Když jsem v roce 2012 nasedl do letadla směr Nové Dillí s cílem postavit na zelené louce Home Credit India, tušil jsem, že nepůjde o typickou pracovní štaci. Realita mi v prvních týdnech i tak dávala jednu facku za druhou. Napadlo by vás například, že kolega nepřijde v úterý do práce, protože ho v pondělí cestou z kanceláře napadla smečka pouličních psů?
Pokud se chcete uchytit na asijském trhu – a takových nás bude s ohledem na tamní raketový ekonomický růst čím dál víc –, musíte se chtě nechtě připravit nejen na nečekané, ale ideálně rovnou na hraničící s absurdním. Takhle jsem se z vlastních chyb poučil já.
Čtěte také: Jak uřídit stovky lidí na dálku? Deset rad od šéfky Xeroxu Veroniky Brázdilové
1. Kastovní systém (bohužel) žije
Rozdělení indické populace do kast by vydalo na samostatnou knižní trilogii, a to i přesto, že je ústavou z roku 1950 výslovně zakázáno.
Člověk by si myslel, že když vidí zaměstnance s vrozenou dravostí, talentem a motivací stále se zlepšovat, je naprosto v pořádku dát mu v rámci firmy větší pravomoci, povinnosti i zodpovědnost. V Indii ne – kdo se narodí na ulici, na ulici by prý měl také zůstat.
Jednoho dne jsem povýšil schopného člověka na manažera týmu, ve kterém už pár měsíců odváděl skvělé výkony. Efekt se dostavil vzápětí a byl hned dvojí – ten člověk mi přiznal, že jsem ho právě doslova vytáhl z chatrče a že mi bude navždycky zavázaný.
A manažeři na stejné pozici v jiných odděleních si přišli stěžovat, že takhle by to nešlo, aby někdo z nižší kasty zastával stejnou pozici jako oni.
Pak se v tom vyznejte.
Já jsem to riskl a na svém rozhodnutí trval nehledě na to, co si o něm bude myslet většina firmy – a vyplatilo se. Naučil jsem se, že nemusíte dávat ostentativně najevo svou vedoucí pozici, aby vás ostatní brali jako lídra, kterého se vyplatí následovat.
2. Nevěřte jen životopisům
Mým prvním úkolem v roli chief operating officera bylo postavit call centrum – se zkušenostmi, které už jsem tou dobou měl, nijak zásadně komplikovaný úkol. To jsem ale nepočítal s tím, že typický zájemce o práci v call centru bude schopný naplnit životopis absolutně smyšlenými pozicemi, neexistujícími certifikáty a ničím nepodloženými pravomocemi, aby udělal dojem.
Moje představa, že osobně vyberu několik budoucích supervizorů a manažerů, kteří si poté sestaví své vlastní týmy, tak rychle vzala za své. Ve výsledku jsem během prvních měsíců udělal stovky pohovorů i na nejnižší pozice ve firemní hierarchii, jen abych měl alespoň částečnou jistotu kvality vybraných kandidátů.
Připravte se na to, že místní udělají cokoli, aby ve vašich očích stoupli.
3. Souhlas berte s rezervou
Prvních pár týdnů jsem nedokázal přijít na to, proč „Ano, je to hotové“ v polovině případů znamená cokoli, jen ne, že je to skutečně hotové.
Jak jsem postupem času pronikal hlouběji do mentality místních obyvatel i jejich pracovních zvyklostí, došlo mi, že za tím není snaha vykroutit se z povinností, nebo dokonce lhát. Negativita se zkrátka nenosí, odpovídat v pozitivním duchu ano.
Nastavení cílů každého člena týmu je nezbytné, coby manažerovi vám to ale splnění vašich vlastních KPIs nezajistí. Jak z toho ven? Věnujte se důkladně také kontrolním mechanismům. Všechno, co zadáte, musíte alespoň na začátku vždy osobně zkontrolovat. Nerad bych, aby to vyznělo povýšenecky, ale jedině pod „hrozbou“ kontroly dostanete práci v kvalitě, jakou očekáváte.
4. Motivace? Málo udělá hodně
Troufám si říct, že v Indii je stále přes 90 procent svateb dohodnutých. Osobně jsem se jako host zúčastnil pěti a na čtyřech z nich se nevěsta se ženichem viděli poprvé. Tu pátou, novomanželi na truc okolí vydupanou, samým pohoršením ani nenavštívily rodiny svatebčanů…
A protože platí, že čím vyšší pozice a plat ve firmě, tím vyšší šance na uzavření sňatku s „kvalitním“ protějškem, nepřekvapí, že místní kladou extrémní důraz na drobnosti, které nás v Evropě nechávají víceméně chladnými – certifikáty, veřejná ocenění na poradách, trofeje. Když se povede vyfotit si selfie s bossem, nic víc neexistuje.
Tam, kde si vystačíme s hierarchií junior–senior–manažer, najdete v Indii klidně 12 různých úrovní managementu. Ať je pořád kam postupovat.
5. Veřejná kritika jen na vlastní riziko
Ponížit kolegu před ostatními, když není připravený se bránit, je prachsprostá podpásovka. Naproti tomu konstruktivní zpětnou vazbu – byť negativní – na výsledky, které daný člověk právě odprezentoval na poradě, považuju za naprosto přirozenou věc. V Indii jsem s tím ale narazil.
Negativní feedback vnímali indičtí kolegové automaticky jako výsměch, navíc veřejný před ostatními členy týmu. A někteří to opravdu špatně nesli. Efekt se sice většinou dostavil a problémová situace se tímhle zásahem do budoucna vyřešila, ale lidsky to rozhodně nebylo nic příjemného.
Jste-li zvyklí mluvit otevřeně o chybách, připravte se, že v Indii budete muset nabídnout kompenzaci v podobě veřejných pochval a ocenění.
