Může na první pohled křehká dáma rozhýbat po desetiletí pevně zakořeněný kolos? Katarína Bobotová se o to pokouší v Generali České pojišťovně. A daří se jí to. Největší pojišťovací firmu Česka vede změnami, které ji mají přiblížit moderním službám známým spíše z e-commerce. „Směřujeme k tomu, že z univerzální nabídky poskládáme pro klienta to, co potřebuje právě on v aktuální situaci a s aktuálními možnostmi,“ popisuje v rozhovoru.
Za deset let pod křídly Generali toho Katarína Bobotová zažila hodně. Vedla slučování s Českou pojišťovnou, fúzi jejich distribucí, spojení české a slovenské pobočky pod jedno vedení či nedávné připojení společnosti D.A.S. právní ochrana.
Začínala přitom jako šéfka HR a do pojišťovny tehdy po devíti letech u agentury Grafton Recruitment vtrhla v roztrhaných riflích. Do prostředí, v němž se tehdy ani lidem z IT nepovolovalo tričko bez límečku.
Musí přijít pankáči, kteří už změnami prošli jinde a mohou to nadšení přenést k nám.
„V Generali České pojišťovně by proti mně mělo hrát, že jsem Slovenka, žena, která v době svých začátků patřila mezi kolegy k nejmladším, a navíc nejsem pojišťovák. Ta čtyřkombinace mi ale naopak pomohla,“ říká Bobotová.
Od té doby ukazuje, že lidský přístup pro ni není fráze, ale základní princip. „Možná jsem tahounem transformace díky své věčné nespokojeností s tím, kde jsme a kde bychom mohli být. Nešlo by to ale bez desítek fantastických lidí, kteří všechny ty změny odmakají,“ dodává brzy třiačtyřicetiletá manažerka a od roku 2021 i členka představenstva pojišťovny, která je kromě transformace zodpovědná také za marketing a klientský rozvoj.
Aktuálně za sebou máte úspěšně dokončené převzetí D.A.S. právní ochrana. Na jedné straně specializovaná firma, na druhé největší hráč na trhu. Co se od sebe můžou naučit?
Od D.A.S. máme jedinečnou možnost učit se především know-how, jejich zkušenosti a schopnost budovat a vést trh s pojištěním právní ochrany více než 30 let. To je něco, co jsme v portfoliu neměli. Naopak D.A.S. může těžit z našich investic do technologií, digitalizace nebo médií. V takovém spojení má menší firma možnost využít zázemí velké společnosti.
Jak udržet to, co dělá D.A.S. úspěšnou, i uvnitř velké organizace?
Absolutní nutností je zachovat určitou autonomii. Nemůžeme vzít tým více než stovky lidí z D.A.S. a rozptýlit ho mezi tisíce zaměstnanců Generali České pojišťovny. Tím bychom se připravili o jejich hlavní devízy, a těmi jsou flexibilita, rychlost, ale i schopnost reagovat na potřeby trhu. Proto jim vytváříme prostředí, kde budou fungovat jako kompaktní celek, ale s podporou velké firmy na pozadí. Jde o vědomou strategii: chránit to, co funguje.
O transformaci mluvíte jako o tvrdohlavé práci proti gravitaci firmy. Co to znamená?
Měníme podstatu fungování pojišťovny. Firma naší velikosti a komplexity toho za svou historii na sebe nabalila tolik, že je z ní tak trochu moloch. Má kvůli tomu určité tempo i směr. Je jako tank, a když jím chceme otočit o dva centimetry, vyžaduje to obrovské úsilí. Kdybychom ale firmou neotáčeli, šla by si dál svým směrem, než by zjistila, že jí ujel vlak, protože svět se vydal jinam.
Jak se tedy ten tank snažíte otočit?
Souvisí to s rozhodováním, prioritizací, určováním, kolik a kam investovat. Patří k tomu posouvání firmy tak, aby byla lídrem nejen co do objemu byznysu, ale i z pohledu doručování služeb zákazníkům a vycházení vstříc jejich potřebám. A musíme v tom ještě zrychlovat.
Čím se dají změny zrychlit?
Proměnou přemýšlení lidí. Nepomůže tlačit na pilu, musíte vše vysvětlovat, aby lidé pochopili smysl i urgenci změn, pak bývají největšími akcelerátory. Takových máme naštěstí hodně. Byli tu samozřejmě lidé, kteří nic měnit nechtěli, protože vše fungovalo. Ale jak se říká, střechu je třeba opravovat, když svítí slunce.
Strategie stojí na tom, že se díváme na trendy, které budou fungovat do budoucna. Velkou inspirací jsou zážitky zákazníků se službami a technologiemi v jiných oborech. Oproti nim pojišťovny z podstaty svého byznysu a jeho regulace samozřejmě tahají za kratší konec provazu, zákazník to ale nerozlišuje. Od pojišťovny očekává to samé, co od e-commerce.
Takže po vás chce perfektní aplikaci a vyřízení pojistných událostí do druhého dne?
Třeba právě posun v likvidaci pojistných událostí je enormní a dlouhodobě u něj máme výrazně vysoké Net Promoter Score – jedno z nejvyšších v rámci celé skupiny Generali. Na tak skvělou zpětnou vazbu od zákazníků jsme pochopitelně náležitě hrdí. Hodně klientů ale likvidaci pojistné události nikdy nezažije. Vlastně od nás chtějí mít pokoj. Chtějí rychle vyřešit svoje pojistné potřeby s pomocí poradce, který je vším sofistikovaně a zároveň lidsky provede, a dál se nestarat.
Co když zaměstnanci na změny nepřistoupí?
Trápí se jinde, většinou odešli. Změny se dají dělat jen ve správné sestavě. Pojišťováci, kteří jsou v oboru desítky let, trvají na tom, aby se vše dělalo pečlivě a přesně. To je potřeba s ohledem na to, jak regulovaný obor jsme. Musíte je ale doplnit pankáči, kteří už změnami prošli jinde, a mohou to nadšení přenést k nám.
Jak si máme představit takové pankáče v pojišťovně?
Přicházejí z oborů, kde pracovali s daty, technologiemi, digitálními řešeními, jsou často i ze startupů. Jsou to lidé, kteří nechtějí být svázáni procesy nebo zažitými postupy. Někdy je samozřejmě korporát „semele“, kouzlo však přichází ve chvíli, kdy se v korporátním světě neutopí, ale umí jím proplouvat.
To zní jako drsná změna konzervativního byznysu, jakým pojišťovnictví dlouhá léta bylo.
Byla to naprostá nutnost. Hlavní změnou je, že neřešíme jen produkty, ale celý ekosystém okolo nich a související zákaznický zážitek. Směřujeme k tomu, že z univerzální nabídky poskládáme pro klienta to, co potřebuje právě on v aktuální situaci a s aktuálními možnostmi. I když chce pojištění kombinovat s investicemi nebo se třeba chce na jednom místě postarat o celou rodinu.
Vstříc mu musíme vycházet i ve stylu komunikace v jednotlivých kanálech – někdo chce osobní setkání, někdo telefonuje, jiný si raději píše s chatbotem nebo vše řeší přes aplikaci.
Jakou strategii jste pro transformaci volili?
Otočit firmu, aby fungovala na zákaznických streamech místo produktových, je v našem oboru komplikované, i kvůli komplexnosti pojišťovacích produktů. Velkou část firmy jsme nechali fungovat tradičním způsobem vodopádového modelu, na kterou byla roky zvyklá.
Západní trhy jsou oproti střední Evropě neporovnatelně dál, takže sky is the limit.
Ale rozhodli jsme se pro škálovanou agilitu – používáme agilní principy v odděleních, kde to jde, většinou jsou to digitální řešení pro klienty a distributory. Zbytek firmy jsme nenutili přizpůsobovat se. Ale všechny jsme se snažili nakazit agilním přemýšlením, které lidi zbavuje tunelového vidění a pomáhá vnímat širší souvislosti.
Narazili jste na inovace, které nakonec nevyšly?
Dříve různé části společnosti pracovaly na vlastních inovacích, protože svou oblast považovaly za nejdůležitější. Tím se pálily velké peníze. Příkladem může být asistenční služba Klinika, což byly telefonicky dostupné lékařské konzultace. Podle prvotních výzkumů se zdálo, že by ji lidé vítali, ale na trhu se nesetkala s odezvou. Odepsali jsme řešení za nemalé peníze.
Dnes už pracujeme s menšími piloty, při nichž se snáze odhalí, že se na trhu nechytí. Inovační proces je propracovanější. Postavili jsme i tým pro business discovery, což je v mnoha firmách běžná věc, ale v našem oboru to tak časté není. Řeší právě analýzy, výzkumy, prototypování a pilotování různých služeb či produktů a jejich úprav, aby se zjistilo, do čeho se vyplatí investovat naplno.
Kolik do transformace investujete?
Naše investiční rozpočty jsou poměrně vysoké – podařilo se nám v posledních třech letech ve skupině dohodnout jejich navýšení. Většinu prostředků jsme nucení věnovat do operativního fungování systémů a do regulatorních požadavků, ale odpočet na vývoj byznys věcí a inovací se zdvojnásobil. Hlavně jsem ale hrdá na to, jak se nám podařilo změnit rozhodování o tom, do čeho investujeme.
Jak jste rozhodování změnili?
Posunulo se z představenstva o úroveň níž na lídry jednotlivých domén společnosti. Jednou za čtvrt roku se sejdou a rozhodují na základě faktů, dat a analýz, do čeho investovat, jak rychle a proč. Díky tomu je vše transparentnější.
Investice pak důsledně vyhodnocujeme. Ať už je to přínos ve výsledcích měření klientské a distribuční spokojenosti počty nově získaných klientů, nebo přínos pro profit. Generali České pojišťovně se podařilo výrazně zrychlit růst, který je zároveň udržitelný, protože za ním nejdeme bezhlavě.
Jak se tedy transformace projevuje na výsledcích?
Generali Česká pojišťovna v posledních šesti letech výrazně zrychluje tempo růstu, a to při zachování dlouhodobé stability. Zatímco v minulosti jsme se pohybovali na úrovni dvou až tří procent ročně oproti trhu rostoucímu sedmi až osmi procenty, tak v loňském roce jsme již dokázali předstihnout trh například v havarijním nebo retailovém majetkovém pojištění. A v prvním čtvrtletí letošního roku jsme dokonce dosáhli rekordního růstu o 7,4 procenta a dostali jsme se nad aktuální vývoj trhu, který se nyní pohybuje přibližně na úrovni 6,5 procenta.
Kolik projektů máte aktuálně rozjeto?
Vyšší desítky. Řešíme regulatorní věci, upgrady technologií. Zkoušíme AI modely pro zrychlení nebo zefektivnění procesů. Kontinuálně investujeme do digitálních řešení, klientské zóny, aplikace Moje Generali, do nástroje pro naše poradce. Zabýváme se i zapojením AI do samotného vývoje. A s ohledem na spojení s D.A.S. řešíme, jak produkt právní ochrany zapojit do celého systému nabídky. Západní trhy jsou ale oproti střední Evropě neporovnatelně dál, takže sky is the limit.
