Na fasádě budovy pražského Docku, v níž sídlí, stále zůstává název, pod kterým tuto firmu zná v Česku bez nadsázky skoro každý. Ale v kancelářích už změny sviští naplno. Místo červené růžová. A hlavně – místo Dáme jídlo nově jméno Foodora.
„Zatím pro jistotu pořád používám oba dva názvy, aby obchodní partneři věděli, kdo volá,“ usměje se Adam Kolesa, CEO společnosti, která tuto zemi naučila objednávat si z restaurací skrze mobilní aplikaci.
Kolesa sem do role šéfa přišel na přelomu roku z investiční skupiny Rockaway Capital a i on sám přiznává, že pro něj Dáme jídlo představovalo synonymum pro food delivery v Česku. Jenže časy se mění. Už „nedáte jídlo“, nově kliknete na Foodora.
Proč se to tedy děje? „Vnímáme určité riziko, ale chtěli jsme vyvolat restart značky,“ přiznává Kolesa a v rozhovoru pro Forbes popisuje, že v čím dál tvrdším konkurenčním boji (nejen) s dvojicí Wolt a Bolt už podle něj nebudou hrát zásadní roli minuty v doručení, nýbrž především kvalita.
Pořád je řeč o byznysu, v němž se točí velké peníze. Dáme jídlo bylo v roce 2021 ve více než stomilionovém zisku, za loňský rok to podle Kolesy budou desítky milionů korun. I proto přichází změna. „Investice do ní jsou také v řádu desítek milionů,“ dodává CEO Foodory, která od prodeje z rukou Tomáše Čupra náleží do globálního gigantu Delivery Hero SE.
Není změna jména riskantní?
Do jisté míry ano. Podle našich dat zná Dáme jídlo téměř devadesát procent Čechů, sentiment je pořád pozitivní, jsme si vědomí rizika, že mají Češi značku rádi. Ale přece jen je tady už dlouho a hlavně u určitých zákaznických skupin je vnímána jako staromódnější, jako značka, která nepřináší tolik inovací, nemá tolik co nabídnout.
Jsou tady i pragmatické výhody. Když máte pod Delivery Hero SE stejnou značku Foodora i na dalších trzích Evropy, můžete do ní víc investovat, co se týká kreativity a podobně.
Co tedy chcete nově nabídnou? Proč onen restart?
Jedním slovem je to kvalita. Daleko větší soustředění a důraz na kvalitu napříč firmou, na to chceme v rámci restartu mnohem víc tlačit. Poslední tři čtyři měsíce jsme se hodně zaměřili na logistiku – tedy na to, že dovezeme rychle a v čase, který slíbíme. Pokud to bude trochu později, řekneme to dopředu.
Že kurýři budou dobře oblečení, že vyjdou do patra a zákazníci tím pádem budou spokojení. Myslím, že tam jsme se hodně posunuli. Za poslední tři čtyři roky jsme nevozili tak rychle a kvalitně. A jsou tady další věci jako dostupnost zákaznické péče a to, jak rychle jsme schopní řešit požadavky, jestli to uděláme proaktivně. Na tohle všechno se soustředíme.
Což je přiznání, že Dáme jídlo, nově Foodora, má co zlepšovat.
Za covidu se situace radikálně změnila. Všechny firmy v segmentu rostly, všichni byli rádi, že jsou vůbec schopní přidávat nové restaurace a partnery, zákazníků byla spousta a prioritou bylo vůbec růst udržet, aby se to celé nerozpadlo. Teď se růst kvůli ekonomické situaci zpomalil až zastavil.
Co to pro vás znamená?
Co se týče počtu objednávek, přijde daleko tužší boj o zákazníky. Konkurence dorůstá, na trhu je velmi agresivní. Food delivery je celosvětově velmi těžký byznys s malou marží, navíc mimořádně kompetitivní a komplexní. Se třemi zainteresovanými stranami – což jsou restaurace, kurýři a zákazníci – je potřeba se daleko víc snažit.
Proč jste do tak tvrdého byznysu přišel z rozjetého Rockaway?
Jednak mám sám rád jídlo, byl tam tedy trochu osobnější důvod. A taky mám rád víc provozu, Rockaway je přece jen investiční skupina, řešíte investice do firem, optimalizaci jejich fungování, případně jejich spojování, jako jsem to dělal v rámci Mall Group – a po čase je chcete poslat dál.
Já mám radši se víc a déle sžít s firmou, mám rád růst, takové jsou moje osobní preference a nastavení. Baví mě to, byť je to občas náročné skloubit s rodinou. Je to fakt každodenní byznys, stačí, když zaprší a nepřijde pár kurýrů do práce. Každý den je potřeba vyvažovat hašení problémů a dlouhodobější rozvoj.
Co s doručováním jídla dělá aktuální raketový růst cen?
Kvůli inflaci nám objednávky nerostou tak, jak jsme plánovali, ale zároveň roste hodnota košíku, a tak i objem peněz, které protečou přes platformu. Velikost košíku vzrostla opravdu výrazně, průměrná objednávka už není 250 korun, spíš 350, ne-li 370 korun. Pak samozřejmě jednotková ekonomika začne dávat větší smysl.
Ale?
Energie pro nás naštěstí nehrají roli, ale jsou reflektovány v samotné ceně jídla v restauracích a problémem je, že už to začíná být pro lidi drahé. My se musíme zamýšlet, jak to pro ně udělat dostupnější. Třeba se spolupodílet na nějakých akcích, přicházet se zajímavými nabídkami i partnery, ale dělat to inteligentně, ne výprodejově.
Co to konkrétně znamená?
Spustili jsme nedávno třeba službu Foodora Business, kterou kromě objednání cateringu a občerstvení na firemní meetingy mohou firmy nabízet zaměstnancům jako benefit, jednoduše jim na platformě založí firemní účet. Tato služba přichází v návaznosti na zvýšenou poptávku. Nebo spouštíme Foodora PRO pro nejvěrnější zákazníky, tam například s bezplatným doručením nebo slevou patnáct procent při osobním vyzvednutí a dalšími akcemi.
Jsou restaurace a hospody v krizi?
Podle některých čísel už to vypadá, že centrum Prahy a centrum Brna a skoro zbytek republiky jsou jako dva jiné světy. První roste a celkem výrazně: byť se pořád srovnával konec roku 2022 s částečně covidově zavřeným koncem roku 2021, byl tam narůst o zhruba třicet procent, zákazníci se vracejí.
Ale mimo Prahu a Brno to stagnuje, a i podle zpráv od lidí z trhu menší hospody, které jely dlouho na hraně, v případě skokového nárůstu nákladů na energie prostě zavřou. V Praze je trh, myslím si, zdravý.
Jak řešíte inflaci? Krátíte marži?
Největšími položkami pro nás jsou náklady na odměny kurýrů, tam se snažíme přidávat a hlavně víc reflektovat kvalitu, aby se přidalo těm lepším a loajálnějším. Zároveň jsme poslední dva roky nezvýšili poplatek za doručení, tam si bereme z marže. Hodně důležitý je faktor využití kurýrní sítě, což se nám celkem daří – abychom lidem dali dost práce a měli co vozit, když už v práci jsou.
Upřímně, všiml by si ještě zákazník při celkové ceně, pokud by cena za doručení vzrostla o jednotky korun?
Lidé jsou na to citliví. Zvlášť když se na konci přičítají obaly, a i ty začínají zdražovat, třeba papír šel hodně nahoru. To už pak může být velká částka k jídlu samotnému, proto se to snažíme z naší strany udržet co nejdéle.
V jakých dalších směrech se konkurenční boj povede?
V retailu můžete bojovat na třech frontách. Cenou, což je nejviditelnější věc, sortimentem a jeho šíří a kvalitou služby. Cena v ekonomickém kontextu začíná být čím dál důležitější a je to tak trochu spirála: spustí to jeden, ostatní se přidají, kolo se roztočí a už to vlastně nejde zastavit.
Když se perou různé společnosti na trhu o to, kdo cenu víc zasponzoruje, pak na tom samozřejmě vydělává zákazník. To je vidět i v e-commerce a ve všech srovnatelných velkých odvětvích, kde je velká příležitost.
Jaká je tedy vaše strategie?
Nechceme být nejlevnější, ale cenově dostupní ano. Plus je tu kvalita služby. Nemyslím, že už je potřeba snažit se drtit čas dodávky o minuty. Zákazníkovi podle mě postačí půlhodina místo dvaceti minut, ale musí to být pokaždé tak, jak řekneme. Jde spíš o důvěru, předvídatelnost.
Budete letos růst?
Velký růst reálný není – když to řeknu úplně otevřeně, budeme rádi, když budeme růst aspoň trochu, to by pořád bylo dobré. Ale chceme si navýšit tržní podíl, což může být spíš na úkor konkurentů, konkurenční boj se bude stupňovat.
Ptám se i proto, jak se plánuje po covidu, kdy segment zažil neskutečný boom. A pak přišel sešup.
Obrovský a velmi ambiciózní plán jsme měli na rok 2022, ale jakmile se začalo otevírat, věděli jsme, že to nebude reálné. Letos byl realističtější, byť za mě pořád hodně aspirativní. V objemech nám, jak jsem zmiňoval, pomáhá paradoxně trochu inflace, otázkou je, jak moc je to udržitelné.
Ale my jsme zvyklí měnit plány velmi flexibilně, v podstatě z měsíce na měsíc, kdy si děláme nejlepší odhad toho, jak to může dopadnout. V něm reflektujeme, co se na trhu děje. Je to každopádně hodně dynamické, i proti e-commerce cítím ještě jednu rychlostní úroveň navíc.
Když zůstaneme u čísel, jak Foodora hospodaří?
U nás to má dvě roviny. Provozní lokální zisk, kde jsme za rok 2021 byli 130 milionů korun v plusu a za 2022 by to měly být desítky milionů. Ale pak jsou celkové globální náklady, na vývoj a tak dále. A když se potom alokují podle interních klíčů, jsme jako firma negativní.
Ono není tak důležité brát to podle jednotlivých zemí, spíš se řeší Evropa jako celek a globální čísla, cílem vůči akcionářům je být globálně na nule, tam směřujeme a myslím, že se to podaří.
Takže Česko je na tom líp než průměr firmy. Proč?
Myslím, že hlavní je síla značky a penetrace trhu. Konkurence je silná, zároveň se třeba Uber Eats stáhli, někde v Evropě přitom působí i další firmy a boj je tam ještě silnější. Uvidíme, jak se to bude vyvíjet u nás. Upřímně, čekám, že bude přituhovat.
Myslíte si, že přijde do Česka někdo další?
Na Slovensku, kam jsme šli se skupinou jako zhruba třetí až čtvrtý hráč, jsme sami viděli, jak strašně těžké je dostat se z takové pozice do trhu a jak extrémně vysoké investice to vyžaduje. Myslím, že u Česka právě poměr potenciálu trhu versus nutnosti investice už tak zajímavý není. Nečekám, že by sem někdo šel. Spíš doufáme, že si své působení někdo rozmyslí.
Kudy tedy k dalšímu růstu?
Máme dva modely. Ten, kdy restaurace využívá naší sítě kurýrů, nebo model marketplace, kdy je podnik u nás na platformě, ale má vlastní dopravu. Model s našimi kurýry vyžaduje minimální velikost obce, jsou to vyšší desítky tisíc lidí, aby to dávalo smysl.
Vzhledem k tomu, že jsme už ve zhruba 160 obcích Česka, pro nás už není cestou jít do dalších a menších. Spíš je důležité soustředit se na největší města, na Prahu a na Brno, tam mít dobré pokrytí a dívat se, jestli máme všude správné restaurace a zajímavé nabídky. Čili se soustředit víc na detail.
Co quick commerce, rychlý rozvoz potravin i dalších položek, jemuž se začínáte věnovat?
Vidíme velkou synergii. Jakmile si zákazník objednává z obou platforem, je daleko loajálnější a nemá tendenci nakupovat někde jinde. Ale konkurence je na našem trhu i zde velká, dokonce v rámci celé Evropy, online potraviny na jiných trzích tak daleko nejsou.
Jinde vidíme spíš model, který teď děláme my, ne tolik jako u typově Rohlíku, což je kapitálově i procesně velmi náročné. Výhoda je, že quick commerce je relativně málo náročné na investice do skladů a dokáže to být relativně rychle na nule. Ale máme co dělat, co se týče dostupnosti surovin, šíře sortimentu i čerstvosti. Minulý rok to bylo spíš o tom nastavit si základní procesy typu objednávání, letos to bude hodně o kvalitě nabídky a dostupnosti.
Slovníkem doby, jste pořád lovebrand?
Myslím, že jo, i když by to mohlo být ještě lepší. Jsou tady značky, které to dělají ještě líp, my zase máme výhodu v tom, že lidé mají rádi jídlo a pocit, když vám domů přivezou dobré jídlo, je hrozně fajn a vyvolává dobrou emoci. Dáme jídlo bylo synonymem téhle služby.
Zároveň se na kvalitu nemyslelo tolik, jak by se myslet mělo, což chybělo k tomu, aby se z nás stal opravdový lovebrand. Doufám, že teď tímto směrem půjdeme.
Čímž se vracíme k tomu, jestli se změnou názvu nezbavujete jedné z nejcennějších položek.
Riziko, o kterém jsme se bavili, ale zase kompenzujeme tím, že některým lidem budeme najednou připadat jako nová firma, nová značka. Kdo to, co děláme, chápe z profesionálního hlediska a nemá tam jen pocit a emoci z rušení Dáme jídlo, to podle zpětné vazby zatím oceňuje.
Myslím, že nám to pomůže v oblastech, kde jsme trochu zaspali, tedy u mladší populace a lidí ve velkých městech, kteří už chtějí trochu modernější značky. Jen to musíme vyvážit mimo větší města, kde lidi zase víc oceňovali českost značky. Ale i když spolu řešíme název, ono na konci dne stejně jde vždycky především o to, aby služba fungovala přesně tak, jak má.
