Království získá prvorozený. Tímto pravidlem vyřešil Pavel Jech nástupnictví ve své nábytkářské firmě, která letos slaví 35 let a s obratem 170 milionů korun vyváží do celého světa. Než ale otec odevzdá korunu od rodinného byznysu, musí potomek splnit jednu podmínku: dokončit školu.
Na sedací soupravu uprostřed rušného výstaviště dosedají otec a syn. Právě se vrátili s dalším z řady v poslední době získaných ocenění, ani titul Nábytek roku za křeslo pro seniory však pro Pavla a jeho syna Marka neznamená důvod ke zpomalení.
„Upřímně mě velmi těší, že se náš výrobek líbí odborné komisi, ten nejlepší pocit pro mě ale nastává až ve chvíli, kdy křeslo začnou kupovat zákazníci. Nemyslím to jen jako frázi – trh je pro nás tou jedinou správnou komisí,“ říká Marek Jech.
Foto Nursen (Jech)
Jejich rodinný byznys dnes stojí na dvou pilířích – pod vlastním jménem nabízejí prémiové sedací soupravy, zatímco se značkou Nursen reagují na globální stárnutí populace a zaměřují se na specializovaný pečovatelský nábytek.
Pod Nursen spadá i oceněné křeslo z kolekce Nova, které je schopné přizpůsobit se potřebám starších. „Ti zpočátku často odmítají křeslo na kolečkách, takže si domů vyberou verzi s dřevěnými nožičkami. Když se ale s věkem stanou méně pohyblivými, dají se u křesla nožičky snadno odšroubovat a vyměnit za kolečka,“ vysvětluje otec.
„Nova nahradí náš dosavadní model, který je už dvanáct let v Česku v podstatě oborovým standardem,“ dodává Marek a zmiňuje, že když novinku letos představili na veletrhu v Německu, zájem o ni byl podstatně větší, než do té doby znali.
Firmě se přitom už teď masivně daří – výroba je na čtyři měsíce naplněná, některé části společnosti musejí jet na dvě směny a firma expeduje kontejnery plné nábytku nejen do Evropy a Austrálie, ale ve spolupráci se společností Linet také do arabského světa.
Firmu dostane prvorozený
Na pozadí dosavadních úspěchů přitom probíhá generační výměna, kdy Marek po dvanácti letech uvnitř podniku stoupá do jeho čela. Už v mládí přitom spoluzaložil malou online agenturu a tyto zkušenosti následně využil ke zdokonalení marketingu rodinné firmy.
„První dva roky mi táta koukal pod ruce, pak už to úplně nechal být. Následně jsem požádal o vedení celého obchodu, takže jsem již roky obchodní ředitel,“ popisuje Marek Jech a jeho otec dodává, že syn dnes kontroluje rovněž vizi firmy či vývoj.
Je tak zásluhou obou, že firma za poslední dekádu vyrostla zhruba ze sedmdesátimilionového obratu na současných 170 milionů korun za rok. Otec ale má i přes dobré výsledky firmy jednu zásadní podmínku, než ji přenechá – potomek musí dokončit školu.
Na soukromou ekonomickou školu v pražských Stodůlkách pěje syn jen chválu, přiznává však, že dekáda praxe mu studium znatelně usnadňuje. A přestože jedináčkem není, na převzetí firmy se těší pouze on – tedy alespoň po dokončení diplomové práce na téma expanze značky Nursen na evropský trh.
Foto Filip Vokoun
Rozhodnutí dát firmu pouze synovi je podle zakladatele způsobem, jak ochránit firmu i rodinu. „Při rozdělení mezi všechny by tam stejně jeden táhl všechno, zatímco ostatní by se jen vezli. Tak jako dříve království dědil prvorozený syn a statek bral nejstarší syn, jsem řekl, že to tak bude i tady,“ vysvětluje Pavel Jech.
Kdyby prvorozený vhodný nebyl, podle Pavla by společnost dal i jinému z potomků, v tomto případě však byla volba jednoduchá. „Ostatní děti o firmu nikdy neprojevily zájem, takže jsem jim řekl, že jim radši zaplatím bydlení, abych jim pomohl do života,“ popisuje otec.
Z celkem pěti dětí si tři řekly o byty v Praze, přičemž každému z nich nechá Pavel i stavební parcelu v domácí Dobrušce. Nejmladší dcera se pak rozhodla pro stavbu domku na velké zahradě u domu rodičů.
Kompletně mimo firmu nicméně sestry nejsou – jedna pracuje v pražské prodejně a druhá pomáhá s marketingem a obchodem. „Markovi, když tu firmu povede rozumně a skromně a moudře, se bude dařit dobře. Když ho ale popadne pýcha, bude mít problémů nad hlavu,“ dodává jeho otec k budoucnosti nejstaršího z dětí.
Pavel tak získá více času, aby si užíval své milované cestování, fotografování a vyprávění o historii Spojených států, pro Marka to však bude značný životní krok. „Myslím si, že mi naroste hodně vrásek, až se to taťka jednou rozhodne pustit, protože té práce tam zastává ještě strašně moc,“ říká nástupce.
Úspěch díky udržitelnosti
Pavel ve firmě podle Marka zná každý ventil, protože jejím budováním strávil od roku 1991 více než tři dekády. „Prvního dubna jsem tehdy skončil v automobilce, kde jsem dělal hromadu let, a řekl jsem si, že se s tím poperu a prostě to zkusím,“ vzpomíná zakladatel.
Příležitostí uspět podle něj tehdy bylo mnoho, pro podnikání se však rozhodl ve stejném měsíci, kdy se narodil Marek. „Moje matka tehdy nespala a říkala mi: ‚Jsi nezodpovědný, máš rodinu a jdeš do naprosté nejistoty,‘“ říká zakladatel.
Firma ale rostla a po roce už pro ni pracovalo dvanáct lidí. Za tři roky to už bylo 56 a dnes jich je přes 110, přičemž podnik má po Česku sedm prodejen a na jeho produktech sedí i ve Velké Británii, Austrálii či na Blízkém východě.
Za tajemství svého úspěchu mají podnikatelé to, že nábytek nevidí jako spotřební zboží. „Vyrábíme z nejkvalitnějších dostupných materiálů, snažíme se dělat kvalitně, jednáme s lidmi slušně a to se nám za ty roky prostě vrací,“ myslí si Pavel.
Cílem tak není prodat každý rok novou sedačku a plnit těmi starými skládky, ale vytvořit produkt schopný vydržet i dekády. Jechovi se proto řídí filozofií, že nejudržitelnější výrobek je ten, který si člověk nemusí koupit znovu.
„Po deseti, patnácti letech tak sedačky zákazníkům přečalouníme a opravíme. Jak říkám, jsou to naše děti, a když se v patnácti dostanou do puberty a začnou zlobit, tak je umravníme,“ vysvětluje Pavel.
Důraz na kvalitu se odráží na ceně výrobků, ve finále však podle podnikatelů vychází cenově lépe než nejlevnější sedačky. „To, že je například naše pěna třikrát dražší, neznamená, že vydrží jen třikrát déle. Ve skutečnosti je to i vícenásobně delší dobu než ty běžné,“ podotýká Marek.
Pomáhat je povinnost
S tím očividně souhlasí i zákazníci, kterých je více, než společnost stíhá obsloužit, úspěch ale ani jeden z mužů nevnímá jako samozřejmost. „Žijeme v době, kdy pár set kilometrů od nás je válka. Já to vnímám tak, že Ukrajina stojí proti tomu, co jsme tady měli před rokem 1989, který nám všem dal svobodu podnikat,“ míní Marek.
Podnikatelé podle něj mají možnost měnit svět, a proto vnímá jako povinnost, aby napadené zemi pomohl. To přitom nenechává u slov, ale do válkou zasažené země se už jedenáctkrát vydal a na frontové linie dovezl zdravotnickou i civilní pomoc.
„To, jestli tam něco přivezu, nebo ne, vývoj války absolutně neovlivní, pomůže to však jednotlivcům. Když chci pomoci, nekoukám se na válku jako na celek, ale vidím ty lidi, které znám. Proto vím, že pomoc smysl má,“ popisuje Marek.
To v mnohém odpovídá stylu podnikání, který s otcem ve firmě udržují. „Máme úžasný tým, ve kterém většina lidí pracuje více než 20 let a já je vnímám jako přátele. Nedokázal bych řídit firmu, kde by to bylo jen o strohém ‚nadřízení, podřízení a rozkazy‘,“ říká Pavel.
Kvůli dobrému týmu se tak nemusel bát opustit firmu i na několik měsíců v roce a cestovat po světě. „Psal jsem jim: ‚Kocour se má dobře, jak se mají myši?‘ A oni mi odpovídali: ‚Myši pilně pracují,‘“ vzpomíná s úsměvem Pavel.
A tento přístup hodlá ctít i Marek. „Když neberete zaměstnance jen jako lidský kapitál, ale jako lidi, které máte rád, nemusíte na ně dupat a řvát. Oni k té firmě mají vztah a dýchají pro ni stejně jako my,“ souhlasí budoucí šéf nábytkářské firmy.
