Tomáš Vala řídí rodinnou firmu Siko s třímiliardovým obratem. Z klasické offlinové společnosti, která prodává vybavení koupelen a kuchyní, chce vybudovat také předního hráče české e-commerce. Pomoci mu k tomu mají nově příchozí zkušení lidé. Jaký má recept na to, aby je získal? To prozradil pro Forbes.cz.
Ať už se zeptáte jakékoli firmy, z každé se ozve následující – na trhu je málo schopných lidí. Můj pohled je v jistém slova smyslu trochu kontrariánský. Nemyslím si, že by zkušených a schopných byl nedostatek. Jako podnikatelé jim pouze musíte dát pádný důvod, aby si vás všimli a své místo změnili.
Čtěte také: Podnikatel nikdy nehraje sám. Jak jsem zkušenosti z Monopolů využil v byznysu
Já sám jsem o náboru intenzivně přemýšlel. Potřebujeme totiž novou krev, která nás naplno dostane do online prostředí. Hodně jsem četl, hovořil se zaměstnavateli i zaměstnanci. Dospěl jsem hned k několika poznatkům, ale jeden se ukázal jako nejvíce intenzivní.
Lidé jsou naprosto unaveni korporátní politikou. Ve všech smyslech.
Jsou unaveni nekonečnými videokonferencemi a přáními akcionářů, které nikdy neviděli a kteří sedí na druhé straně světa. Mají pocit, že jsou malou součástkou ve velkém stroji, a to ačkoli třeba zastávají vysoké funkce.
U nás, i přes naši velikost, panovala vždy trochu plošší struktura. Věděl jsem tedy, že tento fakt musím lidem, které se snažím získat, akcentovat zejména.
Nyní jsme ve stavu, kdy se nám daří shánět odborníky napříč obory. A není to tím, že bychom je přepláceli.
Starám se o to, aby měli šanci být přímo u rozhodování, v přímém kontaktu s nejvyšším vedením a samotnou rodinou. Mají tak možnost ovlivňovat to, co se stane druhý den, což v korporacích téměř není možné. Vidět výsledky své práce rozhodně neláká pouze startupisty.
I to je důvodem, proč úspěšně rozšiřujeme také tým IT odborníků, ačkoli máme centrálu v Čimelicích a většina z nich je z Prahy. Že úspěšná firma musí sídlit a operovat v Praze, považuji za velký mýtus.
Naše nejužší vedení čítá deset lidí. Letos se podařilo přivést do něj dvě nové tváře – obchodního a provozního ředitele. Oba předtím pracovali pro jedny z největších e-commerce hráčů v Česku. Dali jsme jim důvody a oni přešli.
Podpisem smlouvy ale vše teprve začíná. Osobně věnuji hodně času nejen výběrovému řízení, ale i následnému procesu, kdy noví kolegové do firmy nastupují. Cílem je, aby k nám zapadli rychleji a cítili se komfortně.
Vkládám velkou energii do toho, abych stávající kolegy s nováčky osobně seznámil a vysvětlil důvody jejich příchodu.
Přece jen jsme rodinná firma, a tak jsou vztahy založené na osobnější bázi, než bývá zvykem. Snažím se udržovat atmosféru, která je charakteristická spíše pro menší organizace.
To vše vyžaduje ode mě i od mých kolegů tu správnou míru pokory. Což je i umění vyslechnout a zamyslet se nad názorem toho druhého, často chytřejšího kolegy, než jsem já sám. Tento styl řízení ve své knize Good to Great rozvíjí Jim Collins a je mi velice blízký.
Jedním z faktorů, které k „rodinné“ atmosféře dále přispívají, je samozřejmě firemní prostředí. I proto jsme nyní investovali zhruba 150 milionů do nové administrativní budovy s moderní prodejnou. Jejím konceptem je fungování na společném patře, které umožní sociální propojení jednotlivých oddělení a podporu týmové práce i kreativity. Zároveň to nebude klasický open space, v němž nemáte ani kousek soukromí.
Nemám zázračný recept ani si nenamlouvám, že vše bude vždy růžové. Je ovšem zřejmé, že schopní lidé touží být co nejblíže kapitánskému můstku. Pokud o ně tedy skutečně stojíte, nenabízejte jim podpalubí, byť luxusní.
