Tento rozhovor vznikal ve středu 16. prosince 2020, ale zdálo se, že těch dní uběhlo několik. Naladit se na pracovní a mentální tempo Tomáše Čupra chvilku trvá, ale sledovat ho při budování jeho životního projektu za to stojí.
Toho času jsme cestovali na otočku do Vídně, kde zrovna Čupr roztáčel kola tamního Rohlíku zvaného Gurkerl (okurka). Toho času mi také vyprávěl o probíhající investici, jejíž přesnou výši ještě neznal, ale už avizoval, že dostává do stavu „třičtvrtečního“ jednorožce, což je privátně vlastněné firma oceněná alespoň na miliardu dolarů.
O několik měsíců později – v březnu 2021 – pak hlásil, že jde celkem o 190 milionů eur. Právě teď k tomu přidal další „stovku“ od renomovaných Index Ventures, čímž hodnotu Rohlíku po investici dostal na jednu miliardu eur, jinými slovy bezpečně do údolí jednorožců.
V mimořádném rozhovoru z jedné chladné a hektické prosincové středy proto nahlédněte do hlavy a stylu podnikání muže, který před lety balil oříšky v Anglii, aby po návratu do Česka začal posouvat úroveň služeb v Česku na novou úroveň.
Praha, 8.30. Jsme u letištního terminálu číslo 3, určeného pouze pro soukromé lety, a čeká nás cesta do Vídně. „Je to ohromný time saver, když toho má člověk hodně,“ prohodí Tomáš Čupr, když nastupujeme do pronajatého private jetu Embraer Phenom 300. Šestimístným letounem cestuje v posledních měsících i víckrát do měsíce, neb svůj čas musí dělit hned mezi několik měst.
V Praze jeho online supermarket Rohlík už velmi solidně běží, v Budapešti je zatím menší, ale už vydělává, ve Vídni začal fungovat na počátku prosince a během dalších měsíců se rozeběhne v Mnichově.
„Když to vezmu tak, že díky soukromému letadlu stihnu schůzky ve třech městech, kde nakopnu třeba provoz a marketing, který dokáže znásobit počet denních objednávek, zaplatí se ta cesta úplně jednoduše,“ komentuje Čupr pragmatickou stránku cestování soukromým letadlem.
Z kluka, který po vstupu Česka do Evropské unie ve Spojeném království balil oříšky i vyráběl mentolky, je dnes podnikatel, kapitalista v pravém smyslu slova, jenž je na velmi dobré cestě právě vybrat od investorů přes 100 milionů eur. To aby z českého Rohlíku udělal evropský.
Do žádného tuzemského startupu zatím investoři nenalili tolik peněz (minulým držitelem této pozice byl Productboard, který loni získal zhruba miliardu), a když nepočítáme Avast, je Čuprův online supermarket také nejhodnotnější novodobou českou firmou českého zakladatele.
Valuace se totiž po uzavření investičního kola dostane až na 600 milionů eur, tedy téměř k 16 miliardám korun.
Jde o úspěšné a také symbolické zakončení roku, na který si Tomáš Čupr rozhodně nemůže stěžovat. Koronavirová pandemie nakopla Rohlík k novým výšinám – pro mnohé totiž zůstal v nejkrušnějších časech jednou z mála možností, jak si bezpečně zajistit základní potraviny. V největších špičkách registroval obchod až 25 tisíc objednávek denně a v určité momenty se na přístup na jeho web čekala fronta.
Tento bezprecedentní tlak, na nějž žádná firma nebyla připravená, si Tomáš Čupr vyloženě užíval. „Byl jsem zase v kanceláři od rána do večera. A byl jsem šťastný,“ svěřoval se Forbesu onehdy byznysmen, který během pandemie spustil několik nových služeb, z nichž si zachoval Rohlík Bistro na rozvoz šokově zchlazených jídel.
Rohlík posílil, otevřel nové distribuční centrum v Horních Počernicích a na další pandemické vlny je na domácím trhu už připravený. Aktuální výzva nicméně leží zcela jinde. S čerstvým kapitálem podniká rodák z Poličky výpad na Západ, kde mají české e-commerce firmy historicky úspěšnost minimální, a nakupovat potraviny online chce naučit konzervativní Rakušany a Němce.
Tomáš Čupr ovšem na jejich hřišti stojí proti gigantům typu Rewe Group, pod niž spadá například řetězec Billa a která jen loni utržila přes 60 miliard eur. Urvat to ovšem chce tím, co mu šlo vždy – perfektní službou a skvělým sortimentem.
Držíš v ruce byznysová esa?
Já bych řekl, že je to kombinace eso, jack (desátá nejlepší startovní kombinace v pokeru, pozn. red.), ale postupně to tuníme.
Máš plán B?
Plán B je Česko. Maďarsko je taky profitabilní. Kdyby se nepovedlo Rakousko a Německo, pořád budu mít firmu s patnácti dvaceti miliardami obratu a solidní zisk. Chvilku budeme vydělávat na to, co jsme prodělali na Západě, ale s tím se dá žít. Expanduju za investorské peníze, počítá se s tím, že je to riskantní.
Připouštíš vůbec, že by se to nepovedlo?
Přemýšlím o různých scénářích povedení se, protože existují hvězdné scénáře i méně hvězdné. Že by to shořelo ve vzduchu, si moc nepřipouštím. Máme pro zákazníka super propozici, někdo to bude chtít. Teď je jen otázka, jestli to v Mnichově bude chtít půl milionu lidí, nebo sto tisíc lidí.
A to je ta škála mezi hvězdným a méně hvězdným scénářem?
Samozřejmě kdybychom zapůsobili na půl milionu lidí v Mnichově, je to velká raketa. Sto tisíc už je docela dobrý. Padesát tisíc je o. k. A věřím, že padesát tisíc domácností, které chtějí jíst dobře, v Mnichově najdeme. A měst jako Mnichov je v Německu docela dost.
Ty jsi evidentně na Německo připravený, jsou Němci připravení na tebe?
Nevím. Naše sázka je, že najdeme dost lidí, kteří chtějí famózní sortiment a skvělou službu. A nemyslíme si, že je to tak těžká sázka. Může tam být spousta zatáček, spousta výhybek, ale skvělou službu doručíme vždycky. Skvělý sortiment může chvíli trvat nebo nemusí být chvíli s dostatečnou marží. Ale historicky jsme uměli zatáčky vybrat docela dobře.
Takže na to, aby zákazníci v Mnichově dostali skvělou službu a skvělý sortiment, musí přijet Rohlík z Prahy? Přece jen zas tolik věcí jsme do Německa nevyvezli…
Rozumím. Já jsem si to ale vydestiloval do úplně jednoduché věci -v Česku jsme měli velký luxus to šest let tunit. Luxus kompetitivní, protože nás nikdo moc nehonil, při vší úctě k naší konkurenci. A luxus nákladový. Kdyby to Němec chtěl takhle dlouho ladit, stojí ho to třeba desetkrát tolik, každá chyba je tam hrozně drahá, proto tam zase nevzniká tolik nových věcí. Když to budeš stavět v Německu, potřebuješ stovky milionů eur. Kilo na začátek, což už ti moc parťáků nedá, a pak doufat, že to moc nepokazíš, abys těch stovek nepotřeboval víc. Ale když se vrátím k otázce, je trochu zvláštní, že Holanďan a Čech jdou inovovat německé potraviny, to nepochybně. (V Německu působí nizozemský online supermarket Picnic, pozn. red.)
Čím si to vysvětluješ?
Můj dosavadní pocit je, že Němci se zas tak moc běžet nechce. Je bohatý, spokojený.
Ale podle tebe je i ta nizozemská služba horší než ta vaše?
Jo, jejich hlavní propozice je cena. V Německu vozí ještě domácí Rewe, ale přirovnal bych ji k rozvozu Tesca u nás. My jsme to technologicky doma opravdu vyladili. I jiní úspěšní lidé říkají: Učit se kolem komína a pak se rozběhnout ven. Česko je prostě dobrý hub na testování věcí, protože chyby jsou zde levné. Z definice velikosti trhu ani nemůžeš mít tolik zákazníků, které naštveš, a nejde to tak pokazit.
A máš nějaký respekt z toho, že jdeš jako Čech učit Němce?
Nepřirozené to možná je, ale co se může stát? Tak zjistíme, že Němci nezáleží na jídle. Nebo zjistíme, že náš model v Německu neumíme udělat profitabilní. Myslíme si, že to tak nedopadne, za čímž máme spoustu analýz, čísel a přemýšlení. Kdo se bojí, nesmí do lesa. V tom ostatně tkví česká malost – máme pocit, že Němec je nějaký nadčlověk. Dokonce i já se cítím trochu jinak, když letím například do Maďarska. Tam je to moje firma.
V Německu a v Rakousku taky, ale je to prostě jiné. Tohle ale musíš překonat, abys tam reálně mohl podnikat. Musíš si přestat myslet, že každý tamní podnikatel je třikrát chytřejší než ty. Poznal jsem foundery obrovských globálních firem… A to nejsou borci, kteří jsou násobně chytřejší než my tady. Jsou na velkém trhu, dostali obrovský funding a umí to hrnout. My jsme jen vzešli z malého trhu, takže trvá, než nás začnou brát vážně, ale můžeme být stejně úspěšní. Tohle bych chtěl do mladých lidí v Česku dostat. Že to jde. Minimálně že lze dostat peníze, abys to šel zkusit.
Zase musí přijít Čupr, aby to ukázal?
Je velký rozdíl mezi českým a německým školstvím. A nejen německým. V německém, rakouském nebo americkém školství je to o sebevědomí. U nás něco nevíš a dostaneš děsnou bídu. Pokud nejsi hvězda, ze školy nakonec odcházíš jako zpráskaný pes, což není super základ. Já měl v životě ohromnou výhodu, že jsem na spoustu věcí kašlal. A tím, že jsou mi některé věci jedno, je nevidím a nestresují mě. A pak je důležité, že na to nejsem sám. Nabrali jsme v roce 2020 spoustu skvělých lidí. Bez Sonii Slavtchevy, Martina Dlouhého, Aleše Maluchy, Olina Nováka a dalších kolegů bych si troufal na Západ mnohem méně.
Podařilo se ti to, co jsi říkal dříve, tedy udělat v Česku šablonu, která se vezme a jen aplikuje na jinou zemi?
Ještě tam nejsme, ale Vídeň byla lepší než Budapešť a Mnichov bude lepší než Vídeň. Možná jsem si tenkrát neuvědomoval západní specifika. Ode dne nula to totiž musíš dělat násobně efektivněji, než jsme to dělali v Česku. Teď tedy může být laboratoří Vídeň, kde se naučíme západní operační model. U nás lze jakýkoli problém vyřešit tím, že tam dáš víc lidí, což ale v Rakousku nemůžeš udělat – jednak je kvůli striktnějšímu zákoníku práce těžko vyhodíš a zároveň jsou drazí. Západní model znamená vymyslet to jinak, efektivněji. Zlepšit systém.
Poslední měsíce jsi trávil raisováním peněz. Jaké to bylo?
Surreální, protože to proběhlo celé online. Od najmutí poradců až po due diligence. Za posledních 10 měsíců proběhly doslova dvě fyzické schůzky s investory. Zkrátka nová doba. Viděli jsme každopádně poměrně široké spektrum investorů – českých, menších zahraničních i obřích zahraničních, kteří stojí za jmény, jako je Spotify a Facebook. A vlastně hrozně mě bavil feedback, protože se ukázalo, že jsme docela dobrá firma.
Mimochodem, jak jsme se bavili o východním a západním mindsetu, zde se to projevilo znovu. Východní investoři, protože tu nemáme dost úspěšných příkladů, si dokážou představit maximálně drobný exit. Ti západní dokážou dohlédnout na velký potenciál. Český investor řekne: Německo? To je těžký, velký! Západní peníze tohle neřeší, mrknou na fundament, a když to sedí, nemají předsudky. Tento rozdíl byl v investorském vnímání světa velmi cítit.
Vážně se 100 milionů eur získává přes monitor v pohodě?
Nejzvláštnější je due diligence. Když tě někdo přes video svléká donaha, je v tom jistý diskomfort. Pak zavěsí a najednou už ho nevidíš, kdežto v reálu spolu prohodíte pár slov, je tam jiný body language a tak dále. Ale Sonia a Irena Doležalová, naše head of legal, to daly naprosto famózně. Bez nich by žádný funding nebyl. No a u prezentací nám bylo jedno, zda se vidíme živě, nebo přes video. Finální výsledek ještě dotahujeme, máme za sebou první várku, ale už nyní je to největší český startupový funding.
Ovlivnila to pandemie i ve finančním smyslu slova?
Online potraviny začaly být hot, tedy ještě víc hot, než byly. Což má plusy i minusy, protože začaly být hot i pro tradiční hráče. Ne že ti by nutně už něco dělali, ale zkoumají to. Navíc se na náš obor teď dívá mnohem více fondů než před pandemií a všichni se nemohou dočkat, až nějaké online groceries zainvestují.
Nebojíš se teď případné konkurence?
Tohle není obor, kde vítěz bere vše. Trh je obrovský, v rámci Evropy jde o dva biliony eur. Jen na trzích, kde jsme my, je to 400 miliard eur, tam se víc hráčů poskládá. Druhá věc je, že velcí hráči se hýbou pomalu, nic je netlačí. Historicky se stačí podívat na Blockbuster, Kodak nebo Nokii. Všichni tihle buď neviděli trend, nebo ho viděli a rozhodli se ho ignorovat.
Já se domnívám, že nás v následující dekádě nebo dvou čeká několik takových krachů v potravinách. V den nula dnes vznikne firma a za pět let je obrovská, pozice gigantů tak skutečně nejsou neotřesitelné. Třetí faktor je, že i kdyby velcí hráči chtěli, nemají top lidi. Která hvězda e-commerce nebo digitálního marketingu půjde dělat do kamenného řetězce? To se zatím vylučuje.
Co si z raisování kromě nového kapitálu odnášíš?
Právě docela vysoké sebevědomí, že máme dobrou firmu. Další closing budeme dělat v následujících týdnech, ale chtěli jsme mít jasno u většiny už před Vánoci, abychom prostě měli jistotu, že máme prostředky na Německo. Od term sheetu po podepsání uběhlo jen pět týdnů, což je na takovou investici velká rychlost.
Bylo to vyčerpávající?
Trochu vyčerpávající byly management prezentace. Máš třeba 50 slajdů a furt dokola prezentuješ firmu, přitom po 10 minutách už víš, jestli jim to na druhé straně spíná, nebo nespíná. Stejně to ale musíš dojet. Celkově je to zajímavý proces, kde se mísí nadšení, nejistota i naštvání. Šel jsem třeba na večeři a myslel jsem si, že mám deal. Někde před hlavním chodem jsem myslel, že mám dokonce lepší deal s někým jiným, a u dezertu jsem byl zase naštvaný, protože se s nějakým investorem něco zaseklo. Nahoru dolů.
Šel jsi do toho s přístupem „jdu si pro sto, dostanu sto“?
To jsem si myslel, ale nevěděl jsem, na jaké valuaci. O to se hrálo.
Bude z Rohlíku první český novodobý jednorožec?
Pokorně si myslím, že ano. Když se bavíme o dolarech, už skoro tříčtvrteční jednorožec jsme. Abychom byli kompletní, stačí trochu solidně rozjet Vídeň, protože ta ukáže, jestli nám funguje ekonomika i při západních nákladech na práci. No anebo solidně rozjet Mnichov. Pak už bychom se bavili o více než jednorožci. Prokázat, že náš model drží i na Západě, je poslední díl skládačky k masivně valuované firmě.
***
Vídeň, 9.30. Na kraji města se v halovém areálu nachází velká industriální budova, na jejímž horním rohu svítí Gurkerl.at, tedy Okurka, jak se Rohlík v Rakousku jmenuje.
„Tihle začínali s dovozem alkoholu do hodiny. Během pandemie naskočili do potravin a zjišťují, že to zdaleka není tak snadné,“ ukazuje Čupr s úsměvem na pick-up rakouské společnosti Alfies, operující v totožném areálu. „Udělali jsme taktický majstrštyk, kdy jsme si pronajali skladové prostory před nimi i za nimi, takže oni už to nikdy nerozšíří,“ vtipkuje a už mává na své rakouské kolegy přes sklo budovy. Jakmile vejde dovnitř, zcela ztrácí rozvážné vyprávění i pomalé pohyby z letadla.
Najednou lítá, až je s ním skoro těžké držet tempo. V chladicím skladu si prohlíží jogurty a poslouchá o systému jejich vyskladňování, vmžiku se v mrazicí sekci vyptává na původ ryb. U uzenin se pro změnu táže kolegů, proč jsou v krabicích v igelitových obalech šunky po pěti baleních, když se prodávají po jednom, a sám je začíná rozbalovat. „Tohle je takový místní chleba z Esky,“ ukazuje spokojeně v oddělení pečiva na ukázkový bochník, nápadně připomínající ikonický chléb 66 z impéria Tomáše Karpíška. „V centru se na tenhle chleba stojí fronta, u nás ne,“ rozhodí rukama. „A brzy budou plné, neboj se,“ ujišťuje mě zase poté, co si začnu prohlížet poloprázdné vozíky na nákupy.
Při návratu do kanceláří si dává pár minut u obrazovek ukazujících aktuální statistiky Okurky. Průměrná hodnota nákupu 68 eur, nižší stovky nakupujících denně.
První číslo má brzy vylézt zhruba o 20 eur, druhé se zněkolikanásobit.
„Run, run, run,“ plácá po ramenou svého rakouského CEO Maurice Beurskense při pohledu na statistiky, přičemž podobný pokřik směrem k větší škále během vídeňské zastávky ještě několikrát zopakuje.
Přece jen na tohle západní tažení chce vsadit miliardy korun a přesně tomu odpovídá každý jeho krok. Během dalších hodin skáče od jednoho callu k druhému, kouká do tabulek a mluví s managementem. Jak sám říká, za šest let budování Rohlíku v Česku se o tomhle byznysu naučil skoro vše, a tak si rozhodně stále nechává vyhrnuté rukávy. „Energie je tady úplně jiná, pořád se tu něco děje. A je tu jiná mentalita, fajnšmekři na jídlo… Vážně mě to tady hodně baví,“ říká nadšeně osmatřicetiletý podnikatel těsně předtím, než odbíhá na mítink ohledně marketingu.
Na stole po něm po hovorech zůstávají sluchátka AirPods Pro, na jejichž obalu má vygravírovanou větu „Rohlík is pure love“.
***
Kolik peněz na Západě utratíš mezi startem a bodem, než se to zaplatí?
Než takovou Vídeň otočíme do pozitivního cash flow, jsou to řekněme čtyři miliony eur za lidi a čtyři miliony eur do skladu a zázemí. Takže třeba osm milionů eur, jen abych to roztlačil. Vídeň každopádně asi nevnímám jako all in, to bude možná Německo, i když ani tam nebudeme spouštět desítku měst zároveň.
Je výpad na Západ highlight tvé podnikatelské kariéry?
Celý Rohlík je highlight.
Tak jinak – užíváš si probíhající expanzi zatím nejvíc?
Těžko říct, protože každá fáze byla jiná. Slevomat jsem si užíval jako první úspěch, Dáme jídlo bylo zase jiné, druhý byznys, trochu více zkušeností, a když už člověk umí kormidlo trochu držet, užívá si to jinak. Rohlík je velký. Ale jasně, logicky, každá nová fáze je větší než ta předchozí, takže to highlight asi je, ale nemůžu říct, že konečně jdeme na Západ a do té doby jsem se kopal do zadku. Otevírá to jiný typ příležitostí, jiné uvažování, jiné lidi. Něco, co bychom bez expanze nemohli mít. Jakmile překročíš svůj stín z hlediska velikosti a velikosti uvažování, je spousta věcí jednodušší.
Jak to myslíš?
Třeba začneš nabírat jiné lidi nebo jen víc lidí, protože víš, že škála je zaplatí. Když jsi pořád v hlavě v malém režimu, nikdy se neposuneš o úroveň výš.
Ale k tomu jsi musel dospět, ne?
Zkušenost a škála. V jistý moment dostane každý podnikatel možnost stín překročit, a nemusí jít zrovna o expanzi do Německa. Stín může znamenat, že mám někde jednu pobočku a mám šanci mít deset. Ať už jde o květiny, nebo kavárnu. Nebo se mi docela dobře daří v Česku, tak zkusím další zemi. A to jsou přesně příležitosti, které podnikatelé vezmou, nebo nevezmou. A pokud nevezmou, zůstanou odsouzeni k malosti, která má také výhody i nevýhody. Ale jakmile začneš uvažovat v trochu větším, otevřou se opravdové možnosti.
Firmy, které se do této fáze dostanou, utíkají ostatním ještě o to rychleji. Najednou neplatí, že se Čech snaží vytunit českou stránku s Rohlíkem, ale můžeš nabrat globální talent, který bude mít impakt na všechny zákazníky po Evropě. Tohle celé jsem si naplno uvědomil někdy na začátku letošního roku… Asi ve chvíli, kdy jsme začali raisovat peníze. Jakmile jsem viděl, že nás má zájem nabízet i přední světová investiční banka, tam někde mi to secvaklo. Najednou to bylo now or never.
Čím to, že máš ten drajv? Proč ses nezastavil?
Jestli mě někdy něco odlišovalo od průměru, je to myšlení ve velkém. Na první tiskovce u příležitosti spuštění Rohlíku jsem řekl, že jednou budeme dělat 10 miliard. A všichni se smáli. V dnešním kontextu se to číslo zdá malé (Rohlík za rok 2020 utržil zhruba osm miliard korun, pozn. red.). Já asi musím pořád za něčím běžet a tím si ambice posouvám.
Přestaneš někdy?
Nevím. Co žene nejúspěšnější české nebo světové podnikatele? To nejsou další kačky, ale prostý fakt, že jsi budovatel a buduješ. V nějakou chvíli člověku dojdou síly, o tom žádná, ale mě tohle snad minimálně v příštích 10 letech nečeká. Do 10 let bych rád měl Rohlík na renomované burze s jedenáctičíselnou tržní kapitalizací v eurech. A možná ani pak konec nepřijde. Dokud budu mít energii, budu to tlačit.
Jaká je teď tvoje běžná agenda?
Každé dva týdny máme boardy, kde CEO jednotlivých zemí ukazují výkony na jejich trzích. Mimo tyto cykly se snažím být každý týden v jiné zemi či dvou, abych pomohl s řešením problémů nebo motivací. Přece jen mám slušné zkušenosti s roztlačením nových věcí. Spoustu věcí řeším i na dálku přes video. Takže řekl bych, že třetina je problem solving, třetina řízení ředitelů a třetina strategické věci, kdy přemýšlím, jak na Němce, sbírám peníze a tak podobně.
Baví tě ta role?
Baví, protože jednou tě už přestane bavit chodit po schůzkách, kde se řeší, že sýr gervais v naší privátní značce je moc kyselý a co s tím budeme dělat. Jasně, jdu tam, je to můj džob, ale přál bych si mít lidi, kteří to vyřeší za mě. A to už se naštěstí děje.
Co může být teď tvůj největší omyl?
Že nedokážu postavit byznys, který bude na Západě vydělávat peníze. Že to bude velké, ale ztrátové. To může být velký omyl, jde o problém záporné jednotkové ekonomiky, ta se nedá dohnat škálou. Čím jsi větší, tím máš větší ztrátu.
Není trochu problém, že na rozdíl od českého Rohlíku nejsi v zahraničních pobočkách denně, abys na to dohlížel osobně?
CEO jsou kvalitní, ale samozřejmě to musím burcovat. Někteří lidé se do toho bojí hodně hrábnout, protože třeba nikdy nepracovali v tak dynamickém prostředí. Markeťákům potřebuju v rané fázi ukazovat, že stoprocentní mezitýdenní růst je standard, aby se nechlácholili dvacetiprocentním. Dvacet procent může být na běžnou firmu dobré, i ročně, ale tady je to málo.
S čím výkon lidí i firmy srovnáváš? Nebo na koho se díváš?
Musíš se koukat na kombinaci velkého retailu, který má výborně zvládnutý dodavatelský řetězec. Musíš se koukat na gastro, protože má skvělý sourcing, tedy dokáže objevit perfektní suroviny. Koukáš se na Amazon z hlediska růstu a na Netflix z hlediska zaměstnanecké kultury. Jinými slovy to musíš poskládat. Spojovat tečky, jak říkával Steve Jobs. Kdyby sis vzal jako modlu třeba jen Amazon, nemá to smysl, oni food v Německu naprosto pokazili.
Jak je možné, že Amazon při svém kapitálu a možnostech pokazil rozvoz potravin?
Protože k potravinám přistupuje jako ke knížkám. Dáme širokou nabídku, navezeme hodně jídla na hromadu a lidé si ho koupí. Jenže lidé reálně potřebují emoci, obsah, lokálnost. Pak jsou tam věci typu, že se o nedostupnosti zboží dozvíš až v košíku. Celkově je zákaznická zkušenost s potravinami dost kostrbatá.
Odkud bereš svůj cit pro zákaznickou zkušenost?
Mně přijde, že představit si, co zákazník chce, není těžké. Chce to rychle a v super kvalitě. To přece není raketová věda, nevím, proč to firmy nedělají. Asi se snaží rychle dostat k profitu. Já vždy začínal od služby. Pamatuji si například debatu s akcionáři Slevomatu, kteří mi tvrdili, že mám drahé call centrum. Jenže v mém call centru zvedali telefony rychle, takže co jsem měl dělat? Zničit službu? Téma se jmenuje mít méně telefonátů, protože pak tě to netrápí. Naprosto nerozumím cestě, kdy má někdo hodně telefonátů, tak stáhne telefonní číslo z webu a nechá tam formulář. A takové firmy v Česku jsou.
Dokázal sis onehdy v anglické oříškárně domyslet, že jednou budeš stát tady?
Vždy jsem měl velké ambice. Když jsem dělal v oříškárně, věděl jsem, že tam nebudu napořád. Nevěděl jsem, jaká jízda mě čeká, ale celou dobu jsem přemýšlel, jak se tam dostat do IT firmy. Pak jsem si dal další metu, další metu a další metu…
Jeden člověk, který s tebou roky pracoval, mi řekl, že tě velmi obdivuje po pracovní stránce, ale že nikdy nebudeš šťastný. Jsi šťastný?
To si myslím, že je jistá miskoncepce. Já jsem permanentně šťastný, ale permanentně vidím prostor pro zlepšení světa kolem sebe. Když řeknu, že by něco mohlo být lepší, spousta lidí panikaří, ale poloprázdná sklenice, kterou chci naplnit, má na moje štěstí nulový vliv. A když se naštvu, je to na pět minut, vyřídíme problém a za dalších pět minut jsem zase tvůj kámoš. Někdo si ale plete být šťastný s tím, nic neřešit. Nic neřešit pro mě není štěstí.
Máš na triku dva úspěšné exity a další firmu náramně rozjetou. To už je skoro statistická chyba vzhledem k tomu, jak startupy krachují…
Můj přístup k životu a k byznysu je rychlá iterace. Fail fast, fail cheap se tomu říká v hantýrce Silicon Valley. Já jdu vždy dál o krok, na který dohlédnu. Jednoduše. To je mimochodem velká síla, kterou investoři oceňovali ve fundraisingu. Říkám jim: Myslíte si, že my si myslíme, že náš sklad je hvězda automatizace? Jasně že ne! Jenže tohle postavit stojí tři miliony eur a za vámi budou chodit firmy a chtít 50 milionů eur jen na první sklad.
Já říkám, postavme ten za trojku na víc místech, a když to bude dobré, přidáme technologie. Když to pořád bude dobré, přidáme ještě více technologií. A když to bude fantastické, celé to zautomatizujeme. Prostě utrácíme, až když je proč.
Ale někdy přece musíš zakopnout…
Jasně, já zakopávám, jenže se rychle zvednu a jdu dál. Příští krok udělám trochu líp. Spousta lidí zakopne a řekne si, že musí vynalézt létání, protože na zemi se zakopává. Ztratí se ve spirále myšlenek. Já přemýšlím, jak nezakopnout. Možná bych mohl lépe koukat, kudy běžím, nebo si koupit lepší boty. Nevyhnutelně sice zakopnu znovu, ale už to bude méně bolet. No a pak třeba objevím koloběžku… A pak mám kolem sebe spoustu skvělých lidí, kteří mě buď spadnout nenechají, nebo mě zvednou. Vezmi si, že šest let děláme na jedné jediné věci – doručit dobře nákup, aby to bylo ziskové. Tak sakra, jestli nejsme úplní blbci a šest let na něčem makáme, přece to nemůžeme dělat úplně špatně.
***
Vídeň, 16.15. Za 15 minut máme letět zpět do Prahy, ale nic tomu nenasvědčuje.
Vzpomínáte, jak se má zvýšit průměrná velikost objednávky i jejich denní počet? V areálu Okurky je všechno nachystané – od skladu po logistiku. Na zákazníky už se vyloženě čeká. Nyní je to čistě o marketingu. Zakřičet na obyvatele Vídně: Okurka je tady a je skvělá! Jak tohle nejlépe udělat, Tomáš Čupr stále řeší v zasedačce. Odlet neodlet, priorita je rozjet zde byznys. Jeho kolega a provozní ředitel Rohlíku Aleš Malucha nám tak u NetJets, se kterými Rohlík létá, zajišťuje cestu domů v náhradní čas.
„Jsme startup, rychlé změny jsou normální,“ usměje se bývalý šéf logistiky Makra, který k Čuprovi nastoupil loni v květnu. Kdesi nad Českem, 18.15. Rakouské hlavní město jsme opustili zhruba o hodinu později a telefon nejdravějšího českého internetového podnikatele se ani cestou na letiště nezastavil. Když už se ve vzduchu dostáváme na klidnou úroveň, Tomáš Čupr poklidně vytahuje Brunello di Montalcino z malé chladničky letounu, usedá zpět do křesla a zadívá se na své Apple Watch. „Vidíš? I s posunutím odletu dnes díky private jetu uvidím rodinu. Jinak bych vůbec neměl šanci.“
