.
Za správný krok považuje svou rozsáhlou transformaci například rodinná firma Renomia, která je jedním z průkopníků digitalizace v pojišťovnictví. „Úplně jsme změnili digitální nástroje, rozjeli nové projekty a udělali zásadní digitální transformaci. Máme velkou radost, že jsme měli odvahu a schopnosti ji realizovat,“ shrnuje ředitel firmy Pavel Nepala, který technologické i organizační změny koordinoval.
„Mimo jiné jsme udělali zásadní automatizaci některých procesů. Postupy trvající až dva dny jsou nyní otázkou několika minut. Konzultant se tak může více soustředit na práci s klientem. Také umíme pro zákazníky lépe využít data,“ dodává.
Transformaci Nepala doporučuje i ostatním. „V Česku najdete skvělé týmy vývojářů. Soustřeďte se na zadání a klientskou zkušenost. Rozhodně na nic nečekejte, digitální rozvoj je vedle personálního klíčový. Kvalitní digitální technologie a data jsou také podmínkou dobrého využití přínosů další revoluce, která přichází s AI,“ uzavírá.
