Hubert Palán je spoluzakladatel a šéf Productboardu, jednoho z nejúspěšnějších českých startupů v historii, který usnadňuje život produktovým manažerům po celém světě. Dnes ve svém komentáři mluví o tom, jak svou firmu připravit na přicházející těžké časy. A pokud chcete do jeho hlavy nahlédnout více, můžete si přečíst rozhovor, který jsme s ním vedli loni na jaře.
Míříme (už zase) vstříc recesi. Mnozí to sice popírají, je to ale velmi pravděpodobné: vysoké úrokové sazby, méně kapitálových investic a propouštění napříč technologickým světem. Panuje nejistota, přesto tu jsou dobré zprávy. Ano, krize se blíží – ale bude dočasná. Těžké na tom je, že nevíme, jak dlouhá ta dočasnost bude.
Vím to, protože už jsem to zažil. Stejně jako mnozí z vás – možná jste tehdy už vedli svůj tým, nebo byli teprve na startu kariérního žebříčku, krize v roce 2008 se vás ale pravděpodobně nějak dotkla. A s další recesí na obzoru je moudré poučit se od společností, které ta minulá postihla. Jak se s ní vypořádaly, přežily a odrazily se ode dna?
Lekce první: naprosté soustředění na klíčové klienty
Zásadní je udržet si stabilní základnu těch nejdůležitějších zákazníků. A prvořadou prioritou by mělo být naplnění jejich potřeb, s nimiž je třeba sladit jakékoli strategické rozhodnutí.
Recese přitom – na rozdíl od běžných časů, kdy máte v malíčku všechny aktuální trendy – může způsobit nečekané vzedmutí různých očekávání. Chování a preference zákazníků totiž mohou být silně ovlivněny onou zrádnou kombinací nejistoty a vnějších tlaků. Bude potřeba ještě víc úsilí a času, abyste dobře pochopili, čemu vaši klienti čelí, a přizpůsobit se tomu.
Pokud se totiž firma zaměří na své klíčové zákazníky, dokáže si je nejen udržet, ale dokonce i jejich okruh rozšiřovat. Tak například vedení MailChimpu bylo v roce 2008 pod obrovským tlakem – jednou z věcí, díky nimž ho dokázali ustát, bylo představení konceptu freemium verzí produktu.
Ještě víc zesílili práci na brandu a dokázali skutečně do hloubky pochopit své zákazníky a jejich potřeby – a díky tomu zůstali na výsluní. MailChimp i po odeznění krize dál rostl a prosperoval – díky tomu, že si vybudoval lokální klientskou základnu a rozšiřoval podíl na trhu. Výsledkem byla v roce 2021 akvizice softwarovou společností Intuit.
Lekce druhá: inovovat a nepřestávat
Z krize roku 2008 vyšlo pouze devět procent firem silnější, s lepšími výsledky než před ní a s náskokem před konkurenty.
Podle časopisu Harvard Business Review dokázaly tyto firmy najít optimální vyvážení ofenzivní strategie – investováním do příležitostí k růstu včetně nových akvizic – a defenzivního pojetí, tedy snižování nákladů a investování do operativní efektivity. I když utrácely celkově méně, dokázaly najít zdroje na inovace.
Řeč přitom není o kupování dalších nových hraček, jde spíš o dobré předvídání toho, co přijde a kde nastanou nepříjemnosti.
Po zhroucení takzvané dot-com bubliny v roce 2000 se měli investoři před online společnostmi na pozoru. Třeba takový Salesforce se tehdy začal stavět do role cloudové platformy a hlásal „konec éry softwaru“. Sázel na to, že ač řada online startupů padla, cloudové produkty představují slibnou budoucnost. A vyplatilo se: tržby do konce roku 2003 vylétly přes sto milionů dolarů.
Lekce třetí: prim hrají rychlé výhry a svižné experimenty
Stejně jako zákazníci pociťují tlak krize, tak i firmy se potýkají s limity ohledně zdrojů a rozpočtu. Jak bylo řečeno výše, inovace mohou hrát zásadní roli v tom, s jakým náskokem z těžkých časů vyjdete.
Zásadní je najít způsob, jak inovovat v rámci těchto limitů – navíc bez toho luxusu, že je k dispozici dostatek času zkoušet různé přístupy a taktiky. Rychlé akce vyžadují hladkou souhru produktových, prodejních a marketingových týmů. Jakékoli změny se k zákazníkům musejí dostat bryskně, se správnými zdroji a tak, aby upoutaly jejich pozornost.
Zkraje roku 2008 se rozjela služba Airbnb. Tou dobou její zakladatelé neměli ponětí, že na obzoru číhá krize. Přesto si firma razila cestu vpřed, mimo jiné díky tomu, že fungovala jako ubytovací alternativa během velkých akcí, jako je například SXSW (South by Southwest, filmový a hudební festival v texaském Austinu), když bylo obtížné či nemožné sehnat pokoj v hotelu.
Díky podobným experimentům na různých trzích firma rostla a dokázala si najít investice, včetně balíku 112 milionů dolarů od investiční společnosti Andreessen Horowitz v roce 2011.
Lekce čtvrtá: investuj tam, kde konkurence zpomaluje
Tohle funguje pouze v případě, že si to můžete dovolit, aniž byste svou firmu jakkoli ohrozili. Pokud jste ale v pozici, že investovat můžete – ať jde o nové talenty nebo jiná aktiva –, může právě krize představovat ideální a velice strategickou chvíli tak učinit.
Nedostatek talentovaných a kvalifikovaných lidí je problém, nímž se firmy potýkají už řadu let – a v dohledné budoucnosti prioritou být nepřestane. Takže recese může být dobrým časem k tomu pokusit štěstěnu a nabírat lidi či nakupovat firmy.
Podle Harvard Business Review získaly velké technologické firmy mezi roky 2008 a 2010 stovky nových společností a patentů. Vedle toho, že jde o přírůstky lidí a dalších aktiv, lze rozšířit i tržní podíl tím, že přetáhnete nespokojené zákazníky od konkurence, která přiškrcuje zákaznické služby.
Lekce pátá: krize může být skvělou dobou rozjet nové věci
Vlastně je to docela běžné: za ekonomického poklesu vznikají nové firmy. Je tu několik faktorů, které zakladatele mohou postrčit. Úspory bokem, propouštění, které nutí přehodnotit priority, nedostatek lákavých pracovních příležitostí, nebo zcela nové okolnosti nastalé situace – to vše přináší nové možnosti.
Právě to je případ Jacka Dorseyho, který v roce 2009 založil platformu Square jako reakci na přetrvávající nedůvěru v tradiční finanční poskytovatele po globální finanční krizi. „Není lepší chvíle rozjet novou firmu nebo nápad, než je recese,“ prohlásil.
Myšlenka na závěr: dobří vedoucí nezapomínají na své lidi
Nejistota stresuje. Proto jsou lidé v současné rozporuplné ekonomické situaci nesví – nevíme totiž, jak dlouho to všechno potrvá. Povinnosti vedoucích přitom sahají dále než jen k osobnímu přispění k chodu firmy. Musejí brát v potaz i to, jak si lidé v těchto nelehkých podmínkách vedou.
Je nutné zajímat se o pohled zaměstnanců. Jak se cítí? Co je zneklidňuje, čeho se obávají? Hybridní režim práce a práce na dálku rozpojila vazby mezi lidmi v porovnání s rokem 2008 dost razantně.
Co tedy dělat? Komunikovat, aktivně budovat vztahy a v co největší možné míře lidi motivovat. Nepodceňovat, jak důležité je, aby se všichni semkli a táhli za jeden provaz a se stejnou vizí na zřeteli. Neustále připomínat všem v týmu proč děláte to, co děláte. A dát si záležet na tom, aby moc dobře věděli, jak je jejich přínos cenný.
