skip to main content
Šéfové Česka

Restart hotelů podle receptu Orea? Investice, investice, investice

Jak je na tom česká ekonomika? Jak jsou na tom nejdůležitější firmy země. A jak vidí přítomnost a budoucnost Česka jeho šéfové, ti, kteří stojí v čele těchto firem? Na to bude hledat odpovědi nejnovější série rozhovorů a článků, které najdete tady, na Forbes.cz.

Oslovili jsme desítky žen a mužů, kteří vedou české podniky. A to nejen ty největší, ale i středně velké a z nejrůznějších oborů. Chceme znát jejich zkušenosti s nejtěžším rokem poslední dekády, chceme vědět, jak se změnili a kam směřují. Chceme vědět, jak funguje páteř a mozek české ekonomiky a jak tím pádem funguje a bude fungovat celá země.

Věříme, že to chcete vědět také. Proto na tomto místě najdete každý den rozhovor, článek, podcast či video, jehož hlavní postavou bude CEO důležité a zajímavé firmy. Ženy a muži, kteří řídí podniky, ženy a muži, kteří řídí Česko. Mimořádně důležité a podstatné postavy, které formují i naši prosperitu, naši budoucnost, náš osud.

Když v roce 2016 přebíral Gorjan Lazarov vedení největšího tuzemského hotelového řetězce Orea Hotels, měl ambiciózní rozvojové plány. Z tehdejší sítě dvanácti obřích postsocialistických hotelů měl s pomocí miliardové investice setřít patinu patrnou ve vybavení i v servisu. Do pěti let portfolio pod správou Orea rozšířit na víc než dvojnásobek. A dosáhnout na 2,5 miliardy obratu.

„Teď, když máme tržby na nule, to zní to jako vyprávění Elona Muska o cestě na Mars,“ směje se v nové, nečekaně útulné lobby pražského brutalistního kolosu Pyramida Lazarov. Manažer, který kariéru v hotelovém byznysu před dvaceti lety rozjížděl v Marriottu v Praze, přesto optimistickou víru v budoucnost neztrácí.

Jak jste připraveni na pondělní otevření hotelů?

Věřím, že dobře. Máme za sebou velké stavební investice. V uplynulých dvou letech jsme provedli rozsáhlé rekonstrukce pěti našich hotelů, do nichž jsme investovali téměř miliardu korun. Interiéry se změnily k nepoznání a první reakce našich hostů byly velmi pozitivní. 

Reklama

Pracovali jsme interně na vylepšení servisu. Chceme našim hostům přinášet radost, rozmanitost a bezstarostnost. I minulé léto jsme dodržovali vysoké hygienické standardy a přes plné hotely jsme neměli žádného nakaženého zaměstnance. Budeme v tom pokračovat i tento rok, protože bezpečnost hostů a zaměstnanců pro nás je na prvním místě.

Interiér pražského hotelu Pyramida, který často vévodí anketám
o nejošklivější stavbu Prahy, rekonstrukcí jednoznačně získal.

Byly Orea hotely v uplynulých sedmi měsících v provozu, nebo jste zamkli a vypnuli topení?

Až na dva hotely, hotel Pyramida v Praze a Orea Congress Hotel Brno (bývalý hotel Voroněž), jsme dalších čtrnáct objektů opravdu zavřeli. Před dvěma lety bych něčemu takovému neuvěřil. Během covid krize jsme si v Orea prošli třemi etapami.

Ta první byla o přežití. Doufali jsme, že to bude krátká epizoda, a snažili se za každou cenu zachovat pracovní místa. Někdy v půlce loňského dubna bylo jasné, že věříme v zázrak. Tou dobou jsem toho moc nenaspal. Při první reorganizaci jsme se museli rozloučit se stovkou zaměstnanců. Nicméně jsme se o ně férově postarali, což nám přineslo řadu pozitivních ohlasů.

Pak přišel první restart a rekordní letní návštěvnost v resortech. Podzimní vlna už byla o něčem jiném, snažili jsme se poučit z předchozí zkušenosti a uvažovat víc koncepčněji a strategičtěji. Jak můžeme na situaci reagovat dlouhodobě a jak se adaptovat.

K čemu jste došli?

Loňské léto nám potvrdilo, že lidé chtějí a budou chtít cestovat. To nám v dnešní nejisté době dává určitou jistotu, že přes momentální turbulence je náš byznys stále perspektivní. Jinak osobně vidím budoucnost hospitality sektoru v digitalizaci a personalizaci služeb. Tady jsme v minulosti trošku zaspali. Dnes data sice sbíráme, ale neumíme s nimi dostatečně pracovat. To by se mělo zítra změnit.

Gorjan Lazarov je v čele Orea Hotels pět let. Předtím řídil pětihvězdičkové hotely Boscolo Prague a Boscolo Milano a prošel několika pozicemi v rámci sítě Marriott.

Co si pod tím mohu konkrétně představit?

Můžou to být drobnosti, které však vnímání kvality zákaznického servisu výrazně posunou. Tak třeba budeme vědět, že ráda využíváte spa služby. Takže když dorazíte do Špindlu do Orea Resortu, nestane se, že vám nebudeme schopni zajistit volný termín na masáž. Balíček na míru vám naopak nabídneme už pět dní předem.

Veškerý transakční byznys chceme posunout do mobilu. Zákazník nepotřebuje, aby mu na recepci někdo zkontroloval občanku nebo u stolu převzal objednávku. To lze vyřešit online nebo přes QR kódy. Zaměstnanci budou mít o to více času, aby se zajímali o potřeby hostů. Chceme z nich mít ambasadory daného regionu, kteří budou schopni klientům doporučit personalizované zážitky, jež v bedekrech nenajdou.

Hotelové portfolio Orea tvoří po třetinách horské resorty, lázeňské domy i velké kongresové hotely. Jak se se situací vyrovnávají jednotlivé segmenty vašeho byznysu?

Rozhodne nejlíp na tom jsou resorty, protože vidíme, že leisure poptávka se vrací první, a čekáme, že velmi brzy přesáhneme i rok 2019. Městským hotelům bude chybět mezinárodní klientela a velké akce, tedy návrat na úroveň roku 2019 bude trvat pár let. I přes očekávaný nárůst práce z home officu věříme, že týmy budu chtít trávit reálný a kvalitní čas spolu. Tradiční lázeňská klientela momentálně necestuje, ale věříme tomu, že příští rok se už situace může stabilizovat.

V průběhu lockdownu jsme měli dostatek času, abychom se podívali do základů našeho byznysu a uvědomili si, že potřeby byznysového, lázeňského a resortového klienta jsou úplně jiné.
Reklama

V průběhu lockdownu jsme měli dostatek času, abychom se podívali do základů našeho byznysu a uvědomili si, že potřeby byznysového, lázeňského a resortového klienta jsou úplně jiné. Dřív jsme to tolik nerozlišovali, což byla chyba. Proto jsme i provoz nově rozdělili do tří segmentů. Chceme nabízet pár služeb, které budou společné pro celý chain, třeba že první káva je na nás, ale současně bude klientský servis i přizpůsobený na míru danému segmentu.

Zvažujete i změnu vaší struktury třeba ve prospěch posílení leisure segmentu?

Určitě chceme hledat nové příležitosti. Snažíme se podívat jinak na lázeňské destinace, kde se dosud stavělo hlavně na léčivých pramenech a tradiční lázeňské klientele. Ta ale například v Mariánských Lázních ubývala už před covidem. Mariánky ovšem leží v dojezdové vzdálenosti od Prahy, mají kolem krásnou přírodu a nabízejí potenciál i pro jiný typ hostů. Takových, kteří chtějí zpomalit, zrelaxovat.

Loni začali lidé objevovat Mariánky jinak, přijížděly rodiny s dětmi, cyklisté. Rádi bychom je přitáhli dlouhodobě. Po covidu se nejspíš do našich pracovních návyků promítne home office, tím se rozšíří prostor pro práci na dálku, prodloužené víkendy mixující práci s odpočinkem.

V Mariánských Lázních jste před covidem měli velké investiční plány v objemu téměř dvou miliard korun. Zastavil je covid, nebo pokračujete?

Aktuálně ve městě vlastníme pět hotelů a pak máme v provozu ještě dva developerské projekty. Stavbu hotelu Broadway se 160 pokoji – ten už má stavební povolení a aktuálně se bavíme o financování. Pak je tam ambiciózní projekt, který zahrnuje propojení hlavní třídy s další ulicí, revitalizaci parku, vlastně jde o multifunkční kus města s rezidenčním bydlením a obchody.

Velkorysé investiční plány v Mariánských Lázních utlumil covid, hotelový resort Broadway zatím zůstává ve vizualizacích.

Je to běh na dlouhou trať, ke kterému bychom určitě chtěli přizvat další partnery. Před třemi lety byla chuť investovat do takových projektů na trhu velká, dnes se důvěra investorů vytrácí. Potřebujeme ji zase vrátit.

Máte recept, jak to udělat?

Kdybychom hotelový byznys připodobnili k pacientovi, je stále na plicní ventilaci. Teprve ve chvíli, kdy dojedou všechny kompenzace a uvolní se restrikce, zjistíme, jakou hodnotu má kdo v rukou. Věřím, že základem všeho musí být spokojený host, který jediný spolehlivě generuje výkon. Proto je i v krizi potřeba dál investovat do reálné hodnoty. Pokud neděláte zkratky, vrátí se vám to.

Třeba nám se teď reálně zhodnocuje investice do dětských koutků a animačních programů v resortech, kde už léta máme program každý víkend, nejen o prázdninách. Rezervace na letní sezonu už máme větší než v roce 2019 a spokojené rodiny se k nám vrací.

Je to trochu věštění z křišťálové koule, ve hře je hodně neznámých, jak se svět po covidu může změnit.

Co bývalý klášter svatého Gabriela na pražském Smíchově, který skupina Cimex, kam Orea patří, koupila v roce 2019 od České pošty za 350 milionů korun? Máte s ním dál hotelové záměry?

Areál zatím využíváme jako eventový prostor, pronajímají si jej filmaři. Už máme na stole architektonický návrh pětihvězdičkového hotelu. I tam přehodnocujeme, jakým způsobem vytvořit dlouhodobou hodnotu. Jak nastavit mix funkcí, kolik hotelových kapacit, kolik bydlení, jak nám fungují základní předpoklady. Je to trochu věštění z křišťálové koule, ve hře je hodně neznámých, jak se svět po covidu může změnit.

V Orea se můžete opřít o silné akcionáře ze Cimex Group, vnímáte krizi jako příležitost pro intenzivnější růst?

V portfoliu skupiny stále zůstávají klíčové projekty, které chceme redevelopovat. Současně plánujeme příští měsíc spustit nový subbrand Orea Place. Bude o menších provozech apartmánového typu s kuchyňkou a plně digitalizovaným servisem. Na začátku budeme mít tři budovy, dvě v Praze a jednu v Mariánských Lázních. Na Orea Place chceme spolupracovat s dalšími českými značkami a vytvořit tak autenticky zážitek.

Neobáváte se v Praze cenové války?

Zažil jsem jich za ta léta několik a jisté je, že dlouhodobě poškodí všechny. Sami si můžeme za to, že přes obrovskou poptávku, kterou nedokázalo saturovat ani navýšení lůžek skrze Airbnb na dvojnásobek, je Praha stále poměrně levnou destinací. Myslím, že je potřeba přestat přemýšlet krátkodobě, transakčně a o slevách, ale o vytváření dlouhodobé hodnoty pro hosty.

Zatím všechny Orea hotely i vlastníte. Chcete do budoucna víc využívat franšízy či manažerské kontrakty?

Takto bychom postupně rádi do sítě včlenili dalších deset provozů. Máme hotelové know-how a jsme připraveni podpořit investory, kteří mají agresivnější investiční přístup. Ať už v Praze, nebo v zahraničních resortových destinacích, které mají dobré spojení z Prahy a kam Češi rádi jezdí. Už dnes obsloužíme 700 tisíc hostů ročně a to je slušná základna pro expanzi do ciziny.

Pro úspěch provozní hotelové společnosti je její velikost klíčová, i když aktuálně na ni spíš doplácíme. V Česku jsme narazili na limity v kompenzačních programech, které jsme mohli čerpat pouze do výše 1,8 milionu eur. EBIDTA Orea Hotels se proto za uplynulý rok meziročně propadla o 250 milionů korun a provozní ztrátu museli sanovat naši akcionáři. V Německu nebo Rakousku byly limity výrazně vyšší, až do deseti milionů eur.

Cimex Group má ve svém portfoliu další hotelové investice v USA a v Karibiku. Jak s touto globální perspektivou vidíte vývoj investičního hotelového trhu?

Aktuálně je stále zamrzlý a panuje velká nejistota. Majitelé pracují s hodnotou z roku 2019 a nechtějí slevovat, investoři jsou ochotni nakupovat, ale pouze se slevou. A tak všichni vyčkávají. Současně se objevují první příznaky inflace. Pokud všechno kolem zdraží, nemusí být za další rok ceny z roku 2019 vůbec nadnesené. Osobně předpokládám, že se v Praze během prvního čtvrtletí investiční trh začne hýbat. Větší transakce ale očekávám nejdřív za 3 až 4 roky.

Reklama
Reklama