Byl to jeho otec, kdo do Česka před čtvrtstoletím přivedl koncept hypermarketu. Když se v roce 1996 otevíral v Brně první Globus, tuzemské nakupování prožilo setkání s novou dobou.
„Celé Česko je pro nás od začátku úspěšný příběh. A jsme tu teprve na startu,“ věří Matthias Bruch, který před rokem, uprostřed víru všech covidových změn, jakožto zástupce šesté generace Bruchů převzal rodinnou firmu s úctyhodnou tradicí 193 let.
Roční tržby Globusu se u nás pohybují zhruba okolo 24 miliard korun a od ostatních hypermarketů se liší ojedinělým konceptem, neboť ke každé jeho prodejně náleží vlastní řeznictví, restaurace, pekárna či cukrárna. Německý koncern kromě své domoviny, Ruska a Lucemburska působí už jen v Česku a plánuje zde výraznou expanzi po všech směrech.
I o ní nový CEO společnosti mluvil v rozhovoru pro Forbes.
Povězte, proč jste si pro první hypermarket vybrali zrovna Brno?
To bych se musel zeptat táty! Nejspíš bylo důvodem to, že jsme měli k dispozici opravdu dobrou lokalitu, částečně pak šlo o dílo náhody. Po pádu Berlínské zdi jsme expandovali do východních spolkových zemí a kolegové z bývalé NDR se ptali, proč se nezabýváme i Českem. To byl pro nás impulz. Brno je dodnes náš nejúspěšnější obchod v zemi, patří k nejlepším v celé skupině Globus.
Nyní máte v Česku patnáct hypermarketů. Jak důležitá země to pro vás je?
Od začátku velmi důležitá a bude tomu tak i nadále. Vnímáme to tak, že tu rozhodně nejsme na konci cesty, naopak – jsme na začátku. Plánujeme další velké i malé prodejny, rozvoj online konceptu. Je tu velký potenciál k dalšímu růstu. Češi mají rádi čerstvé věci, oblíbili si naše řeznické a uzenářské výrobky. Naše restaurace tu mají silnější podíl než v Německu i Rusku.
Čím to je?
Asi mají Češi rádi dobré jídlo. A čím dál výraznější roli hraje náš sortiment PVG (poctivá výroba Globusu), tedy to, co my sami vyrobíme a co si pak lidé můžou brát domů a tam si jídlo jen ohřát. I to se započítává do obratu našich restaurací.
Je to součást změn, které přinesl covid?
Právě sortiment pro domácí vaření jsme rozšířili, i kvůli tomu, kolik lidí pracovalo na home officu. Náš obchodní rok je od července do června a obrat máme na podobné úrovni jako před koronou – v něčem nám pandemie pomohla, v něčem uškodila. Museli jsme zavírat restaurace, měsíce byla zavřená nepotravinová oddělení, na druhou stranu jsme posílili třeba v sektoru týkajícího se zdravého životního stylu. Prošli jsme si tím vším bez úhony, ale nejsme rozhodně vítězi této krize.
Nezvažovali jste kvůli lockdownům, že výhledově budete mít raději hypermarkety bez restaurací?
Vlastní výroba a vlastní restaurace jsou natolik zakořeněné v naší DNA, že tohle není téma k diskusi. Rozhodně jsme to nezvažovali a ani v budoucnu se to nezmění. Spíše naopak.
Zmínil jste expanzi, co pro Česko plánujete?
V příštích dvou až třech letech hodláme otevírat prodejny v Kladně, Mladé Boleslavi a další lokalitě v Praze. Kladno by mělo být větší, okolo osmi tisíc metrů čtverečních, další mezi pěti a šesti tisíci. Nadále potřebujeme velké plochy, abychom ukázali naše silné stránky: pekařství, kde si sami vyrábíme kvásek, řeznictví, kde sami bouráme maso. Ale počítáme i se vznikem menších prodejen v centrech měst a s rozvojem onlinu, aby to vytvořilo funkční ekosystém.
Na malých prodejnách váš český byznys nestojí, proč ta změna?
V Pardubicích máme Globus Fresh s našimi řeznickými výrobky a dalším drobným sortimentem. Prodejna má asi osmdesát metrů čtverečních a funguje. Počítáme s tím, že by to mohlo fungovat i jinde, když budeme prodejny zavážet našimi hypermarkety.
Plánujeme i úplně nový koncept, který jsme vyzkoušeli úspěšně v Německu: miniřeznictví, kde prodáváme nejoblíbenější masné výrobky na ploše padesát až osmdesát čtverečních metrů. Třeba v obchodních centrech nebo na sídlištích. Můžeme s tím mít velkou šanci.
Máte časový plán?
Hledáme lokality, ale v tomto obchodním roce bychom určitě chtěli aspoň jedno, spíš dvě taková řeznictví v Praze otevřít. Dále se chceme pustit do foodtrucků, které nám fungují v Německu.
To je hodně cílů, není už místní trh nasycený?
Český trh je především opravdu hodně konkurenční. Všichni velcí evropští hráči – Tesco, Albert, Kaufland, Lidl, nedávno Interspar – tady působí, což je pro zákazníky skvělé.
Jak nároční jsou Češi?
Těžko říct, není to homogenní skupina, každý zákazník je individuální. Nicméně Češi kladou důraz na dobré jídlo a pití, obecně nejspíš víc než v Německu. Naše rodina je tedy ze Sárska, které leží na hranici s Francií, my si jídla a pití hodně ceníme, v tom jsme si s vámi podobní. Čím se naopak Češi začínají Německu podobat, to je rostoucí důraz na povědomí ohledně kvalitních a zdravých potravin. Během covidu tohle citelně vzrostlo.
Česko je země e-commerce, i v nakupování potravin. Jak reagujete na tento trend?
Je to pro nás velké téma, nejen v Česku. Máme výdejní stanici na Zličíně, kde si zboží online objednáte a pak už jen vyzvednete, v půlce listopadu budeme spouštět stejný model v Ostravě. Pochopitelně zvažujeme i rozvoz domů, jen zatím nedokážu říct, jestli to budeme zajišťovat vlastními silami, nebo prostřednictvím obchodních partnerů. Myslím si, že už v příštím roce proběhnou první kroky.
Není konkurence o kus vpřed?
Česko je velmi dynamický trh, zvlášť oproti Německu, firmy jako Rohlík.cz odvedly vskutku dobrou práci, mám k nim respekt. Proto v této oblasti cítíme velkou šanci na další rozvoj, hlavně v největších městech existuje poptávka. Musíme naše silné stránky – vlastní pekárny, řeznictví a gastronomii, což děláme jinak než zbytek trhu – přenést z kamenných obchodů do online světa.
Jak těžké to bude?
Těžké, ale ne nemožné. Bude to velké umění, nicméně jsem si jistý, že si naše silné stránky udržíme.
Nelimituje vás v tomto směru krize řemesel v Česku? Scházejí učni, tedy i řezníci, pekaři…
Ani v Německu není snadné najít mladé lidi, celý gastrosektor má problémy. My jsme proto už dlouho aktivní a obracíme se na školy, abychom představovali řemesla jako atraktivní možnost, a tím získávali i v budoucnu do provozů kvalifikované zaměstnance. A musíme to dělat ještě víc, být ještě aktivnější.
Jako první jste v Česku zaváděli bezkontaktní nakupování. Budou někdy prodejny Globusu bez pokladních?
Takové hypermarkety už dnes ve světě existují, ale nemyslím si, že je to cesta. A rozhodně ne pro nás, stojíme i na kontaktu zákazníků s prodavači. Zároveň je pravda, že ruční skenery tu lidi opravdu přijali, oblíbili si je daleko víc než v Německu. Češi mají technologické novinky rádi, je to pohodlnější a nemusíte čekat na pokladně. Selfchecking posílí, nicméně klasické pokladny zůstanou. Bude to mix, jakási hybridní podoba nakupování.
Za předpokladu, že za dvacet, třicet či padesát let lidé vůbec budou dál chodit do kamenných prodejen?
To je dobrá otázka. V posledních měsících jsem intenzivně přemýšlel, jak by mohl vypadat svět v roce 2030, čili za devět let – už to je poměrně těžké. Vše se mění extrémně rychle, nečekaně, komplexně. Všechno bude digitálnější, flexibilnější a zároveň udržitelnější. Jsem přesvědčený, že online nakupování bude posilovat, ale že se bude týkat určitých potravin a výrobků, pro které je to pohodlné a u kterých se s tím sžijeme.
Například?
Rutinní produkty jako kuchyňské utěrky či prací prostředky si objednáte online, pro zeleninu nebo maso si ale lidé budou chodit do kamenných prodejen. Klasické nakupování přežije. Znamená možnost nechat si poradit, někoho potkat, něčím se na místě inspirovat, sám si vybrat z čerstvých výrobků. Autentičnost nabude na významu.
Co vámi zmíněná udržitelnost?
To bude nosný pilíř podnikání. My jako rodinná firma máme udržitelnost v základech: když si podnik předáváte z generace na generaci, přemýšlíte dlouhodobě. Chceme přijímat odpovědnost za životní prostředí i za lidi, což bude i v Česku čím dál větší a důležitější téma, stejně jako společenská odpovědnost firem. Lidi chtějí vědět, co kupují, jakým jste jim v tomto směru partnerem. A budou si vědomě vybírat, komu věřit.
Znamenají vlastní výroba a spolupráce s lokálními dodavateli konkurenční výhodou?
To nevím, ale každopádně nebereme udržitelnost jako marketingový nástroj. Zákazníci stejně sami poznají, jestli jsou tyto věci opravdové. Podnikatelé, kteří se nebudou angažovat a nepřevezmou odpovědnost, nebudou na trhu úspěšní. Budou to muset myslet vážně. My máme své postoje, stojíme si za nimi a věříme, že to lidé ocení.
Vychází to z vaší téměř dvousetleté tradice?
Řekl bych, že největším rozdílem je u takové rodinné firmy právě dlouhodobé uvažování, přemýšlení v delším horizontu, tolik rozdílné třeba oproti akciovým společnostem, kde neustále řešíte kvartální výsledky. My můžeme dělat rozhodnutí, která se vyplatí až po delší době, myslet na dlouhá léta dopředu. Jsem šestá generace Bruchů, každá z těch předchozích Globus posunula o kousek dál a předala ho v lepším stavu. To je pochopitelně i mým cílem.
Jaké bylo přebírat firmu v tak divokých časech?
Zažíváme dobu, kdy se věci mění tak rychle a komplexně jako snad nikdy dřív, což se nevyhýbá ani naší branži, takže došlo k zamíchání karet na trhu. Mnohem silnější je online sektor, lidé nakupují jinak a jiné věci než dříve, s velkým důrazem na vlastní zdraví. Jsou to napínavé časy, hodně toho nabízejí.
Nejsou až moc turbulentní?
I pro mě to byl zvláštní, výjimečný rok – také v soukromém životě, v prosinci se mi narodila dcera, což je samozřejmě nejvýraznější událost ze všech. Ale předání vedení ve firmě bylo docela plynulé, chystali jsme to dlouhá léta a proces byl dobře připravený. Jsem si vědom, jak velká odpovědnost to je u firmy, která zaměstnává přes padesát tisíc lidí. Ale zároveň mě to baví. Ve firmě jsem vyrůstal, připravoval jsem se na to celý svůj život.
Máte dva sourozence, proč vy, proč ne oni?
Už jako malý kluk, v pěti nebo šesti letech, jsem s tátou jezdil po supermarketech, prohlížel jsem si je a probírali jsme spoustu věcí. Moji bratři také pracovali v odvětví, ale ten starší se po pěti letech působení v Globusu v Rusku rozhodl jít vlastní cestou a založil si svoji firmu, mladší brácha ve firmě nikdy nebyl. Já jsem od dětství projevoval zájem, chodil jsem do Globusu na brigády, přál jsem si převzít odpovědnost. Byl to přirozený proces. Takto to vyhovovalo všem.
