Možná že i ve vaší firmě je právě teď období, kdy probíhá hodnocení zaměstnanců. Může být užitečné pro jejich rozvoj, chuť do práce i výkon, ale když je vedené špatně, může je naopak demotivovat a vést i k tomu, že dobří lidé firmu opustí. Slabinu hodnocení vystihují například dvě věty, které jeden manažer slyšel od svého šéfa:
„Pro firmu jsi jen tak dobrý, jak dobré je tvé poslední hodnocení. To ti dávám já a počítej s tím, že bude špatné.“
Čtěte také: Jak jsme u vaření cideru dali zaměstnancům volnost a oni vyhořeli
Daný manažer měl přitom mnoho let po sobě dobré nebo výborné hodnocení, o 180 stupňů se obrátilo až s příchodem nového šéfa.
Na hodnocení je přitom často navázán i finanční bonus a možnost další realizace i případného postupu zaměstnance ve firmě. Pro firmu je hodnocení zase nástrojem k tomu, aby si mohla udržet, motivovat a rozvíjet lidi, kteří jí pomáhají prosperovat. Když je tento proces příliš ovlivněn faktory, které hrají do karet více osobním zájmům hodnotitelů než cílům firmy, není to dobře.
Paradox zaměstnance roku
Letos jsem v rámci působení v naší společnosti R4U mluvila s několika seniorními manažery z různých oblastní a firem, kteří chtěli své aktuální hodnocení konzultovat s někým mimo svou firmu. Byli z něj totiž otrávení.
Jeden si stěžoval, že hodnocení pro svého nadřízeného pečlivě vyplnil, zatímco jeho kolega ho úplně odbyl. A přestože prý všichni ve firmě vědí, že se jim nedaří, přidali stejně plošně dvě procenta k platu všem, bez ohledu na to, jak kdo do hodnocení promítl skutečné výsledky své práce během celého roku.
Další manažer uvedl, že se jeho šéf zastavil u jedné nepodařené prezentace, která se odehrála před půl rokem. Kolem ní se pak točil celý hodnoticí rozhovor. K tomu, co se povedlo, se vůbec nedostali.
Oba jsou to ale malicherné příběhy v porovnání s tím, kdy ředitel prostřednictvím hodnocení záměrně srazil svého potenciálního zástupce. Napsal mu tak špatný posudek, že podřízeného vyloučili i z programu pro nejlepší talenty a zavřela se mu cesta k dalšímu postupu.
Důvodem bylo, že se daný šéf bál toho, jak dobrý jeho podřízený je, a vnímal to jako ohrožení své pozice. Manažer, který špatné hodnocení napsal, byl ze společnosti zanedlouho propuštěn. Problém je, že svým neférovým hodnocením vzal svému schopnému podřízenému chuť do práce.
Navíc jeho hodnocení v systémech už zůstalo. A i když daného zaměstnance lidé ve firmě znají jako spolehlivého, on se nemůže zbavit dojmu, že se s ním negativní nálepka ponese dál. Nakonec se rozhodl pro odchod jinam.
Jinému výsledku ročního hodnocení pracovně říkáme Paradox zaměstnance roku. Je to případ, kdy zaměstnanec dostane excelentní hodnocení a krátce nato je propuštěn. Nejlepší evaluace se tak stane jednosměrnou jízdenkou na cestu ze společnosti.
Hodnocený je zpravidla zmaten, protože mu řekli, že je nejlepší, váží si jeho práce, a vzápětí ho vyhodili. Z různých důvodů se to stává překvapivě často.
Nejdůležitější je pravidelná komunikace
Achillovou patou hodnoticího systému bývá fakt, že koncentruje značnou moc do rukou jedince. Namísto spravedlivého posouzení se tak hodnocení může stát i nástrojem pomsty nebo jiného vyřizování osobních účtů, které vůbec nemusí přímo souviset s pracovními výkony.
Přitom důležitější než roční hodnocení je pravidelná komunikace. Když spolu lidé o výsledcích a spolupráci mluví jen jednou ročně, může snadno vzniknout problém. Pokud je šéf se svými lidmi naopak v každodenním kontaktu a hodnotí je průběžně, pak je roční hodnocení většinou očekávatelným shrnutím celoroční práce a prostorem k diskusi nad cíli a dalším rozvojem.
Stejně tak je prospěšné, když výsledek hodnocení není závislý pouze na jednom člověku, ale vstupuje do něj více lidí, kteří s podřízeným pravidelně pracují. Dohromady dokážou jeho výkon posoudit objektivněji.
