Jednou z úspěšných žen, které přijaly pozvání na letošní Forbes Women’s Summit, je i zkušená investorka a mimo jiné někdejší ministryně informatiky Dana Bérová. Vracíme se u této příležitosti k rozhovoru, který Forbesu poskytla v listopadu 2019.
V mládí byla televizní redaktorkou. Pak podnikatelkou. Ministryní informatiky. A dokonce správkyní majetku Karla Schwarzenberga. Zároveň je jednou z mála úspěšných českých investorek. Mnohokrát měla ve správnou chvíli správný nápad. A vizi, kterou se snažila předat dál.
Daří se jí to i dnes. Dana Bérová radí nadějným startupům, jak se během raketového růstu nespálit a nezničit si firmu kvůli malichernostem. Někdejší nejmladší ministryně v české vládě (vedla resort informatiky ve vládě Jiřího Paroubka) už zastávala víc rolí, než by člověk řekl, že je v jednom životě vůbec fyzicky možné.
Když se jí dnes zeptáte, v kolika firmách během svého života působila, zamyslí se a po chvíli prohodí, že jich nebylo tolik, řekněme prý „nižší desítky“.
K tomu vede vlastní firmu Sanu Babu a provozuje i další aktivity, třeba v technologické firmě FeedYou nebo fintechovém startupu RedEggs. Maily od ní chodí ještě z jedné adresy: technologické firmy DataBreakers, kam před časem vstoupila coby investorka a dnes je její jednatelkou.
„Jedno se prolíná s druhým, není toho tolik,“ směje se Dana Bérová. Chvíli s ní mluvíte a je vám jasné, že tahle dáma, máma dvou synů ve věku 23 a osm let, má už zase něco v plánu.
Co jsou vlastně DataBreakers?
To je teď můj větší nový projekt.
Jak jste se k němu dostala?
S DataBreakers jsem se potkala v roce 2016, kdy mi je představila letitá známá, kamarádka, která pracovala jako obchodní ředitelka v různých IT firmách. A už nechtěla pracovat v korporacích. Narazila na Honzu Černého, což je kluk, který studoval a pracoval na ČVUT, a říkala mi: Mám tady výborného kluka, který má neuvěřitelnou věc, ale ještě neví, že by z toho měl být byznys.
A vy jste do firmy hned vstoupila?
Vůbec ne. Než jsme to někam posunuli, měl už Honza firmu s nějakými kolegy z ČVUT, která mi ale nepřišla, že je investovatelná, tedy ve smyslu takových těch klasických investorských pouček.
To znamená co? Proč nebyla investovatelná?
Bylo tam moc lidí, kteří měli různé zájmy, hodně se od sebe lišili. Někteří byli učitelé na vysoké škole, někteří ještě studovali, někteří na tom reálně pracovali. To nikdy nedělá dobře.
V jakém smyslu?
Člověk, který má na starosti klienty, nemůže vstávat ve dvě odpoledne a pracovat do čtyř do rána. Ten si s tím klientem nikdy ani nezavolá. Bylo to v době, kdy jsem dělala mentoring pro CzechInvest, a tam jsem jim vykládala, jak je důležité mít na začátku formálně nastavené principy a procesy. Tady se mi opět ukázalo v praxi, že to platí. Když nejsou zavedena pravidla, nejsou formálně nastavené zásadní věci, například kdo bude v kolik hodin v práci, tak to nikdy nefunguje dobře.
Jak to dopadlo?
Ta firma skončila v konkurzu.
A dál?
Honza Černý nakonec založil novou firmu, domluvili jsme se v zimě 2017 na nějaké úvodní investici a začali jsme spolupracovat. Já jsem dnes jednatelkou, takže se tomu věnuju víc, než se člověk jako investor děním ve firmě standardně zabývá. Věnuju se podpoře obchodu, každodennímu mentoringu, snažím se nastavovat zrcadla, klást nepříjemné otázky. A posouvat věc dopředu.
Co přesně DataBreakers dělají?
To, co děláme, není klasický sběr a analýza dat pro klienty, ale onlinové nástroje založené na datech. Ten datový model, který Honza udělal, je hodně obecný. My se teď soustřeďujeme hlavně na dva produkty. Jedním je řízení kampaní na sociálních sítích, především na Facebooku, druhý nástroj zajišťuje personalizaci webů.
Čím vás zrovna tahle firma oslovila?
Mně se na tom líbilo víc věcí. IT mě vždycky bavilo, bavily mě technologie. A pak se mi líbila Honzova filozofie, která je hodně ambiciózní a počítá s tím, že by se konečně využila data ve prospěch klientů, zákazníků, uživatelů. Ono by se v tom jeho modelu dalo dělat víc věcí, třeba prediktivní analýzy nad zdravotnickými daty, dokáže to i prediktivní analýzy na odchod klientů od telefonních operátorů, ale my – jako každý startup – jsme se museli nejdřív dohodnout, čemu dáme prioritu.
Proč je to tak podstatné?
Nejhorší situace pro startup je, když to, co umíte, lze použít úplně na všechno. Člověk by řekl, že je to výhoda, ale opak je pravdou. Základní startupová poučka bohužel praví, že je to smrt. To nejdůležitější i nejtěžší je, rozhodnout se, čemu se budu věnovat, a svůj fokus zúžit. Mělo by to být v té oblasti, kde je největší nebo nejrychlejší obchodní potenciál nebo kde máte největší konkurenční výhodu. Je pak hezké přihlížet, jak se taková věc vyvíjí, je zajímavé sledovat, jak se vyvíjí produkt, ale i lidé kolem toho.
Mění se lidé během procesu růstu firmy?
Dost. Otcové zakladatelé takovýchto startupů jsou obvykle docela sebevědomí a je zajímavé sledovat, jak zjišťují, že spoustu věcí neumí, co všechno se musí naučit. Je hezké sledovat růst, ale vlastně i problémy, které ta firma logicky s tím růstem má. A to, jak se s tím kdo dokáže vyrovnat.
Jak se jim to daří?
Je pro ně těžké práci zadat, pak ji zkontrolovat, a když zjistí, že člověk nefunguje, jak by chtěli, tak mu to pak i říct. Tihle lidé, kteří jsou talentovaní a v zásadě pozitivní, mají totiž obrovský problém se zvládnutím konfliktu. A speciálně v oblasti IT otcové zakladatelé hrozně neradi říkají věci napřímo. To je jedna věc.
A ta druhá?
Když se vám ve firmě začne trochu dařit, všichni dají nos nahoru a mají pocit, že jsou někdo a mistři světa. A pak trochu přehnaně prezentují, jak jsou cool a jak jedou bomby. Trochu se v tom ztrácí to, že je třeba dál pracovat a pohlížet na všechno s určitou skromností.
Je to i vaše úloha, ukázat o generaci mladším lidem, že je potřeba klid a pokora?
Říkám to často. Čím starší jsem, tím víc vidím, že ti nejlepší, nejzkušenější a nejvíce hodní obdivu zůstávají skromní a pokorní. Není potřeba o sobě pochybovat, ale spíš se dívat na věc i na sebe střízlivě a nevytahovat si to tričko moc. O tom se snažím mluvit. Protože když mladí lidé mají pocit, že všemu rozumějí nejlíp, a pokora chybí, většinou si hrozně rozbijou kokos.
Během devíti let, co je český Forbes na trhu, jsme těch rozbitých kokosů v případě nadějných startupů už také pár viděli. Dá se tomu předcházet? Máte nějaký recept, když vidíte, že se to tričko už vytahuje moc?
Moje zkušenost je, že hned na začátku, kdy spolu lidé začínají dělat, hrozně se milujou a chtějí spolu trávit 24 hodin denně, je třeba věnovat se nastavení pravidel. A taky očekávání – třeba si to napsat na kus papíru. Ono to vypadá hloupě, ti lidé tím žijí, nechtějí nic jiného a pravidla je nezajímají. Ale moje zkušenost je, že je dobré si napsat: Tohle je náš cíl, takhle bychom to chtěli mít a tohle jsou principy, na kterých to máme. Tenhle má právo veta.
A ještě něco?
Taky je důležité si napsat: Bereme za to tyhle peníze za takovýchto podmínek a pravidel. Protože ono stačí, aby se stala drobnost. Někdo si najde nějakou novou přítelkyni. Holka si najde jiného kluka. Najednou se změní priority, už nechce být 24 hodin denně v práci. Nebo potřebuje víc peněz, protože chce odjet na dovolenou. Nebo otěhotní. Najednou na to firma není vůbec připravená.
Jak na to?
Klíčové je vyřešit si to s egem. Myslím, že jsou lidé, kteří by to spolu dělat neměli, protože se dlouhodobě nemůžou domluvit. Ani na maličkostech, základních věcech. To je pak hrozná škoda. Lidé spolu stráví spoustu času, jsou blízcí přátelé, ale pak se nenávidí tak, že přecházejí na druhou stranu ulice. Moje zkušenost je vybrat si ty lidi typově tak, aby spolu byli schopní fungovat, a pak to co nejvíce formalizovat. A dobré je říct si hned na začátku, když se vám něco nezdá. V DataBreakers se taky loni řešily nějaké nesrovnalosti, které vzešly jen z nedorozumění, že se někdo na něco nezeptal a myslel, že to řeší někdo jiný a jinak. Ve startupu se všichni musejí ptát na všechno. Ale musí to být bez emocí: Hele, tady tomu nerozumím, prosím tě, vysvětli mi to. Mladší lidé do všeho startují hodně agresivně. Hned jsou osobní. Tys to udělal blbě. Jsi debil. Takhle to ale v byznysu nejde. Musíš říct: Vysvětli mi, proč jsi to udělal právě takhle, třeba to pochopím.
Máte hodně aktivit, od mentoringu přes manažerské pozice až po vlastní byznys. Dá se to všechno skloubit?
Docela dobře, všechno je spolu nějak propojené. Obecně mě ze všeho nejvíc baví lidé. Životně. Jsem extrovertní, baví mě kontakty, komunikace s lidmi. Baví mě sledovat, co si myslí. Jak to dělám dlouho a zároveň jsem původně analytička a mám ten svůj široký záběr, ráda si to všechno rovnám, zjednodušuju. Moje zkušenost je: když jsou věci moc složité, nefungují. To platí v životě i v byznysu. Jsem relativně zkušená a nebojím se o tom mluvit. Baví mě, jak se byznys posouvá a mezilidské vztahy jsou v něm čím dál tím důležitější.
Máte s tím osobní zkušenost, vlastní firmu jste založila ještě na vysoké, počátkem 90. let, a máte ji dodnes. Co se od té doby změnilo?
Změnilo se skoro všechno. Když jsme v roce 1993 s mým tehdejším partnerem Šimonem Pánkem zakládali firmu Sanu Babu, lidé, kteří s námi pracovali, s námi byli v jednoduchých vztazích. Tehdy platilo: Když se uzavře pracovní smlouva, všichni ji dodržují. Pracují od osmi do pěti na jasně definovaném místě a tam vykonávají jasně definovanou práci. Bylo důležité, aby měli vztah k těm věcem, ale jinak bylo vše mnohem jednodušší.
Dnes, když máte firmu, je mnohem hůř specifikovatelné, co má přesně kdo dělat. Platí to zejména v oblasti IT, ale i v marketingu a dalších. Znám to z mnoha firem, nejen ze startupů. Lidé v práci se mnohem hůř kontrolují a jsou pro ně také důležité úplně jiné věci než tenkrát. Tehdy chtěli hlavně vydělávat dobré peníze a mít zajímavou práci. Teď mají mnohem širší požadavky.
Například?
Chtějí mít dobré kolegy v práci. Chtějí mít zvládnutý work-life balance, nechtějí mít modrou na zdi, protože z ní mají depresi. Je dost těžké to uřídit, zvlášť pro lidi ze startupů, kteří mají dost starostí sami se sebou a s firmou jako takovou. A pro nás starší je to taky těžké, protože si taky pořád připadáme cool, ale je nám padesát a najednou těm mladším vůbec nerozumíme. V duchu těm mladším říkám: Na co si pořád stěžuješ, když máš takovouhle práci a takový plat? Jenže pak si uvědomím, že oni to možná vidí jinak, a snažím se to pochopit. Že má někdo na věc jiný pohled, je často naopak přínosné. Musíme spolu fungovat a jeden druhého chápat. Tohle mě na tom baví skoro nejvíc.
Fungujete ve firmě víc jako mentor, nebo jako investor, podílník?
Je rozdíl, když nepříjemné věci lidem říkáš jako podílník, jednatel a když jim je říkáš jako jejich mentor. Mentor si může dovolit být mnohem otevřenější a víc věci vyhrotit. Klidně něco přehnat nebo konflikt podnítit. Když jste ve firmě, je to jinak. Musíte být větší diplomat. I když upřímně řečeno, já se taky neubráním tomu, že věc ve firmě vyhrotím, protože mám vyzkoušené, že až ve vyhrocené situaci začnou lidé věci opravdu řešit. Mladší generace je někdy až moc vyklidněná a přimět ji ke zjištění, že je něco už opravdu velký průšvih, je někdy vážně těžké.
Průšvihy se stávají?
Průšvihy třeba ani ne. Ale občas mě překvapují situace, jako když jsme měli launch nějakého produktu, já se ráno přiřítila a očekávala, že v kanceláři v okamžiku spuštění produktu bude plno lidí. Nebyl tam nikdo. Tak jsem si říkala, kde všichni jsou? Někdo byl online, někdo ani to ne… Pak mi řekli: Vždyť to přece bylo všechno připravené. Příště asi musím vydat pokyn, že v okamžiku launche tady všichni musí být. I kvůli tomu momentu sdílení nějaké důležité chvíle, úspěchu, stresu, emoce.
Srovnáváte současný začínající byznys s tím, když jste firmu v mládí rozjížděla sama?
My jsme šli do práce s tím, že člověk musí zvládnout úplně všechno sám a může se spolehnout jenom sám na sebe. Mladší generace je mnohem týmovější, mnohem víc si věci rozděluje nebo deleguje, což je moc fajn sledovat. Ale taky si mnohem méně ověřuje, zda pak věci fungují, nebo ne. A občas je problém se sejít a společně si to vyříkat.
Není to trochu i problém moderních technologií? Každý může být online z jiného konce světa, ale v kanceláři se vlastně fyzicky sejdou málokdy.
Ovšem i v technologických firmách se ukazuje, že když se lidé sejdou v jedné místnosti, je to ten nejcennější společný čas. Nikdo mě nepřesvědčí, že to je jinak. Když zavřete dveře, vypnete zařízení a soustředěně spolu mluvíte o tom, co zrovna děláte a proč, k tomu si něco nakreslíte na zeď nebo sepíšete na tabuli, tak se prostě posunete dál než na sebelepším konferenčním callu. Já samozřejmě respektuju, že není třeba vidět se denně, ale vyzkoušeli jsme si, že když se jednou týdně nepotkáme, vývoj se zpomaluje.
Spočítala jste si někdy firmy, ve kterých jste působila?
To úplně takhle historicky asi nevím. Ale budou to desítky. Nižší desítky.
Máte pestré portfolio od zdravotních židlí, do kterých jste kdysi investovala a pak svůj podíl prodala za čtyřnásobek, přes Sanu Babu až po technologické společnosti…
Předmět mojí činnosti je hodně různý, ale problémy jsou hodně stejné. To je to, co mě na tom baví. Dneska je stejně složité udělat nějakou strategickou změnu v Sanu Babu jako v IT firmě. V Sanu Babu jsme se před časem třeba museli rozhodnout pozavírat kamenné obchody a přesunout se do onlinu.
Kamenné prodejny jste zavřeli úplně?
Dnes máme pořád čtyři kamenné obchody, ale dřív jsme jich měli přes dvacet. V Kolkovně máme obchod od roku 1993. Měli jsme pocit, že expanze přes kamenné obchody je správná, a pak se ukázalo, že je to strašně vyčerpávající. A drahé. A velký problém s lidmi, uřídit je. Na začátku to fungovalo tak, že někdo třeba v Liberci byl hrozně šťastný, že může pracovat v Sanu Babu, žil tím obchodem, věděli jsme, že když dáme té paní klíče, ona si to bude opečovávat a my budeme jenom vozit zboží. Věděli jsme, že to bude fungovat. Dnes ani není jistota, že ráno přijde a otevře obchod. Naše strategická úvaha byla: Musíme do onlinu. I když mi všichni říkali, že si nikdo nebude kupovat starožitné komody z Tibetu online. Dnes máme velký e-shop už přes pět let a komody se prodávají bez problémů. Nemít dnes možnost kupovat věci online je skoro nemožné. To platí stejně tak u komod jako třeba u luxusního zboží. Nám to změnilo portfolio klientů, najednou se o nás dozvěděli i další lidé.
Firma funguje pořád stejně?
Funguje to pořád, 25 let. Začínali jsme ovšem v malém. V roce 1991 jsme byli v Indii a v Nepálu a v roce 1992 jsme odtud přivezli první věci jako fyzické osoby. A pak jsme založili firmu. V jednu dobu se vyhrnula konkurence, pak postupně zase zmizela. Především proto, že můj společník Ivan Marusič, který má druhých 50 procent poté, co jsme vyplatili Šimona Pánka a koupili jeho podíl, to dělá pořád srdcem a má neuvěřitelné kontakty. A mě na tom baví i to, že živíme v Asii hrozně moc lidí. Je hezké, že na tom něco vyděláváme, ale představa, že 25 let živíme někoho v zemi, kde se skoro nedá vydělat, je příjemná. Někteří lidé vyrábějí přímo pro nás, jiní fungují jako dodavatelé.
Před časem jsme se potkaly na Women Startup Competition, kde jste seděla v porotě. Co vás na téhle soutěži oslovilo?
Baví mě na tom víc věcí. Vím, jak je v byznysu důležitá zpětná vazba. Když jsem začínala s firmou já, byla bych ocenila, kdyby se někdo, kdo má zkušenosti, se mnou trochu bavil. Třeba poradil. Ono to tenkrát nešlo, protože tu nikdo takový nebyl. O to jsme to měli složitější i jednodušší. Pak mám taky ráda tyhle holčičí projekty, projekty s holčičí energií. I když jsem odpůrce kvót a všech věcí okolo, myslím, že tyhle typy aktivit jsou velmi prospěšné. Přinutí to holky, aby zkusily něco zformulovat, perfektně připravit. Tahle soutěž ještě poskytuje hodně dobrý support v oblasti prezentačních schopností, které jsou dnes hodně důležité. Když chcete oslovit investora, musíte velmi přesně vědět, co mu říct, abyste získali jeho pozornost. A musíte umět odpovídat i na nepříjemné otázky.
Mají to holky v tomto směru těžší?
Nemyslím si, že ženy a muži jsou stejní. Blbost. Nejsou a nikdy nebudou. Proto to ani v byznysu nikdy nebude padesát na padesát. Ale nemyslím, že by to ženy měly těžší. Holky to mají naopak jednodušší. Mohou si totiž vybrat z víc možností. Mohou být víc soft. Kluci jsou mnohem vystresovanější. Tlak na úspěch, na výkon je pro ně extrémní. Najít správnou cestu je pro ně hrozně těžké, protože mají úzký koridor a musejí jít nahoru rychle a dravě.
Holky tohle podle vás nechtějí?
Spíš jak která. Mám spoustu kamarádek, které nedělají žádnou velkou kariéru, ale věnují se rodině, nějaké komunitě. Žijí výborný, naplněný život a dělají věci, které jsou důležité. Své potvrzení si najdou i jinak než přes vydělané peníze. Některé holky se prostě odmítají někam cpát. Nemyslím si, že v topmanagementu má být 50 procent žen. Ne proto, že by byly méně schopné, ale protože mají ve společnosti místo možná ještě někde jinde.
Chodí se za vámi začínající podnikatelky radit proto, že jste žena?
Některé určitě ano. Znám to z vlastní zkušenosti. Měla jsem výborné kouče, ale o některých věcech jsem se s nimi jako s muži bavit nemohla. Se ženou se ženě některé věci probírají líp. Třeba partnerské problémy holky s chlapem probírat nechtějí. A přitom když se v mentoringu bavíme o work-life balance, je samozřejmě nutné si přiznat, že partnerské vztahy a vaše soukromí vaši práci neustále ovlivňují. Já mentoruju v rámci Odyssey programu, který založila Muriel Anton.
Měla jsem tam holku, která řešila složité věci v byznysu, pořád jsme se v tom babraly, ale ona pak otěhotněla. A jako mávnutím kouzelného proutku se jí srovnaly priority, tuhle bouchla do stolu, pak se zas ve firmě ukázalo, že ji potřebují mnohem víc, než mysleli, a ještě se jí to srovnalo doma. Vyprávěla mi to a povídá: To je divný kariérní posun, ne? A já na to: Ne, to je to nejpřirozenější, co může být. Není to tak, že by byl byznys a život něco jiného. Je to pořád náš jeden život. A tohle všechno do něj patří.
Teď se bavíme hlavně o byznysu, ale vy máte zkušenosti i z nejvyšší politiky. Stále se mluví o tom, že je v české politice málo žen. Mění se to? A mělo by v ní být podle vašeho názoru žen víc?
To záleží na ženách samotných. Není totiž nic negativního na tom, když žena nechce dělat velkou kariéru, protože má zrovna velmi malé děti. A na tom kvóty taky nic nezmění. Je dobré, když si kvóty ve velkých firmách stanoví jako interní pravidlo, protože jim to může pomoct překlopit nějaký jejich HR proces. Ale v oblasti politických stran je to spíš kontraproduktivní, protože pak uměle někam implementujete někoho, kdo na to třeba ještě úplně nemá. Být na začátku slabší a dostat nějakou pozici jen proto, že jste žena a ve straně máte nějaké kvóty, to je špatně. Dostanete nálepku, jste chráněná dílna. Neznám ženu, která by tohle chtěla. Ale pak je tu generace žen, jako jsme my, a o těch jsem přesvědčená, že by i nejvyšší funkce zvládly. Protože máme 30 let zkušeností a děti už máme velké.
Chtělo by se vám znovu do politiky?
Nevím. Ke mně vždycky věci přicházely. Jsem ve fázi, kdy přemýšlím, co je můj další krok. Když vidím svou mámu, které je dvaaosmdesát, říkám si, že mám před sebou třeba dvacet pětadvacet let hodně aktivního života. Trochu si proto říkám, že kdyby přišlo ještě něco velkého a mělo to velký smysl, asi bych do toho dokázala jít.
Láká vás to?
Láká není to správné slovo. Politika je hlavně hrozná řehole. Vím, o čem mluvím, vím, že je to obrovské nasazení, a ne, není to 16 hodin denně, v tom má pan premiér pravdu. Je to spíš 18 hodin denně. Z těch 18 hodin ovšem třeba jen šest děláte to, co je opravdu potřeba, a ten zbytek řešíte to, co k tomu patří, a potřebné PR. Je to navíc hrozně energeticky negativní prostředí, ale jasně, když si to říkáme všichni, tak to tam pak vypadá, jak to vypadá. Takže zatím nevím.
Jak vlastně vidíte Česko?
Mně se tu žije dobře, já si nestěžuju. Myslím, že máme strašné štěstí, že žijeme právě v tomhle regionu. Není moc zemí, kde by se v tuhle chvíli žilo líp. Jen my sami si to občas kazíme a neužíváme si to.
Kde dneska jsme? Využili jsme tu příležitost od revoluce?
Když to srovnávám s první republikou, je mi z toho samozřejmě trochu smutno. Já si tu meziválečnou dobu neidealizuju, nežila jsem v ní. Ale když se podívám, kolik toho vzniklo, kolik se tu za to krátké období vybudovalo krásných věcí, od sokoloven a knihoven až po úžasné firmy, které jsou tu ještě dneska, mám pocit, že jsme toho stihli zatím málo. A zrelativizovali jsme hodnoty, to mi vadí. To mi vadí dokonce víc než to, že není dálnice. Mám pocit, že jsme ve společnosti, kde vyhrávají ti, kterým není nic blbý, jak říkala moje babička. A že nikomu není nic svaté. A to platí od rodinných věcí až po tu velkou politiku.
Ale zase když si vzpomenu, jak to tady vypadalo před revolucí, a že si to pamatuju dost dobře, a jak jsem si před 30 lety říkala, co si s tím životem počnu, protože to nevypadalo úplně optimisticky, nemyslím si, že se máme blbě. Naopak. Máme se mnohem líp, než si myslíme. A to nejlepší teprve přijde.
