Žádná honba za co nejvyšší valuací, za pověstným miliardovým jednorožcem. Když si promluvíte s Rastislavem Turkem, který si nechává říkat Rasty, je to spíše naopak.
Původně slovenskému podnikateli, který už dlouhé roky žije ve Spojených státech, roste pod rukama obrovský startup s názvem Pex, jenž zajišťuje pro nejrůznější platformy pojištění proti porušování autorských práv.
Rasty vám však vysvětlí, proč by bylo výhodnější, kdyby měl jeho startup mnohem nižší hodnotu, a proč si měl vzít od investorů méně peněz. Zkrátka, proč by teď už spoustu věcí dělal úplně jinak. „Nestydím se říct, že je mi líto lidí, kteří mě potkali, když mi bylo dvacet,“ říká v rozhovoru pro Forbes.
Rasty, vy jste jedním ze Slováků, kterým se podařilo uspět za velkou louží. Které vlastnosti podle vás rozhodly o tom, že se to podařilo?
Tvrdohlavost.
Proč tvrdohlavost?
Stejná vlastnost je obvykle slabostí i silnou stránkou zároveň. Pro mě neexistuje nic jako vzdát se. Jdu tak dlouho, dokud není už kam jít dál.
Před několika lety jste v rozhovoru pro CzechCrunch řekl, že kdybyste věděl, jak složitá cesta to bude, už byste do toho nešel. Díváte se na to stále takhle?
Určitě. Řízení firmy mi připadá jako trest. Čím je větší, tím je to horší. A myslím, že to dělají jen blázni.
Jak moc byla ta cesta složitá?
Když měla firma šest zaměstnanců a téměř žádnou fluktuaci, bylo to v pořádku. Ve chvíli, kdy jsme začali růst, nastaly problémy s lidmi. Ty jsou nekonečné, neustálé a většinou tragické. Jeff Jordan, hlavní partner Andreessen Horowitz, mi jednou řekl, že životní změnou by mělo procházet vždy jen jedno procento zaměstnanců, takže při stovce lidí by to měl být jeden člověk denně.
Řeknete si, že je to blbost, ale z té stovky lidí za vámi opravdu každý den přijde někdo, kdo prožívá životní krizi. Zemře mu matka, zemře mu dítě, zemře on. Když se to stane poprvé, je to šokující a nevěděl jsem, co s tím. Pak se to začne opakovat a najednou člověk zjistí, že to musí řešit pořád, a ten koloběh je prakticky nekonečný. A to jsou jen problémy s lidmi, ne takové, které ovlivňují chod podniku.
A co firemní záležitosti?
Ty se objevují v mnohem větší míře. Pokud například podnikáte ve Spojených státech, musíte mít kancelář v každém státě, kde máte zaměstnance. My jich máme hodně, a tak se každý týden objeví nový problém.
Jednou například zapomenete zaplatit pár dolarů poplatek za zaměstnance mimo pracovní dobu a dostanete pokutu v řádu stovek dolarů. Pak jsou tu problémy s mezinárodními smlouvami a nakonec už pak neřeším nic jiného.
Já už tu organizaci ani neřídím. Na to mám manažery – a přesto musím podobné problémy řešit denně.
Takže váš pracovní život vypadá tak, že řešíte interní firemní problémy?
Snažím se neřešit každý problém, na to máme lidi, ale to, co přijde na mě, už je takového rozsahu, že to nikdo jiný nemůže rozhodnout. A je to na denní bázi.
Z mého pohledu je řízení stovek lidí za trest. Nedovedu si představit, že bych řídil tisíce. Nejlepší je řídit nula lidí.
Říkáte, že jste v minulosti šel „přes mrtvoly“, abyste dosáhl svého cíle. Co byste na budování podniku změnil?
Doufám, že jsem to všechno už změnil. Nestydím se říct, že je mi líto lidí, kteří mě potkali, když mi bylo dvacet. Vyrůstal jsem na Slovensku a v průměrných podmínkách. Představa, že bych mohl skončit tam, kde jsem teď, neexistovala. Nikdy jsem s tím ani nepočítal. Nejvíc, co jsem se odvážil si představit, bylo, že se přestěhuju do Bratislavy a budu tam mít normální práci.
Ale moje ambice byly stokrát větší, jen jsem si to nedokázal představit v praxi. Najednou se mi naskytlo pár příležitostí a já si řekl, že ať to stojí, co to stojí, musím to zkusit.
Pak jste se rozhodl vybudovat firmu ve Spojených státech?
Pak jsem za to všechno musel zaplatit vysokou cenu. Zvolil jsem si cestu, na které jsem si vybral sám sebe místo ostatních lidí. Po nějaké době si ale uvědomíte, že to vlastně nedává životu velkou hodnotu, když sice dosáhnete úspěchu, ale zdevastujete si všechny osobní vztahy – že jste sice na vrcholu, ale jste tam sám.
To byla jedna z věcí, kterou jsem změnil. Posledních deset let jsem se snažil napravovat vztahy a zároveň neničit ty, které buduji nyní.
Kdy jste si řekl, že nastal čas to změnit?
Začal jsem dosahovat některých svých ambicí a rychle se ukázalo, že je sice hezké něčeho dosáhnout, ale nepřináší to radost. Stejné je to i s penězi.
Ne nadarmo se říká, že za peníze si štěstí nekoupíš. V jistém smyslu je to pravda, ale také ne. Za peníze si lze koupit jen konkrétní štěstí. A naopak, je velmi těžké být šťastný, když nemáte peníze na jídlo. Na druhou stranu, pokud máte nekonečné množství peněz a nemáte si je s kým užít, je stejně těžké být šťastný. Můžete si každý den kupovat nové auto, ale na duševní situaci vás jako člověka to nic nezmění. To, co je potřeba, je rovnováha.
Začínal jsem úplně od nuly, cesta nahoru byla velmi strmá, ale rychle jsem si cestou začal uvědomovat, že to, co buduji, nebude mít velkou cenu, pokud se o to nebudu mít s kým podělit. Tehdy přišel zlom.
Doporučil byste dnešním mladým podnikatelům, aby podnikali tímto stylem?
V první řadě si musíte říct, co je pro vás nejdůležitější. Na to si musí každý přijít sám. Pex je moje sedmé podnikání. V době, kdy jsem ho rozjížděl, jsem si uvědomil, že kultura a zaměstnanci nemají velký vliv na to, zda bude firma prosperovat, i když to pro někoho může znít tragicky.
Ale vezměte si kulturu práce zaměstnanců ve Walmartu nebo Tescu. Kolik z nich se ráno probudí a těší se do práce? Přesto jsou Walmart i Tesco úspěšnými podniky. Díky jejich úspěchu jsou pro ně zaměstnanci vedlejší a to znamená, že se o své lidi nemusí tolik starat.
Já jsem se však rozhodl, že tato otázka je pro mě ve firmě důležitá.
Co tím myslíte?
Zejména ve Spojených státech se říká, že firemní kultura je na prvním místě. Proč bych měl budovat pracovní kulturu, ve které bych sám nechtěl pracovat. Proč nevytvořit takovou, která by vyhovovala mně?
Chtěl jsem se ráno probouzet a těšit se do práce, protože se budu potkávat s přáteli a lidmi, které mám rád. To změnilo můj pohled na budování firem.
V předchozích firmách jsem se řídil návody jiných lidí. Četl jsem knihu o podnikání, kde někdo říkal, co se mu osvědčilo v managementu, tak jsem to okopíroval. Ale to je naprostá hloupost. Ať už okopírujete obchodní strategii nebo chování nějakého člověka, nikdy to nebude fungovat, protože nejste stejný člověk jako ten, kdo knihu napsal.
Čtením knih jsem se určitě hodně naučil, ale v zásadě je podnikání jednoduchý vzorec. Pokud přináší hodnotu zákazníkům a prodej, máte základ. Zbytek je jen okolní shon bez přidané hodnoty. Ne každý se mnou musí souhlasit, ale mně to pomohlo.
Přejděme k vaší společnosti Pex. Když jste ji zakládal, říkalo se, že předběhla svou dobu, že po jejích službách nebyla velká poptávka. Měl jste štěstí, nebo jste měl vizi, že se to otočilo a poptávka byla?
Stoprocentně štěstí. Vize je zvláštní věc. Když se podíváte na videa Steva Jobse, Billa Gatese nebo kteréhokoli z technologických vizionářů, kteří v devadesátých letech mluvili o budoucnosti, nebo si o tom přečtete knihy, rychle zjistíte, že kdybyste o tom přemýšleli každý den, sami byste došli k nějakým závěrům. A tyto závěry budou plus minus vycházet z toho, jaké máte informace.
To, zda se vize naplní, závisí nejen na kvalitě myšlení a informací, ale také na tom, kam se svět bude ubírat. Měl jsem část vize, kam by se svět mohl ubírat, vytvořili jsme k tomu technologické produkty, ale to, že jsme se dostali na trh, je čistě náhoda. S vizí to nemá nic společného.
Není těžké přesvědčit investory o vhodnosti investice do společnosti založené pouze na předpokladu nebo vizi zakladatelů o tom, co bude v budoucnu potřeba?
Naopak. V rizikovém kapitálu jde právě o to. Mnoho lidí si myslí, že to, do čeho investovali rizikoví investoři, je naprostá hloupost. Nechápou, že celý princip investování rizikového kapitálu je postaven na tom, že nemusíte říkat, co se v budoucnu stane, ale můžete to testovat.
Například takový fond má sto milionů na třicet investic. Deset z nich bude úplně šílených, další třetina bude relativně v pořádku, kde se nakreslí cesta, kam by se firma mohla dostat. A posledních deset firem bude víceméně bezpečných. Ale právě ty šílené vydělají nejvíc peněz.
Například?
Příkladem je AirBnB nebo Uber. Jen si vzpomeňte, jak nám v dětství vtloukali do hlavy, abychom nenastupovali k cizím lidem do auta. Nebo kdybych v roce 1995 řekl mámě, že budu spát u cizích lidí na gauči, asi by mi naplácala.
Právě ty nejšílenější vize, jako je tato, vydělají nejvíc peněz, protože změní společenské paradigma. Věci, které dnes denně používáme, by před pětadvaceti lety vypadaly úplně „mimo“.
V devadesátých letech například neexistovalo, aby někdo na internetu odhalil svou vlastní identitu. Pak přišel Facebook. Psychologové chodili po konferencích a přednášeli, že to bude katastrofa a zničí to společnost, protože lidé budou „vydíratelní“. Najednou jsou tam všichni a nikoho to nezajímá. Tak fungují tyto investice.
Bude tomu tak i v roce 2023, kdy říkáme, že na trhu panuje nejistota a investoři jsou opatrnější?
Vůbec nemám pocit, že by byli opatrnější. Jediní, kdo přestali investovat, jsou „rizikoví turisté“ – ti, kteří se do rizikového kapitálu pustili dříve, protože neměli kam jinam vložit své peníze. Ale normální rizikový kapitál stále investuje do nejrůznějších šíleností.
Vezměme si třeba umělou inteligenci. Dnes si nějaká firma dá za své jméno „AI“ a automaticky jí stoupne ocenění.
Nemám pocit, že by se přestalo investovat, vlastně si myslím, že se investuje ještě víc, jen do specifických druhů společností. Takové vlny jsou normální. Předtím to bylo krypto, vždycky se objeví něco jiného. Venture byznys se nezastaví, je velmi funkční.
Podívejme se konkrétně na vaši firmu. Psal se rok 2021 a mluvilo se o evropských směrnicích o ochraně autorských práv. Jak to změnilo váš obchodní model?
V tom konkrétním roce se nestalo téměř nic. Polsko totiž směrnice napadlo u Evropského soudního dvora a ten zákon na téměř dva roky zastavil. Všechno se posunulo a teprve teď se to začíná projevovat. Rozhodně to však jde naším směrem. Některé výrobky už máme postavené, ale protože jde o legislativní proces, trvá to dlouho.
Na druhou stranu nám to otevřelo příležitosti z pohledu investorů, protože lidé začali tento trh sledovat. Bude však ještě nějakou dobu trvat, než se nové příležitosti promítnou do obchodního úspěchu.
Jaký je vývoj v oblasti ochrany autorských práv ve Spojených státech, což je předpokládám váš hlavní trh?
Spojené státy jsou v současné době poprvé po zhruba sto letech „pozadu“ za Evropou v legislativě na ochranu autorských práv. Země se bude muset s těmito změnami vyrovnat, jen neznáme přesný časový horizont.
Díky globalizaci internetu se evropské zákony přelévají do dalších zemí, a proto se také postupně minimalizuje dopad místních zákonů.
Jak funguje váš obchodní model? Kdo za co platí a co z toho jednotliví autoři mají?
Máme řadu produktů, které se na problematiku autorských práv dívají z různých úhlů pohledu. Jedná se o tři odnože produktů. V prvním případě mohou vlastníci práv identifikovat jejich použití. Ve druhém případě nabízíme platformám infrastrukturu, která jim umožní pracovat s autory. A ve třetím přímo zastupujeme autory a dáváme jim možnosti, jak získat peníze a jak je oslovit. Nemusejí dělat nic a my to děláme za ně.
Je to jeden produkt pro stejný trh, jen z jiného pohledu. Nevýhodou tohoto podnikání je, že nevíme, kam se bude ubírat. Je třeba to zkoušet, takže máme otevřené tři možnosti, i když zatím netušíme, která z nich má větší potenciál.
Tyto tři produkty nám generují miliony dolarů, ale pokud jde o americký trh, je stále malý. Pokud máte obrat pod sto padesát milionů dolarů, je podnikání stále na úrovni běžné pizzerie.
Vy v podstatě hlídáte digitální obsah na internetu. Jak se díváte na možnosti sledování potenciálně škodlivého obsahu?
Navázali jsme spolupráci s americkou FBI a Národní bezpečností, s nimiž řešíme ochranu před dětskou pornografií a dalším škodlivým obsahem. To jde také ruku v ruce s vývojem legislativy ve vztahu k internetovým společnostem a je pravděpodobné, že zde budeme mít otevřené dveře.
V současné době nabízíme tyto bezpečnostní služby zdarma, protože máme technické znalosti a možnosti, jak v tomto ohledu pomoci. Považuji to za dobrou investici do zlepšení společnosti.
Největší investici jste získali od čínského technologického gigantu Tencent. Jaké to je spolupracovat se společností z této země? V souvislosti s Čínou se dnes řeší například TikTok a ochrana osobních údajů…
To je velmi složitá otázka a lze se na ni dívat z několika úhlů. Mimochodem, moje žena pracuje pro TikTok – abychom to měli „jednodušší“ (smích). S Tencentem máme skvělé vztahy a jsme s nimi velmi spokojeni. Stále jsme rádi, že jsme si je vybrali.
Ale co se týče geopolitické situace, je to složité. Pro nás je to o to složitější, že jsme navázali vztahy s americkými bezpečnostními složkami, které nejsou příliš nadšené z toho, že máme takový vztah s Čínou, a dávají to dost najevo.
Jak?
Nejsou spokojeni, ale Amerika má tu výhodu, že obchodní zájmy jsou jí nade vše. Kdybychom byli v Evropě, v určitém okamžiku by nám nějaký regulační nebo jiný orgán řekl, že s nimi nemůžeme spolupracovat.
Ve Spojených státech se na to dívají jako „ano, rozumíme tomu, ale nejsme nadšeni“. Nikdo nám neříká, že to můžeme nebo nemůžeme dělat. I když, pokud by se stalo, že by USA šly do války s Čínou – ale věřím, že k tomu nedojde – je velmi nepravděpodobné, že bychom se mohli vydat touto cestou.
Ale tohle partnerství není jen o penězích…
Nejde jen o vztah s Tencentem, ale také s Tencent Music – samostatnou společností veřejně obchodovanou na čínském trhu. Tencent vlastní spoustu společností po celém světě, ať už je to Universal Music, součást Warner Music, herní společnosti… Máme s nimi vztahy po celém světě, v řadě herních společností, hudebních společností nebo filmových studií. Existuje mezi námi skvělá synergie.
Když jsme investici přijali, byla geopolitická situace jiná, teď by se mohlo stát, že by nám stát v investici zabránil. Ale my nepůsobíme v samotné Číně, ani v Rusku, Íránu nebo Severní Koreji. Nikdy jsem ale takový záměr neměl, takže se toho příliš neobávám.
Jak si mohou být uživatelé jisti, že jejich data nebudou zneužita? Jaké záruky jim dáváte?
Neshromažďujeme citlivé údaje, takže naši zákazníci nemají velké obavy. Máme sice specifický přístup k nevydané hudbě, a pokud by se k ní někdo dostal, mohl by ji teoreticky ukrást a šířit ještě před oficiálním vydáním, ale takové nahrávky se k nám dostávají několik dní před tím, než se oficiálně dostanou do světa, takže potenciální hrozba a dopad jsou minimální.
Navíc tím, že nemáme citlivé údaje, nejsme ani na seznamu potenciálních útočníků, protože by od nás nezískali žádnou hodnotu. A to byl můj záměr. Nikdy jsem ani nechtěl mít k takovým datům přístup.
V roce 2021 vám Tencent poskytl padesát sedm milionů dolarů, což byla nejnižší investice z rozsahu, o kterém jste mluvil, protože – jak jste tehdy řekl – jste nechtěl ani nepotřeboval víc. Jak se na to díváte s odstupem času?
Abych řekl pravdu, stejně jsme měli vzít mnohem méně. Přesto nám poslední dva roky připomněly, že dohoda byla jiná, a my jsme je stlačili dolů. Tencent je hlavní nálepkou investorů, ale peníze nám dávaly i další subjekty.
Prakticky všichni se nám snažili dát mnohem více peněz, ale nakonec si myslím, že vzít si i to byla chyba. Měli jsme si vzít polovinu nebo dokonce méně a dnes by to bylo jednodušší.
Proč?
Přestože jsme na šťastnější straně a můžeme se přizpůsobit podmínkám na trhu, je to obtížné, protože dnes jsou vyžadovány zcela jiné metriky než před dvěma lety.
Většina firem není stavěná na to, aby se mohla ze dne na den otočit a začít dělat něco jiného. Přechod bývá poměrně drastický, vyžaduje buď propuštění lidí, nebo jiné změny, pokud se změní podmínky na trhu – a mohou se poměrně rychle otočit.
Jakékoli změny na trhu jsou však velmi zajímavou finanční příležitostí pro investory, kteří mohou koupit levné společnosti s velkým potenciálem, protože jim dochází palivo – ať už finančně, nebo mentálně.
Na Slovensku stále říkáme, že potřebujeme jednorožce, abychom nastartovali ekosystém, ale vy naznačujete, že vysoké ocenění je pro vaši společnost rizikem. Jak se dnes stavíte k hodnotě společnosti?
Valuace neklesla, spíše trochu stoupla – pohybujeme se ve stovkách milionů dolarů. Kdyby záleželo na mně, byli bychom pod stovkou a dýchalo by se nám lépe. Ale není to jen moje odpovědnost. Mám představenstvo, kterému se zodpovídám, a to má také cíle, které plní.
Oceňování je nesmysl. V podstatě nic neznamená. Jsou to náhodná čísla, která mají vliv, když se trhy otočí. Jinak je to jen číslo na kusu papíru, které můžete ukázat mámě – aha, jsem miliardář – a tím to končí. První zakladatelé o tom možná přemýšlejí, ale zbytek světa to v podstatě ignoruje.
Pro mě je nejdůležitější, aby to číslo bylo obhajitelné, abychom mohli obhájit naše podnikání v dobrých i špatných časech. To je jediná věc, která mi vadí. Jsme v pohodě, ale bylo by lepší, kdybychom byli levnější, protože bychom měli lepší možnosti na trhu.
Ocenění je však důležité při prodeji společnosti nebo podílu v ní. Tehdy se ukáže její skutečná hodnota. Neuvažujete o prodeji?
Společnosti se neprodávají, společnosti se kupují. Oceňování má smysl pouze při „likvidaci“, ať už jde o prodej, IPO, bankrot… V takovém případě hraje ocenění roli, ale pouze jako vstup do vzorce, kdo kolik dostane.
O prodeji aktivně neuvažujeme, protože by nás někdo musel chtít koupit. Nabídky vždy byly a jsou, ale obvykle nezapadají do našich dlouhodobých plánů. Pokud bychom podnik prodali, jsme já a zaměstnanci v jiné situaci než investoři.
Investoři dostanou okamžitě sto procent celé kupní ceny, tedy té části, kterou vlastní. Zaměstnanci a já budeme muset pro firmu pracovat další čtyři roky, abychom dostali své podíly. V současné době se tyto podíly rozdělují jako deset, dvacet, třicet a čtyřicet procent. To znamená, že první rok dostanete deset procent, druhý rok dvacet procent a tak dále.
Pokud bych po dvou letech z této společnosti odešel, dostal bych v podstatě jen třicet procent svého podílu z kupní ceny. To a další faktory ovlivňují náš zájem o prodej.
Pouštíte se vy osobně do andělského investování? Jaké jsou pro vás potenciálně zajímavé projekty?
Investování se věnuji posledních patnáct let, ale v posledním roce jsem se mu z osobních důvodů nevěnoval. Investuji jednoduše. Jdu do toho velmi brzy, obvykle jsem mezi prvními šeky, které firma dostane, a zajímá mě pouze tým. Nezáleží na tom, na čem pracují, investuji do lidí.
Neprovádím žádné due diligence, protože mé investice jsou relativně malé, v řádu desítek tisíc dolarů. Vyhýbám se jakýmkoli kládám na cestě, abych to zakladatelům neztěžoval. Moje investice jsou malé, ale rychlé.
Mám velké portfolio, přes čtyři sta firem, a je docela peklo to sledovat, protože třetina z nich je napůl mrtvá, třetina sotva přežívá a třetina tančí na hrobech těch ostatních.
Není to takhle běžné?
Zřejmě ano. Asi před dvěma lety jsem hodně investoval. Takže moje daně dnes vypadají velmi legračně, protože odepisuji spoustu ztrát. Nejhorší společnosti jsou dnes takové zombie společnosti. Daří se jim i nedaří, jsou někde uprostřed a potřebují nejvíc pomoci. Je jich teď hodně a já dostávám denně deset e-mailů s žádostí o další peníze.
Když se zhroutila banka Silicon Valley, pomáhal jsem těmto společnostem. Celkem tehdy firmy potřebovaly získat asi čtyři miliardy dolarů asi za tři dny. Moje vlastní společnost byla také postižena, i když z jiného důvodu. Takže to byl zajímavý měsíc.
Pravidelně se našich hostů ptám také na životní neúspěchy. Co to bylo ve vašem případě?
Problém je, že jich je tolik, že ani nevím, který byl ten nejhorší. Čím více se člověk snaží, tím více selhává. O to víc se z toho musí poučit. Zvlášť u začínajících podnikatelů.
Mám tady pár kamarádů, kteří prodali firmy a teď nic nedělají a sedí doma. Bavili jsme se o tom, že spolu něco založíme, a dnes by to byla otázka tří dnů. Když jsem budoval Pex, trvalo mi to tři měsíce. Dnes už přesně vím, jakou cestou bych se při budování firmy vydal.
Ale k neúspěchům přistupuji tak, že se jimi netrápím, jakmile se mně nebo někomu jinému něco stane. Začínám si dělat starosti, když se to stane třeba potřetí. Říká mi to, že dělám stejnou věc špatně. Důležité je analyzovat situaci a neselhat, když už opravdu není cesty zpět.
Naším posledním bodem jsou doporučení pro mladé podnikatele. Můžete jim dát tři tipy, jak uspět?
Přirovnávám to ke sportování. Když jdete první den běhat, vyvolá to ve vás nějaké pocity. Spousta lidí si myslí, že se pak změní, ale vtipné je, že se nezmění, jen jsou více trénovaní. Najednou běháte delší vzdálenosti, rychleji.
A stejné je to i s podnikáním. Na začátku se cítíte opravdu špatně, věci se nedaří, a to se nezmění. A budete se bát nejen o svou budoucnost, ale i o budoucnost firmy a zaměstnanců. To je první rada, kterou musí člověk přijmout.
Druhá rada – nikdy v životě nekopírujte ostatní lidi, i když jsou úspěšní, protože vlastně nevíte, proč to dělají. Například v Silicon Valley dával Google svým zaměstnancům jídlo zdarma, takže to začaly dělat všechny firmy. Záměrem Googlu však bylo udržet lidi v práci co nejdéle, i když ostatní společnosti chtěly svým zaměstnancům poskytnout větší rovnováhu mezi pracovním a soukromým životem. Jděte si svou vlastní cestou, nestarejte se o to, co dělají ostatní, protože nevíte, proč to dělají.
A třetí rada – je důležité si uvědomit, speciálně u startupů, že neúspěch je jednou z možností. A docela dobrou možností. Naučíte se tak strašně moc, spoustě lidí prvních pár startupů prostě nevyjde. Například Samu Altmanovi, generálnímu řediteli společnosti OpenAI, se jeho první startup brutálně nepovedl. Startup Travise Kalanicka, který se dostal do Uberu a pak byl generálním ředitelem, byl naprostá katastrofa.
Důležité je umět si říct: Zkusil jsem všechno, nefunguje to, pojďme dál. V kultuře, kde se selhání nepřipouští, je to velmi těžké. Takže s vámi soucítím.
