Zatímco se velká část výrobců českých strojů potýká s problémy kvůli narušení světových dodavatelsko-odběratelských řetězců, výpadkům v logistice a raketově rostoucím cenám komodit a materiálů, lanškrounská rodinná firma Vernerových SOMA, která vznikla v roce 1992 na základech bývalé Tesly, roste stabilně o desítky procent ročně.
Aktuálně činí její obrat více než 1,1 miliardy korun a patří mezi pět nejlepších světových výrobců tiskařských strojů. Letos otevřela technologické centrum a showroom v americké Atlantě, přímo u nejvytíženějšího letiště světa. A to má svůj důvod – ambicí firmy je prodeje v USA během příštích dvou let zpětinásobit.
Růst tohoto typu je podle zakladatele a majitele Ladislava Vernera možný hlavně proto, že firma nekopíruje v Česku tolik oblíbený recept, tedy stát se subdodavatelem zahraničních korporací, ale sama vytváří finální produkt, se kterým dokáže ve světě konkurovat.
Proč jste se od subdodavatelského receptu odklonili?
Poučil jsme se z toho, co nefungovalo. Původně jsme začínali jako klasický subdodavatel pro zahraniční koncerny. Nízké marže, extrémní závislost na odběratelích. Postupně jsme se snažili zvýšit zisk a dělat více výrobků s vyšší přidanou hodnotou. A vydělali jsme více.
Pořád to ale byly výrobky dle požadavků zadavatele, a tudíž jsme je mohli prodat pouze jemu. Jenže, co se pak stane s takovým strojem, padne-li zakázka? Jinde ho neprodáte. Proto jsem se rozhodl vzít věci do vlastních rukou a plně se vymanit z dodavatelské pasti.
Přesto dnes v českém průmyslu dodavatelé a subdodavatelé stále převažují…
Ano, po revoluci bylo všeobecně podporovanou strategií „najdi si svého zahraničního partnera“ a tomu dodávej. Většina firem šla jednodušší cestou a začala vyrábět díly na objednávku. Byla to jednoduchá cesta. A já ostatně roli subdodavatele vnímám jako legitimní. Problém nastane, když na tomto modelu máte postavený celý průmysl. Jsme zemí tisíce subdodavatelů, a to je cesta do závislosti, a tedy do chudoby, nikoli k prosperitě.
Váš zákazník vás totiž jako svého dodavatele nikdy nenechá vyrůst – chce, abyste pro něj vyráběli přesně to, co potřebuje, za co nejnižší cenu. A ideálně ať to nemůžete prodat jinde, protože tím vás při jednání o ceně a dalších podmínkách úplně přitlačí k zemi.
Nechá vám jen minimální marži a když to pro něj přestane být výhodné, přesune výrobu jinam. Myslet si, že když budu dodávat díly pro více automobilek, budu mít diverzifikované riziko a stanu se nezávislým – to je naivní představa. Nastane-li krize, problémy mají většinou všechny automobilky. Pokud jste v pozici subdodavatele, nemáte možnost určovat podmínky, jste první na ráně.
Takže jste šel do rizika a vzal si velký úvěr na svou osobu, abyste minimalizoval podnikatelské riziko?
Dá se to tak říct. Měl jsem to celé promyšlené. Schopnost samostatně a kreativně tvořit je podle mě mnohem víc než krátkodobě výnosné obchody. Když jsem v roce 1992 koupil a zprivatizoval Teslu se 330 zaměstnanci, neměla žádný výrobní program, výrobek ani zákazníky a byla zadlužená privatizačním úvěrem.
V prvních měsících jsem se budil několikrát za noc stresem, ale celý život věřím ve zdravý rozum. Logicky jsem věděl, že s kvalitním finálním výrobkem, vlastním vývojem, servisem a marketingem musím uspět. Jinak bych do toho nešel.
Jak se vám podařilo s malou neznámou firmou prorazit ve světě?
I když nejde o zavedenou firmu, může nabídnout takové inovativní výrobky, které dostanou jejího zákazníka do výhody oproti konkurenci, a proto bude mít zájem si ho od ní koupit. Rozhodující je kvalita a neustálé inovace, které udrží firmu v jejím oboru mezi elitou. Na to jsem se primárně zaměřil.
A nejsem určitě první. Třeba Steve Jobs. Ten umožnil lidem zvětšovat text a obrázky na obrazovce iPhonu prsty, čímž porazil na trhu kralující Nokii. Pak si u svého výrobku mohl diktovat ceny. A lidé mu za to rádi zaplatili. Nebo si vezměte výrobce brýlí. Ty lze na trhu prosadit nějakou originalitou, třeba lehkostí, účelností a podobně. Výrobce musí mít svůj vývoj, marketing, prodej a svou finální montáž, servis. Ostatní udělá nejlevněji subdodavatel.
Vlastník finálního výrobku jej nakonec prodá za tržní hodnotu, a ačkoli výrobní cena brýlí může být čtyřicet eur, vlastník výrobku je prodá za 140 eur. A tento rozdíl, to je ta přidaná hodnota lidského umu. Tedy nápad, výrobní postup a také analýza trhu a další záležitosti. K tomu je potřeba vzdělání a dovednost.
Pandemie a nyní válka způsobila velké části českých firem problémy, Soma však i nadále rostla…
Současnou hospodářskou krizi nezpůsobil z velké většiny covid-19 ani válka. Příčiny hospodářského propadu spočívají dominantně ve stavu naší ekonomiky. Lidé na kompetentních místech již řadu let vědí, že změna musí přijít, a jenom z pohodlnosti či bezradnosti tuto transformaci oddalují. Krize jen zvýraznila dlouhotrvající a strukturální problém české ekonomiky, kterým je závislost na zahraničních firmách.
Náš největší obchodní partner Německo a další země západní Evropy svá hospodářství navíc transformují. Například prodej aut neklesl jen kvůli pandemii, ale i proto, že se německé automobilky přiklánějí k elektromobilitě. Průmysl západní Evropy přechází zcela zřejmě na udržitelnou, ekologickou a bezuhlíkatou produkci, která vyžaduje nové, moderní výrobní postupy s využitím digitalizace, automatizace a robotizace.
S tím souvisí maximální zapojení vědy a výzkumu do výroby. V důsledku toho Česko, které do značné míry stojí na výrobě pro klasický automotive, může přijít o většinu zakázek od evropských automobilek.
Jsou ale i globální problémy, kterým ani finální výrobce neuteče. Zvyšující se ceny energií, růst cen materiálů, problémy v logistice…
Nejvyšší náklady v mé firmě jsou jednoznačně mzdové náklady. Na výrobě jednoho stroje se podílí čtyřicet různých pozic. Vyšší účty za energie nebo materiál nejsou milé, ale v celkových nákladech to není zásadní položka.
Položím vám otázku. Kdybyste si potřebovala koupit tiskařský stroj, a to není levná záležitost, a věděla, že tyto trendy na světě jsou, že se prostě zdražuje, byla byste ochotná zaplatit o něco navíc? A teď si představte, jak by se vám chtělo platit víc za něco, co lze sekat jako baťa cvičky a čeho si můžete koupit jinde dost…
Jak změnit závislost českého průmyslu na zahraničních odběratelích?
Musíme změnit své myšlení. Věřím, že krize tomu pomůže. Jasně se ukázalo, kudy cesta nevede. Když jsem před tím varoval v době růstu HDP, firmy pohodlně dodávající na objednávku to nechtěly vnímat a argumentovaly rostoucími prodeji, nízkou nezaměstnaností… Teď na svou závislost tvrdě doplácejí.
Musíme převzít odpovědnost za svůj byznys a využít potenciál lidí a jejich technické, řemeslné či obchodní dovednosti. Navzdory ekonomické atmosféře v naší zemi může rodinná firma dlouhodobě úspěšně fungovat, vyrábět a dodávat vysoce kvalitní stroje do celého světa. Základem všeho je přidaná hodnota výrobku a užitná hodnota pro konečného zákazníka, který je ochoten vynaložit peníze za investici, která mu bude po dlouhé roky přinášet zisk.
Nemůžou tomu zabránit zdražující se úvěry, nebo jejich nové environmentální podmínky?
Neměly by. Náklady budou větší. To zcela jistě není pro finančně vyčerpané firmy příjemné. Ale jinudy cesta nevede. Pokud je podnikatelský záměr dobrý, výsledek se dostaví. Třeba o něco později splatím úvěr, třeba budu muset víc makat, ale výsledkem bude dlouhodobá prosperita.
Jak může pomoci vláda? Velké objemy financí z národních i evropských dotací a podpor firmy nevyčerpávají. Proč?
Koncepce inovační strategie přichází po třiceti letech. To je pozdě. Kde není finální výrobek, není co inovovat. Navíc vláda stále nepostupuje strategicky a prostředky na výzkum a vývoj drobí. Dává všude a pořádně nikde. Pro řadu firem je to nezajímavé. Představuje to pro ně náročnou administrativu a současně malý benefit.
Charakter podpor určují podmínky daného programu, a ne reálná tržní poptávka. Podnikatelé musí reagovat rychle na požadavky zákazníků, do půl roka a ne čekat rok dva, než se o dotaci rozhodne. Klíčem je podpora našeho českého národního zájmu. Po vzoru našich západních sousedů. Určit, co je pro náš průmysl strategické, a tam směřovat i prostředky z evropských a národních fondů.
Může pomoct spolupráce s univerzitami?
Jediná cesta jsou investice do vývoje a aplikovaného výzkumu. Znalosti jsou skvělé, ale teprve až je dokážete vtělit do výrobních technologií, přinášejí peníze. Aplikovaná věda i výzkum a průmyslové inovace se by se měly propojit a realizovat ve vzájemné spolupráci. U nás to umí málokdo, možná profesor Mařík na Českém institutu informatiky, robotiky a kybernetiky.
Výsledkem takové kooperace musí být finální produkt, jehož výrobcem bude jednoznačně česká firma, která jej bude přímo dodávat na trh. Nejlepší je pak vyvinout a vyrobit něco, co ještě neexistuje a co by pomohlo řešit problémy odběratelů, tedy poskytlo jim výhodu oproti jejich konkurenci.
Je třeba zabránit tomu, aby z inovačních procesů těžily zahraniční společnosti, které by nové poznatky a technologie přesunuly z České republiky do jiných zemí, navýšily přidanou hodnotu vlastních výrobků a jejich prodejem si vytvořily zisk, který by ale měl patřit našemu průmyslu.
V průmyslu se často hovoří o nedostatku pracovních sil. Je ten překážkou jeho transformace?
Většina podniků potřebuje obsadit hlavně pozice operátorů, dělníků u pásů, což je práce, o kterou kvalifikovaný člověk zákonitě nemá zájem. Ve skutečnosti se hledají pouze nekvalifikovaní pracovníci, protože firem, které mají zájem o špičkové inženýry, je přes všechny proklamace málo.
Chyba určitě není pouze ve školství, ale je to přesně naopak. Zkrátka klesá nabídka pozic, kde lze uplatnit technické vzdělání a lidský um. Současná struktura českého průmyslu bohužel vysokou kvalifikaci prioritně nevyžaduje, neboť ji tolik nepotřebuje.
Podle vás jsou tedy pro český průmysl rodinné firmy důležitější, než jak by se mohlo zdát?
Ano. Cesta k prosperitě není v subdodavatelství, ale v malých a středních nezávislých rodinných firmách, které stojí na vlastním finálním výrobku, prodejném v opakované výrobě do celého světa. Ten garantuje kontakt s konkurencí i se zákazníkem.
Vyvést české hospodářství ze slepé uličky mohou jen domácí výrobci, kteří nejenže přijdou na trh s vlastním inovovaným produktem, ale také zvládnou marketing a obchod, orientují se v daném segmentu trhu a jsou schopní z něj čerpat potřebné informace a analyzovat je pro nasměrování svého vývoje finálních produktů. To firma zaměřená na subdodávky nikdy nedokáže. Chybí jí kontakt s trhem.
Klíčovou roli hrají kreativita, nápaditost, pracovitost a schopnost stát v krizi při sobě. Rodina se v těžkých časech umí semknout a makat.
