Zakladatel Fascinating Academy Radim Pařík patří k předním českým vyjednavačům. Zkušenosti získal během své bohaté kariéry, kdy deset let pracoval v německé skupině Schwarz Gruppe, pod kterou patří například řetězce Kaufland a Lidl, kde zastával i vrcholnou pozici člena představenstva.
O metody vyjednávání se začal pořádně zajímat, když dostal na frak při vyjednávání jednoho 150 milionového kontraktu.
„Měl jsem u sebe právníky, lidi z financí a do zasedací místnosti přišla skupina tří lidí. Jeden z nich měl manšestrové sako, záplaty, boty sem tam od bláta,“ začíná vyprávět Pařík. „A během vyjednávání si s námi dělali, co chtěli. Takže jsme fatálně nedosáhli toho, co jsme chtěli,“ vrací se do doby před dvaceti lety.
Od té chvíle se zahloubal do odborných knížek i konferencí zaměřených na psychologii ovlivňování, zúčastnil se kurzů rétoriky v Rakousku, Německu i Švýcarsku a brzy jej vyjednávání začalo živit. Přičichl i k policejním metodám včetně těch od americké FBI. „Když vyjednáváte s únoscem, je to také byznys. Vyjednáváte něco za něco,“ říká v rozhovoru.
Dnes radí nejen manažerům, ale třeba i sportovcům s tím, jak při jakémkoli vyjednávání nejlépe dosáhnout svého cíle, a tím se posunout lepším výsledkům. „Do byznysu pravda nepatří. V byznysu řešíme konflikt, soustředíme se na cíl, potřebujeme se dohodnout,“ říká Pařík.
Jak covidová doba změnila hru v podobě obchodního vyjednávání? Na co si dát při vyjednávání v online prostředí pozor? A jak si nejlépe říct o zvýšení mzdy? O tom všem Radim Pařík mluví v rozhovoru pro Forbes.
Vyjednávání se s nástupem pandemie, lockdowny a home officem přesunulo ve velkém do online prostředí. Na co si dát pozor při vyjednávání přes videokonference?
Velkou změnou je, že si musíme hlídat prostředí, jaké za námi lidé vidí. To znamená, jakým způsobem chceme působit na lidi na druhé straně monitoru. Spousta lidí až za půl či tři čtvrtě roku zjistila, že by bylo dobré si kdesi vzadu v záběru uklidit, urovnat knihy a tak podobně.
Manažeři při online vyjednávání také velmi podcenili nasvícení, tedy jak dobře je na ně vidět. Za prvé je to taktika, ale druhou věcí je, že když někoho nechci stresovat, musí na mě být dobře vidět. Pokud není, a ještě k tomu máte špatný mikrofon, člověka na druhé straně to znervózní a začne být emocionální, což nikdy nevede k cíli.
Není online vyjednávání potenciální bezpečnostní hrozbou?
Je. Byly a jsou v něm opravdu fatální chyby. Nejde jen o špatné zabezpečení či omezený přehled v tom, kdo má jaký přístup na jakou schůzku. Často šlo i o ukazování interních dokumentů na monitor. To je velká bezpečnostní chyba. Pokud nechcete, aby si materiály někdo odnesl, nesmíte je sdílet na obrazovce.
Nejde o printscreen. Jenom blázen by udělal printscreen, jelikož na to vás i různé platformy upozorní, ale vyfotit si vše z mobilu zespodu mimo záběr kamery není žádný problém.
V čem je covidová doba náročná z pohledu manažerského vyjednávání?
Když se podíváme na vedení firem a manažery, kteří v nich sedí, situace je poměrně odlišná oproti krizi z roku 2008. Mnoho manažerů, kteří dnes sedí v představenstvech, jsou vlastně noví lidé. To znamená, že přišli až po finanční krizi. Tím pádem se celou dobu pohybovali ve sluncem zalitém světě, kde vše roste, vše se zlepšuje.
Když nás ale zasáhl covid, tak tito manažeři bez podobné krizové zkušenosti začali jednat emocionálně. Na jedné straně začali tahat za ruční brzdu, začali zastavovat výrobu, vypovídat zakázky. Začali slibovat, že nebudou zdražovat, i když inflace začala strmě růst.
Začali se potýkat s narušením dodavatelského řetězce, a proto teď automobilkám kvůli nedostatku čipů stojí nehotová auta všude možně. A vše proto, že nezačali včas vyjednávat.
V čem by jim to teď přesně pomohlo?‚
Když vypukl covid, říkali jsme, začněte vyjednávat. Začněte vyjednávat s dodavateli, odběrateli, klienty, s lidmi, se zaměstnanci, dokonce i s odbory. Protože my nevíme, co bude za čtrnáct dní nebo za měsíc, ale můžeme se začít bavit o tom, co budeme dělat, až vše skončí a jak budeme společně dál postupovat.
Mám takové malé podezření, že to se nestalo. Spíše se řešili interní věci, restrukturalizace, snižování nákladů, řešili se covid podpory a neřešila se budoucnost. Nyní nás to všechny dohání.
Nebylo to ale tím, že šéfové byli zaneprázdněni přesně tou nenadálou agendou, kterou jste právě popsal?
Dovolil bych si tvrdit, že pokud byli zaneprázdněni provozními věcmi, pak by měli zvážit, zdali chtějí setrvávat v manažerské funkci. Na provozní věci by měli mít lidi na úrovni pod sebou, sami by měli řešit strategičtější záležitosti a budoucnost.
Ale rozumím tomu, že vás vše vtáhne. Musíte vše řešit, rostou vám náklady, najednou nepokrýváte fixní náklady a jste z toho všeho nervózní. To vše chápu, ale přesto byla strategická chyba, že firmy nevyčlenily nikoho, kdo by se zabýval tím, co bude v budoucnu, a nebudovaly si partnerství prostřednictvím vyjednávání.
Vyjednávat v byznyse tedy máme začít včas, abychom eliminovali budoucí konflikty?
Když se nacházíme v jakékoli těžké nebo krizové situaci, a nemusí to být jen obchodní situace, ale i osobní, tak do všeho vždy vstupují emoce. A stejně tak je to ve vyjednávání. Vždy doporučujeme, abyste začali vyjednávat včas.
Jakmile zjistíte, že je mezi oběma stranami zřejmý konflikt, klidně i budoucí například vzhledem k odlišnému pohledu na danou věc, začněte o tom vyjednávat co nejdříve. Budete mít spoustu času na to, abyste vše vyřešili. A současně do vyjednávání nebudou tolik vstupovat emoce.
Někteří se ale, ať už z jakéhokoli důvodu, bojí začít vyjednávat a odkládají to…
Lidé vše odkládají dlouho, protože si řeší svůj vnitřní konflikt. Přemýšlí nad tím, jak si vše nejlépe vyřešit, co přesně udělat, jak dále postupovat. A jakmile tento konflikt nevyřeší včas, do všeho začne vstupovat jedna emoce. A tou je, že vše je vůči dotyčnému nefér.
Jakmile si začneme myslet, že je něco nefér, že na něco máme nárok nebo právo, tak se dostaneme do vyjednávacího emocionálního tunelu, přestaneme vidět alternativy a koukáme do dálky jen na to jediné řešení, které jsme si vymysleli a vyjednali sami se sebou. A to je fatální chyba, která se stala právě manažerům, kteří se potýkají s problémy, které přinesl covid.
Když už se k vyjednávání odhodláme, kterých pravidel se máme držet?
Nikdy nevyjednávám proti někomu. Vždy vyjednávám za něco a vždy mám určitý cíl, kvůli kterému se scházím. Důležité je si uvědomit, že pokud s vámi někdo sedí u vyjednávacího stolu, tak vás potřebuje. Druhým pravidlem je, že pokud vám někdo vyhrožuje, tak vás potřebuje na sto procent. Jen nevidí jiné východisko, neví, jak to má říct. To je pro vás dobrá zpráva.
Profesionální vyjednavač Radim Pařík
A třetím pravidlem je, že pokud s vámi někdo vyjednává, ale na vše vám odpovídá ne, přičemž s vámi stále sedí u stolu, tak pro vás jde o dobré vyjednávání. I když se to na první pohled nezdá.
To je ale těžké si přiznat obzvláště v případě, když vím, že mám špatnou vyjednávací pozici?
O tom, zdali máme dobrou, nebo špatnou vyjednávací pozici, rozhodujeme sami u vyjednávacího stolu. Když jdeme do vyjednávání s tím, že máme co nejhorší vyjednávací pozici, pak nikdy nemůžeme vyjednat nejlepší možný výsledek.
Dám příklad. Spolupracuji s policejními vyjednávači. Můj dobrý kamarád je šéf pražských vyjednavačů Karel Pošíval. Ten společně se svým týmem vyjednává třicetkrát až padesátkrát ročně s únosci nebo sebevrahy. Když přichází do místnosti a jde vyjednávat s někým, kdo drží rukojmí, tak kdo má silnější vyjednávací pozici?
Na první pohled člověk, který drží rukojmí. A přesto Karel takové nastavení nemá. Jde tam s tím, že jsou partneři a jdou spolu řešit určitý konflikt, aby se všichni dostali ve zdraví ven.
Když ale nejde o život, někomu na cestě za tímto cílem zatarasí cestu vlastní ego…
To je první věc, kterou musíme udělat – nechat ego za dveřmi. Jakmile do místnosti vpustíte své ego, vstupujete do ní s určitými očekáváními. Určitě se vám někdy stalo, že jste šel s někým jednat a odcházel jste zklamaný. To proto, že jste měl očekávání. Očekávání na své vlastní ego. A na to nemůže nikdo jednat.
Proto jej necháváme za dveřmi a nekoukáme na člověka, se kterým vyjednáváme, jako na protivníka, ale jako na partnera. Nesoudíme ho, respektujeme, že má jiný pohled na věc, i když ten pohled nemusíme vůbec akceptovat.
A důležité tady je říct – nikdy se nesnažte dokázat, že někdo má nebo nemá pravdu. Protože pravda jako taková se nedá nikdy vyjednat. Nemůžu vyměnit svých patnáct procent pravdy za dvacet procent vaší pravdy.
Pokud se někdo chce bavit o tom, co je pravda, či není, tak říkám, nedělejte byznys, jděte ji hledat s dalšími před televizní kamery. Do byznysu pravda nepatří. V byznysu řešíme konflikt, soustředíme se na cíl, potřebujeme se dohodnout.
Existuje ještě nějaké důležité pravidlo?
Zapomeňte na vyjednávání o minulosti, tu také nemůžete vyjednat. Pokud je mezi vámi historický konflikt, dohodněte se hned na začátku na tom, že se budete bavit jen o budoucnosti. Když se podíváte na izraelsko-palestinský konflikt, tak oni by jej už dávno byli bývali vyřešili, kdyby se dohodli na tom, že se budou bavit o budoucnosti. Oni ale neustále vyjednávají o minulosti. Takže se nikdy nemohou dohodnout.
Dnes už z mezinárodní vyjednávací komunity víme, že se ani dohodnout nechtějí. Vyjednávají proto, aby se nedohodli, protože tamní konflikt vyhovuje všem stranám. Je to hrozně zajímavé, je to byznys. Když ale vyjednáváte i s tím únoscem, je to také byznys. Vyjednáváte něco za něco.
V dnešní době rostoucí inflace a nedostatku pracovníků na trhu je pro mnohé tématem zvyšování mezd. Jak si o něj mají zaměstnanci nejlépe říct?
Tady opět platí, začněte co nejdříve a nenechávejte vše zajít do emocionální fáze. A opět nikdy nevyjednávejte o minulosti. Na to každý manažer odpoví „za to jsi peníze už dostal“.
Nikdy nezačínejte mluvit o třetích lidech, tedy že kolega vydělává víc. Každý šéf to považuje za neloajální postoj a získá nechuť se o tomto tématu s vámi vůbec bavit. Měli byste také vědět, jakým způsobem se ve firmě rozhoduje. A pokud to nevíte, nebojte se manažera zeptat.
Velmi často to totiž nemůže rozhodnout sám, musíte si to nechat odsouhlasit. Získáte představu o tom, kolik času k tomu bude potřebovat, případně mu v něčem můžete nabídnout i pomoc. A také se pobavte o tom, co společně můžete udělat pro budoucnost firmy, aby z toho profitoval i samotný manažer.
A nastavte si rozpětí nové mzdy. Jaká výše je pro vás dobrý výsledek, jaká výborný, pod jakou úroveň už byste naopak neměli jít. A taky si sám sobě říct, zda je vše jen o penězích, či by vám snad vyhovovaly tři týdny dovolené navíc, příspěvek na vzdělání nebo lepší služební auto. Začněte kombinovat, hledejte alternativy, často existuje více šuplíků.
A co když ani tak ke zvýšení mzdy ani k žádné zmiňované alternativě nedojde?
Když vám řekne manažer ne, nepanikařte a poděkujte za to. Oba alespoň budete vědět, na čem jste. Můžete rovnou zjistit, kdy se o této otázce můžete začít bavit znovu. Tím vlastně pokračujete ve vyjednávání.
Rozhodně nereagujte stylem „když mi nepřidáte, tak tu mám nabídky od konkurence“. Tím si jen likvidujete vztah s nadřízeným, který když pak bude mít první příležitost, vy budete první na seznamu, kdo půjde. Nikdy tedy nevyhrožujte. A to i kdybyste měli skutečnou nabídku od konkurence. Mimochodem, když se o ní zmíníte, pak byste měl své záměry dodržet.
Nemohu nabídku od konkurence ale zmínit jen jako holý fakt? Koneckonců, právě on by mohl odstartovat vyjednávání o zvýšení ohodnocení…
Můžete vyslovit hrozbu. Můžete říct, že pokud bychom se zde nedohodli, tak doma budete muset řešit vyšší výdaje za hypotéky, energie nebo vyrůstající děti. Znamenalo by to, že nad naší budoucí spoluprací bychom oba ztratili kontrolu, protože do ní vstoupily další faktory.
Dáte tím najevo, že existuje určité riziko, ale že jste stále s manažerem či s celým týmem a máte snahu vše společně řešit.
Když opustíme mzdy, ještě jedna věc se často diskutuje. O čem se bavit při small talku nebo čemu se naopak vyhnout?
O small talk se obecně nesmíme ochudit. Je ale důležité, abychom v něm neotvírali konfliktní témata. Ve small talku se tedy nebavíme o tom, o čem budeme za chvíli vyjednávat, protože tím bychom jej v podstatě zabili a začali hned vyjednávat. Nebavíme se o covidu, nebavíme se o očkování či neočkování, nebavíme se o politice, o volbách. To vše jsou obrovská rizika, protože nikdy nevíte, na jaké straně dotyčný stojí.
Bavíme se o neutrálních tématech. A těch máme hodně. Můžeme se bavit stejně tak o sportu či kávě jako o bankách nebo o přeshraniční expanzi. Klidně i o tom počasí, byť to se často hned přeskočí a jde se taky brzy na samotné vyjednávání.
Existuje osvědčený lifehack, jak se na důležité vyjednávání sám připravit?
Když se rozhodnete jít vyjednávat ať už o mzdě, nebo o obchodních podmínkách, vezměte si chytrý telefon, sedněte si doma s manželkou nebo s kolegy z práce a natočte se u toho. Pak se na to podívejte a položte si otázku, zdali takto chcete opravdu vyjednávat.
Dostanete velkou šanci se neuvěřitelně zlepšit a ještě budete mít v ruce velmi dobré karty, protože už to budete mít nanečisto za sebou. Je to nejjednodušší a velmi účinná metoda.
Deset ucelených rad i tipů jak správně vyjednávat podle Radima Paříka naleznete v prosincovém vydání Forbes, které se na pultech trafik i v e-shopech objeví tento čtvrtek.
