Dvacet let řídil Oldřich Šubrt společnosti s miliardovými obraty. Nejdřív Nemocnici Na Homolce, poté společnost Agel Tomáše Chrenka, navázal ve funkci generálního ředitele Euroclinicum a najednou stál v čele vlastní firmy: kliniky prémiové péče Program Health Plus.
V porovnání s předchozími zdravotnickými giganty šlo o menší byznys, který na počátku dosahoval obratu několika milionů korun. Výhoda původní profese nejprve nezafungovala a klinika se po třech letech ocitla před krachem.
Z fatální situace se Oldřich Šubrt dostal díky revizi hospodaření, snížení nákladů a úpravě marketingové strategie. Dnes, kdy má jeho klinika prémiové péče Program Health Plus obrat 150 milionů korun a stará se o pět tisíc klientů, je Oldřich Šubrt vděčný, že se nevzdal.
Loňský covidový rok zvládla jeho společnost i přes pokles zisku dobře. Postavil před kliniku technologické výzvy, které se staly motorem do dalších let.
„Člověk se ocitne několikrát za život v krizi, ať už osobní, nebo pracovní. Pokud se to stane, doporučuji, jak se v krizi neutopit – dám si jiný složitější úkol, řeším ho a tím posunu celou situaci dál,“ popisuje Oldřich Šubrt postup, který se mu osvědčil.
Během pandemie jeho klinika zapracovala na elektronickém zdravotnictví a online komunikaci. Do informačních a komunikačních technologií investovali dvacet milionů korun a chtějí tento segment rozvíjet dál – mimo jiné se chystají svoje know-how nabídnout dalším firmám a lékařům.
Jak pandemie ovlivnila vaši kliniku a její výsledky?
Začátek velmi výrazně. Nikdo na světě nevěděl, jak závažný je to problém a jaké následky může mít. Nebylo zřejmé, jak se situace bude vyvíjet, ale bylo nám jasné, že musíme ochránit naše zaměstnance i nemocné a všechno zorganizovat tak, abychom mohli účinně komunikovat i na dálku.
Jaké kroky jste konkrétně podnikli?
Rozdělili jsme firmu personálně i co do plochy na třetiny. Jedna třetina fungovala pro styk s lidmi, kteří mohli být nakažení nebo rizikoví, druhá pro chronické pacienty a třetina personálu zůstávala doma, nebo v prostorách, kam pacienti nechodili. Pokud by se ve firmě rozběhla infekce, měli bychom tak zajištěný zdravý personál i prostory bez karantény. To trvalo asi dva měsíce.
Měli jste dostatek ochranných pomůcek?
Ne, dostihl nás stejný problém jako asi každého v téhle zemi. Stát obsadil všechny dostupné zdroje a my jsme po deseti dnech zjistili, že ty, co jsme si objednali, nedorazí. Naši lidé se neměli čím chránit. Ze státních rezerv jsme dostali přes magistrát na padesát lékařů dvacet roušek, velmi nepříjemné.
Pro zdravotnické zařízení spíš fatální situace.
Jeden z našich zahraničních klientů, který má zkušenosti s fungováním nákladní letecké dopravy a vlastní kancelář v Šanghaji, nám daroval respirátory na několik měsíců. Jaké bylo naše překvapení, kdy jsme ve vyúčtování zjistili – on si je potřeboval jako dar dát do nákladů – že je nakoupil mnohonásobně levněji než náš stát. Netřeba dál komentovat.
Kdy jste dostali situaci pod kontrolu?
Během tří až čtyř týdnů už vše zase dobře fungovalo. Rozdělili jsme svoje klienty: vybrali jsme ty, které jsme považovali za rizikové, bylo jich asi sedmnáct procent, zavolali jim, zkontrolovali, jestli mají dostatek léků a zda něco nepotřebují. V polovině dubna jsme si oddechli, že máme situaci pod kontrolou. Ale celý rok byl složitý a v některých odvětvích daleko složitější než ve zdravotnictví.
Hlavním problémem byla a je nepředvídatelnost. Tomu jsme si úplně odvykli. Je mi pětašedesát, ve vrcholovém managementu se pohybuji od svých dvaatřiceti, ale tohle je zcela nová situace.
Dnes už víte víc?
Dodnes není vývoj jasný. Díval jsem se nedávno na velmi zajímavou konferenci, biochemik Jan Konvalinka se ptal vědce Jana Kulveita, který se zabývá modelováním pandemie, z jaké země bychom si mohli vzít příklad při rozvolňování, a ten nebyl schopný přesně odpovědět. Nikdo nemůže dát ani rámcovou odpověď, co se stane za měsíc. I v této krizi se snažím odrazit se k novým složitějším cílům a pomocí těchto úkolů se posunout dále.
Jaké úkoly jste si stanovili v čase pandemie?
V minulém roce jsme se velmi posunuli v elektronickém zdravotnictví, v telemedicíně a zavedli jsme další preventivní prohlídky. Řekli jsme si, že jestli má firma přežít, musíme začít dělat další věci. Všichni jsme tvrdě pracovali, já osobně s nasazením, jaké jsem naposledy zažil jako šéf Agelu. Výsledek? Firma je mnohem silnější, než byla. I přestože nemáme takové ekonomické výsledky jako v roce 2019.
O kolik loni klesly?
Zisková marže se snížila na polovinu. Běžně dosahujeme v posledních letech dvanácti procent, loni byla šest. To není žádná tragédie, protože jsme zvýšili náš potenciál, zabývali jsme se budoucností.
Jaký byl váš obrat?
Posledních pět let rostl o deset až patnáct procent ročně, loni o osm procent na 150 milionů korun. Nakupovali jsme víc ochranných pomůcek. Ale vykázali jsme méně práce, protože obecně lidé chodili k lékaři méně.
Získali jste loni nové klienty?
Ti firemní zatím příliš nepřibývají, ale cítíme, že už o tom začínají přemýšlet. Nejsou si ještě jistí, zda si to budou moci dovolit, zda jim budou zbývat peníze. Firemní klientela je stále ještě trochu v šoku a v něm se každý zabývá jen svým core byznysem, nikoli podporou lidských zdrojů nebo nadstandardy. Za rok jsme nebyli schopní získat podstatného firemního zákazníka, podobné je to ale i u naší konkurence. Některé menší firmy se dokonce odhlásily, protože se dostaly do finanční tísně.
Vedeme ale jednání s několika desítkami firem. Zatím je však brzdí i to, že je mnoho lidí na home officu a ten je trochu rigidní. Jednání formou telekonferencí není tak pružné, rozhodování trvá déle. Věřím ovšem, že české firmy podobně jako v zahraničí začnou více přemýšlet o investicích do cílené zdravotní péče o své zaměstnance. Zato jsme nikdy neměli takový nárůst klientů-jednotlivců.
Čím si to vysvětlujete?
Reagují rychleji. Řeknou si, aha, co je teď pro mě důležitější? Jezdit na Seychely, kam se v současně době stejně nesmí, nebo že mám lékaře, kterému můžu kdykoli zavolat a který mě bude sám kontaktovat kvůli potřebnému vyšetření?
Kolik máte v současné době klientů?
Pět tisíc v individualizované péči. A další tisíce v rámci závodní péče a preventivních prohlídek. Nechceme jich mít o mnoho víc, myslíme, že tohle je zhruba správná velikost, protože pak přestává být péče individuální.
Odešel jste z řízení velkých nemocnic. Chtěl jste mít vlastní byznys?
Vždycky jsem dělal vrcholového manažera a myslel si, že nemám odvahu na to mít vlastní firmu a být sám za sebe a své zaměstnance plně zodpovědný. Takže ne, netoužil jsem po tom. Jenže jsem se ocitl ve dvaapadesáti bez práce. To už jsem pro headhuntery nebyl zajímavý.
Proč jste odešel z Agelu?
Vůbec ne ve zlém. S Tomášem Chrenkem se občas potkáme, dokonce pro Agel školíme manažery. Agel má zhruba každé tři roky nového ředitele. Je to rychlá firma, pracujete tvrdě a za tři roky už jí nemáte co dát nového. V Euroclinicu jsem skončil, když zahraniční vlastník společnost prodal. Takže jsem se rozhodl založit vlastní kliniku.
Bylo to dobré rozhodnutí?
Jsem šťastný člověk. Když každé pondělí ráno vstávám, děkuju za to, že nemusím pracovat pro stát, že s ním nemám nic společného. Patnáct let jsem vedl Nemocnici Na Homolce, zažil jsem dvanáct ministrů zdravotnictví, byla to zajímavá zkušenost. Teď je to úplně jiné.
Nás platí naši klienti, jen osm procent obratu tvoří platby od pojišťoven, dvaadevadesát procent jde od klientů. Musím sledovat, co se děje okolo, ale neovlivňuje to můj život, a to je úžasné. A můžu říkat, co si myslím. Ale nebylo to vždycky jednoduché.
Co se stalo?
Po třech letech fungování jsem byl před krachem, protože jsem neuměl pořádně řídit malou firmu. Najednou zjistíte, že obvazy pořízené na chirurgickou ambulanci ovlivní, jestli můžete jet na dovolenou, nebo ne. Na něco takového jsem nebyl zvyklý. V roce 2009 se naše výsledky propadly a já musel firmu nějakou dobu dotovat.
Zpětně musím říct, že to byla velmi důležitá a vlastně nejpozitivnější věc v mém životě i v životě mých šesti dětí. Tátova firma byla před krachem a zvládli jsme to. Ukázalo se, že život není jen radostný kapitalismus a exotické dovolené.
V čem jste našel nápravu?
Mám kamaráda, Petra Provázka, který je zároveň jednatel mé firmy a velmi dobrý finanční analytik. Ze ztráty minus sedmnáct procent obratu jsme během čtrnácti měsíců přešli do plus dvanácti procent. Ze dvou třetin se na tom podílelo snížení nákladů a z jedné třetiny zvýšení výnosů. Já nikdy neměl trpělivost vzít každou položku a říct potřebuju, nepotřebuju. Petr ji naopak měl a vše začalo fungovat, jak má.
Dva roky nato jsem dostal nabídku od jednoho amerického investičního fondu, který chtěl kliniku koupit. Bylo to těžké rozhodování, nabídka byla zajímavá, byl bych zajištěný, ale nakonec jsem ji nepřijal a jsem rád.
Proč?
Cítil jsem ve firmě potenciál a ten vám nikdo nezaplatí. Společnost má dnes třikrát větší hodnotu než před sedmi lety.
Co je teď před vámi?
Snažím se sestavit nový management. Ve svých šedesáti pěti chci jít trochu do ústraní a zabývat se strategiemi a vývojem nových společností. Založili jsme firmu eHealth Plus a naše digitalizované řešení zdravotnictví, které sami používáme, chceme nabídnout dalším společnostem a lékařům. V minulém roce jsme do IT systémů investovali sedmnáct procent z obratu, předtím dvanáct a letos asi patnáct procent. Je to hodně, ale investice se nám vyplácí.
Naši klienti mají veškerou svoji zdravotní dokumentaci dostupnou jednoduše v mobilu, jsme jediná klinika ve střední Evropě, která má údaje takto ucelené a vidí je nejen lékaři, ale i pacienti. Vytváříme telemetrické připojení různých přístrojů, právě ho testujeme sami na sobě.
Co to znamená?
Mám doma malý biochemický analyzátor a tonometr. Ráno a večer se změřím a pak si nechám udělat odběry, abychom zjistili, že bylo měření přesné. Celý systém je certifikován pro EU standardy, ale chceme mít jistotu. Mimo to se teď domlouváme s největším řetězcem laboratoří v Česku na vzájemném propojení tak, abychom mohli své klienty objednávat přímo do jejich poboček.
Když se vám udělá špatně třeba na chatě, na dálku s vámi problémy probereme, základní biochemické hodnoty si můžete změřit sama doma a je-li potřeba, objednáme vás do nejbližší laboratoře a podle výsledků navrhneme další postup léčby. Telemedicína je ve světě obrovský trend. Kromě ní ale rozvíjíme i další projekty.
Jaké to jsou?
Chceme nabídnout firmám skupinu zdravotníků, kteří budou mít kompletně na starosti zdraví ve firmě, tedy kvalitního praktického lékaře pro celou firmu, který se jí vyplatí, má na starosti nejen závodní péči, ale i preventivně léčebnou činnost a je poradcem managementu v nejrůznějších situacích. Další naší činností je vzdělávací platforma Academy of Health Care Management, v rámci které školíme zdravotnické manažery a společně s univerzitami v USA nabízíme programy MBA a LLM ve zdravotnictví.
A protože dnes ve firmách dochází ke generační výměně vlastníků, rád bych otevřel půlroční kurz pro mladé, kteří studují třeba jiný obor, než je jejich rodinná firma. V našem kurzu by se naučili základní ekonomické dovednosti, například co je EBITDA nebo jak pracovat v dozorčí radě – takové mini MBA pro budoucí vlastníky.
V mládí jsem chtěl být učitelem nebo lékařem, nakonec se mi splnilo obojí. A dokonce ve vlastních firmách.
