Forbes slaví v listopadu 10. narozeniny. Připomeňte si s námi některé z mimořádných příběhů a rozhovorů, které jsme za tu dobu vydali. Dalších jedenadvacet pak najdete v našem tištěném speciálu Forbes 10.
Jeden z nejúspěšnějších českých podnikatelů Petr Sýkora dokázal v minulosti z ničeho vydupat největšího tuzemského dodavatele kancelářských potřeb a následně ho výhodně prodat. Teď si usmyslil postavit nejefektivnější charitu v Česku. Byznysově, bez sentimentu a výhradně z vlastních zdrojů.
Mohl by trávit líné dny s brčkem zapíchnutým ve skleničce někde v Karibiku. Nebo se odstěhovat do Švýcarska a žít nerušeným rodinným životem a už nikdy ani nehnout prstem. Petr Sýkora, někdejší král kancelářských potřeb, na nichž kdysi postavil Papirius, má ale zoufale málo času.
Od té doby, co prodal firmu s více než miliardovým obratem a čtyřmi stovkami zaměstnanců americkému gigantu Office Depot, je totiž jeho diář ještě plnější než dřív. Aby všechno stihl, vstává v půl páté, svátek nesvátek.
Investoval do solárních elektráren nebo do americko-švýcarské firmy, která se zabývá vývojem vakcíny proti HIV.
Donedávna byl také společníkem ve firmě, která v supermarketech v Německu a Velké Británii nabízí svezení v leteckých simulátorech. Investiční příležitosti ale nevyhledává. Nacházejí si ho prý samy. To ovšem není případ nadačního fondu Dobrý anděl, který založil se svým kamarádem a někdejším společníkem z Papiriusu Janem Černým a slovenským podnikatelem Andrejem Kiskou.
Jeho prostřednictvím shání pomoc pro rodiny s onkologicky nemocným dítětem nebo rodičem. Dobro se snaží Sýkora prosazovat i doma, a to bez výhrad. Své dva malé syny přitom zrovna nešetří.
Oba mu například každý večer musí u stolu reportovat, jaké dobré skutky ten den udělali a jestli se jim podařilo někoho rozesmát. Pokud ne, řeší se náprava. Inspiraci k podobným úkolům čerpá podnikatel z dob svého působení v ilegálním skautském oddílu. Tvrdou disciplínu ale vyžaduje i sám od sebe.
Foto Jiří Turek
Většinu volného času tráví přípravou na nejrůznější závody. V minulosti se zabýval triatlonem a vždycky chodil po horách. Během jednoho takového treku vylezl na Mount McKinley. Ten zná většina lidí jenom jako nejvyšší horu Aljašky, mezi horolezci ale vzbuzuje velký respekt – kvůli extrémním klimatickým podmínkám, které na něm panují a dělají z něj nejstudenější světový vrchol.
„Já ale nejsem žádný horolezec. Profíci riskují úplně v jiném rozsahu,“ ubezpečuje muž, který si tento rok v rámci přípravy na Patagonský závod pořídil kajak a brázdí ledovou Vltavu. Občas, když má náladu, vyrazí proti proudu z Chuchle na Slapy. „Vždyť to máte za chvilku, ta loď docela jede,“ říká.
Jak zásadní změnu pro váš život znamenal odchod z Office Depot?
Zásadní byla hlavně ve dvou věcech. Jednak mám ještě větší kontrolu nad svým časem, nad tím, co dělám a kdy. To jsem vždycky považoval za extrémně důležité. No a pak je to to pole netušených možností, co všechno můžete dělat. Můžete se věnovat charitě nebo se odhodlat vylézt na osmitisícovku a nebo můžete sedět a přemýšlet, jaký nový podnik udělat, nebo třeba jít s kluky na hřiště. My jsme dělali kancelářské potřeby 19 let a věděli jsme za ty roky o nich první poslední a teď se mi najednou otevřely světy, které jsou pro mě úplně nové.
Zaskočilo vás něco?
Ani ne. Ta změna nebyla až taková, protože pro mě byly vždycky důležité i další věci než jen práce. Vždycky jsem si udělal čas na to, jít si zaběhat, projet se na kole nebo jít na běžky. Nikdy jsem také nebyl takovým tím typickým „nepřítomným“ tátou, kterého by kluci znali jenom z telefonu. Také přátele mám pořád stejné. Jo, je pravda, že jsme s rodinou byli na půl roku na Novém Zélandu, to bych asi tehdy nemohl.
Přibližte mi, jak vypadá denní režim člověka, který už má vyděláno? V kolik hodin vlastně vstáváte?
Věřím na ráno, proto vstávám každý den v půl páté. Udělám si čaj a píšu deník. To je pro mě nejdůležitější bod, protože tam si píšu, co mě zaujalo, co kluci, jestli jsem na ně byl netrpělivý nebo jestli mě něčím pobavili… Pak čtu, ale ne noviny, spíš spirituální věci. Mám rád dalajlamu nebo knihy, které se týkají staré védské filozofie. V šest cvičím jógu a budím ženu a kluky. No, pak ranní zmatky, vypravování do školy, dál už je to klasika.
Posledních několik měsíců se chystáte na Patagonian Expedition Race. Tomuhle závodu se přezdívá „last wild race“. Účastníci při něm za zhruba deset dní musí pěšky, na kole a na kajaku překonat několik set kilometrů dlouhou trať napříč patagonskou divočinou. „Divoký“ jako charakteristika pro tenhle závod mi zní jako dost slabé slovo.
Ale ne, objektivně to asi není tak nebezpečná záležitost. Když to srovnám s tím, jak jsme lezli na Aljašce na Mount McKinley. Tam se škrábete 14 dnů po ledovci, ve kterém jsou stometrové trhliny. Jasně, jste navázaná a tušíte, kde ty pukliny asi můžou být, ale nebezpečí hrozí pořád. Patagonský závod je v tomhle ohledu v klidu – žádné ledovce, žádná dravá zvířata, žádné nemoci.
Je to ale extrémně fyzicky vyčerpávající, navíc během těch deseti dnů většinou nestíháte moc spát. Já to ale neberu úplně jako závod, dělám to proto, že se chci podívat na místa, kde ještě nikdy nikdo nebyl, zažít na vlastní kůži ten chlad, vůně, vyčerpání, hlad…
Jak se na to připravujete?
Kromě jiného jsem si nedávno koupil kajak a jezdím s ním po Vltavě. Teď v zimě to má tu výhodu, že jsem na řece jediný. Je to docela legrační, ale já jsem zvyklý nedělat věci úplně standardně, i když jsem asi někdy trochu za exota. Třeba ještě než jsem jel na Nový Zéland, vyrazil jsem z Chuchle na Slapy proti proudu Vltavy. Na lodích kolem mě míjeli lidi, většina z nich popíjela. S jedním kapitánem jsem se zapovídal a on byl v takovém stavu, že když jsem ho pak objížděl, tak na mě zapomněl a skoro mě přejel.
Ale zpátky k horám. Máte pocit, že se teď nějak brzdíte, když máte děti?
Určitě. V minulosti jsem měl pár nebezpečných situací. Byl jsem u toho, jak kamaráda nade mnou vzala lavina a on sjel po zadku až dolů. Zažil jsem taky takové ty klasické situace, kdy vyrazíte s partou kamarádů na prodloužený víkend na hory a chcete udělat kopec. Neznáte to prostředí, je vám jedno, jaké je zrovna počasí, jste nevyspalá, ale chcete to dát za každou cenu. To ale všechno bylo předtím, než byli kluci.
Během budování Papiriusu jste se někdy ocitli na hraně?
Jo, několikrát. Osobně jsem nezažil moc velkých průšvihů, doma jsme zdraví a nemám pocit, že by lidi kolem mě byli zlí nebo se mě všichni snažili okrást. Ale v případě Papiriusu bylo malérů několik. Třeba když jsme v roce 1998 zaváděli nový software a ve stejnou dobu realizovali regionální expanzi. S tím systémem se to prostě nepovedlo. My jsme tenkrát měli 1000 objednávek za den a najednou jsme 800 nebyli schopni dodat. A druhý den dalších 1000 objednávek a opět tentýž průběh.
Ten software se celý týden nepodařilo nahodit, nakonec jen částečně. Ve firmě jsme byli všichni nonstop, pro to období se u nás vžil název „horké léto“. Byl to jediný rok, kdy jsme měli ztrátu – 14 milionů – a propouštěli jsme. Myslím, že na tom se skvěle ukázalo, jak tenká je v podnikání hranice mezi průšvihem a úspěchem.
Nedávno jste se stal akcionářem a členem dozorčí rady Renomie, velké rodinné firmy, která zprostředkovává pojištění. Jak často vás oslovují podnikatelé s podobnými nabídkami?
Asi by bylo efektní říct, že takových nabídek se mi válí na stole tuny, ale pravda je, že takhle dobrých moc není. Firem, jako je Renomia, tady nejsou stovky, možná jen několik málo desítek.
Přesto jste po odchodu z Office Depot investoval do několika zcela různorodých projektů. Podle čeho se rozhodujete, zda do nich jít?
Já se necítím jako investor, vždycky budu podnikatel. Když si vybírám projekty, chci být zapojený a v kontaktu s lidmi, co za nimi stojí. Nejde mi jenom o zhodnocení peněz, které investuji. Třeba konkrétně v případu Renomie zafungovalo především to, že je pro mě srozumitelná. Je to ten typ investice, která má historii, dobré výsledky a jde o zralou ziskovou firmu, žádný startup.
Z hlediska historie, počtu lidí, struktury i regionálního pokrytí je velmi podobná Papiriusu. A má také srovnatelné příjmy, akorát u nich jsou to provize za pojištění a u nás to byly obchodní marže. Navíc si uvědomuju, že oslovit mě byl pro vlastníky zásadní krok, protože pro každou rodinnou firmu je velmi těžké pustit dovnitř cizího člověka. Umím si představit, jak bychom váhali my dva s Honzou (Jan Černý, společník P. S. v Papiriusu – pozn. red.).
Když jste prodávali Papirius, jak dlouho vám to trvalo, než padlo definitivní rozhodnutí o prodeji?
Moc dlouho ne. Nabídka přišla ve správnou chvíli, kdy jsme s Honzou byli připravení ji řešit. Předtím už jich padlo několik, takže my jsme na to v té době už byli mentálně připravení.
Cenu, za kterou Američané nabídli vaši firmu koupit, jste nikdy nezveřejnili, ale podle odhadů mělo jít o několik stovek milionů korun. Byla tím hlavním argumentem pro prodej?
Ano, byla to i cena, ale významnou roli sehrálo i přesvědčení, že pro naše lidi a zákazníky je to finální destinace. Že to není žádný fond, který během let změní značku nebo to všechno obratem prodá. Třetí důvod byl, že s námi byli komplementární. Nebylo potřeba nic integrovat, propouštět. To se odehrálo vlastně jenom v Maďarsku, ale tam jsme měli stejně jen zlomek lidí.
Zpětně si myslím, že jsme se rozhodli dobře, protože splnili všechno, na čem jsme se dohodli. Běžná praxe, jak slýchám, přitom bývá, že přijde investor, který akcionáře uhrane fantastickou cenou.
Pak dojde k due diligence a on začne utahovat šrouby a tu firmu bez milosti vykostí. Akcionáři se pak nestačí divit, komu že to prodali. S Office Depot to proběhlo naprosto korektně.
Přitom ta transakce nebyla vůbec jednoduchá. Office Depot je veřejně obchodovaná společnost, takže byli extrémně opatrní, aby nekoupili něco, kde jsou nějací kostlivci ve skříni.
Pokračoval jste v Office Depot jako ředitel, pak jste firmu opustil úplně. Bylo těžké se od toho podniku úplně odstřihnout, přestat jim radit, co mají nebo nemají dělat?
Já se fakt nerad dívám dozadu. Když jsme měnili značku z Papirius na Offi ce Depot, nenechal jsem si vůbec nic. Ani doma, ani v kanceláři, žádné relikvie, hrnečky, vizitky, prostě nic. Ne proto, že bych to neměl rád, ale protože se prostě nechci zabývat sentimentální činností. To je také důvod, proč jsem tam byl pak už fyzicky jenom minimálně.
Víte, ten pocit je vždycky takový divný – ukážete se tam a oni říkají, podívejme se, otec zakladatel je zpátky… Přitom už vás tam spousta lidí ani nepoznává. Na druhou stranu pořád ještě častěji říkám „naše firma“ než oni.
Ukážete se tam vůbec ještě někdy?
Programově jsem s nimi omezil kontakt, od svého odchodu jsem tam byl jen párkrát. Naposledy ale poměrně nedávno, když jsem byl dojednávat zapojení jejich týmu do projektu Dobrý anděl.
Jedna věc je dávat na charitu peníze, to děláte už dlouho. Posíláte peníze na školu v Bhútánu, Nadaci Terezy Maxové nebo Člověku v tísni. Proč se ale v Dobrém andělu angažujete osobně? Práce vám zabere zhruba stejně času jako téměř celý úvazek. Neuvažoval jste, že by možná místo toho bylo lepší vzít rodinu a třeba zkusit žít chvíli jinde?
Já mám možnost volby určit si, jak budeme žít. Cestování jsme si užili, naposledy jsme byli několik měsíců na Novém Zélandu, aby se kluci naučili anglicky. Dilema, jestli do Dobrého anděla jít, jsem řešil už tam, a to, myslím, fakt zodpovědně. Velkou roli v tom hrálo to, že jsme byli v přímém kontaktu s jednou paní, která má nemocné dítě. Ty starosti, jaké řeší tihle lidé, jsou šílené.
Provoz Dobrého anděla financujete výhradně ze svých soukromých peněz. Kolik plánujete, že vás to bude stát?
S Honzou jsme vyčlenili půl na půl 25 milionů korun. Věříme, že by nám to mělo vystačit na pět let. To je mimochodem taková komická věc, protože řada lidí nám řekla: „Ježíš, to je hromada peněz.“ Další si ale můžou pomyslet: „To je přece málo, vždyť oni mají víc, proč nedají 50?“ Já jsem přesvědčen o tom, že je to přesně ta částka, která by tomu projektu měla umožnit se prosadit a nabrat jistou velikost.
V Dobrém andělu se také osobně angažujete jako byznys developer, zapojujete do něj firmy a jednotlivé lidi. Je to těžší než rozvíjet byznys v komerční firmě? V čem je největší rozdíl?
Musím říct, že mě opravdu překvapilo, kolik firem se nám hlásí samo a chce zadarmo pomoci. Na stole nám neustále leží nějaké nabídky. Tohle je iniciativa, s jakou jsem se za celou dobu podnikání nesetkal. Na druhou stranu jsou určité zkušenosti z podnikání, které nás ohromně posunují dopředu. Třeba to, že víme, jak důležité je znát „zákazníka“ naší služby.
Na začátku Papiriusu jsme rozváželi papír na zádech a se zákazníky měli přímý kontakt a jen díky tomu jsme přesně věděli, co chtějí. Anděl je startup, stejně jako byl na začátku Papirius, takže jsme na to šli podobně a nejdřív jsme si vytipovali pár rodin, které jsme se snažili co nejlépe poznat a být s nimi co nejvíc v kontaktu. Z toho jsme postavili „produkt“.
Jaký záměr s Andělem máte, máte ambici vybudovat největší nadační fond v Česku nebo něco podobného?
Přiznám se, že na začátku to tak bylo, ale postupem času mě to úplně pustilo. Došlo mi, že je to nesmysl. I když postupy jsou v ideálním případě vlastně stejné jako v podnikání, pomáhání nikdy nemůže být předmětem nějaké podnikatelské soutěže.
Původní text vyšel ve Forbesu 1/2012.
