skip to main content
E-commerce

Dedoles zažívá bouři. Někdy žertuji, že už nikdy nebudu tak hloupý, říká majitel

Jasné a pestré barvy, veselé motivy nebo virální reklama s tančícími křečky jsou pro slovenskou oděvní firmu Dedoles charakteristické. Teď se nad nimi ale, zdá se, stahují mračna. Výrobce originální módy, který od svého vstupu na trh v roce 2018 zažíval jen samé úspěchy, hlásí problémy.

Podnikatel Jaroslav Chrapko ze své e-commerce firmy Dedoles vybudoval jednu z nejrychleji rostoucích společností v regionu. Ta působí ve více než dvacítce zemí a za uplynulý rok její tržby dosáhly 93,5 milionu eur. Po prudkém růstu se však firma dostala do problémů, na což první upozornil magazín Index.

Šéf a majitel vidí důvody pro (sebe)kritiku. Byl příliš ambiciózní. Viděl před sebou velká čísla. A teď má plné ruce práce, aby svého e-commerce skokana dostal zpátky do formy.

Co se ve vaší firmě aktuálně děje?

Po pandemickém roce 2020 jsme se připravovali v následujícím období na vyšší růst a tomu jsme přizpůsobili i výši našich investic – do IT systémů, skladů, infrastruktury, rozšířili jsme produktové řady a plánovali oslovit i nové cílové skupiny. Už tehdy jsem však přehlížel signály na trhu, že následující rok může být ještě horší než ten předchozí.

Koncem roku 2021 přicházely informace o výrazných změnách cen energií, zvýšených výdajích domácností, což se začalo projevovat i na dynamice našich prodejů. Stále jsme však cítili novou naději. V lednu jsme spustili jako první značka na Slovensku celoplošnou televizní kampaň v Německu, což se pozitivně odrazilo i na prodejích v dané zemi.

Nikdo v e-commerce ale nečekal, že jen kousek od našich hranic vypukne válečný konflikt a ten ovlivní ekonomiku v každé zemi. Nejsme nezbytným produktem, a tak je samozřejmé, že pokud lidé omezují své výdaje, dotkne se to i naší oblasti.

Jaký je vývoj tržeb v prvním čtvrtletí oproti loňsku?

Díky německé kampani a silným výprodejům, do kterých nás tlačí velké skladové zásoby, jsme dokázali růst o devět procent. Pokles, ovšem výrazný, jsme pocítili až v březnu. Cítíme ochlazení spotřebitelské nálady.

Patří mezi úsporná opatření i propouštění zaměstnanců? Začátkem roku jste jich měli kolem osmi set. V hlavní sezoně, tedy před Vánocemi, jich bylo přes tisíc. Magazín Index uvádí, že v uplynulých dnech jste se museli rozloučit až se dvěma sty pracovníky.

Rostli jsme extrémně rychle, což také znamenalo nižší efektivitu. Náš P&L dokázal tuto sníženou efektivitu absorbovat, když jsme měli větší poptávku, než jsme byli schopni uspokojit.

Situace se nám brzy začala obracet přímo před nosem, ale my jsme si tyto signály dlouho neuvědomovali a byli jsme zaneprázdněni rychlým a nesmírně náročným růstem. Právě naopak. Pokračovali jsme v najímání lidí a vytvářeli nové a nové náklady s vizí vybudovat společnost, která měla ambici utržit v letošním roce 180 milionů eur.

Mysleli jsme to dobře, ale byli jsme příliš neopatrní a podkapitalizovaní. Je mi líto, že jsme se museli rozloučit s některými lidmi, kteří nám dali důvěru. Bylo to však nutné pro zdraví společnosti, protože naše plány na růst se nenaplnily.

Máte problémy s placením faktur?

Ano, připouštím, že máme faktury v prodlení, ale snažíme se o tom mluvit transparentně a se všemi zúčastněnými intenzivně komunikujeme.

Jak hodláte situaci řešit?

Řešení spočívá v našich skladových zásobách, kterých máme na více než půl roku. Banky v současné době nemohou pokrýt ani padesát procent z nich, zatímco v předchozích letech to bylo až devadesát procent. Kromě toho jsme ve druhé polovině loňského roku objednali některé výrobky s předpokladem vyššího růstu, takže nám stále přichází velké množství zboží, které se v této době hůře vyprodává.

Situaci negativně ovlivnila také celosvětová krize dodavatelských řetězců a s ní související zpoždění objednávek, které jsme zaznamenali zejména u sezonních výrobků, jako jsou letní a zimní kolekce. Proto musíme vyprodávat, i když to strategicky nedává smysl, abychom stabilizovali situaci.

Jaké kroky podnikáte, abyste překonali současné obtížné období?

Zaměřujeme se na efektivitu, snažíme se vyprodávat zásoby a hledáme také nové prodejní kanály.

Reklama

Již dříve jsme měli nabídky na různé formy franšíz nebo velkoobchodní spolupráce, ale vzhledem k rychlému růstu jsme neměli prostor je realizovat. Nyní je čas na stabilizaci a vytvoření prostoru pro tyto příležitosti.

V posledních dnech se nám například podařilo navázat spolupráci s Kauflandem, Alzou či Amazonem a připravujeme se také na prodej na Zalandu. Po čtyřech měsících jsme překonali loňské velkoobchodní tržby o sto procent. Stačilo jen otevřít dveře.

Lze říci, že v současné době procházíte nejtěžší fází existence společnosti?

Je to rozhodně nejtěžší období. Tohle už není obchodní vysoká škola, ale doktorát. Je to brutálně náročné. Setkání se zaměstnanci a komunikace s nimi o organizačních změnách jsou okamžiky, které se vám vryjí nejen do paměti, ale možná i do obchodní DNA. Nemluvě o nutnosti bleskově změnit myšlení a styl řízení.

I v těchto těžkých časech občas žertuji, že už nikdy nebudu tak hloupý. Otevřely se mi oči ve více směrech. Titulky v médiích samozřejmě vytvářejí obraz upadající společnosti, ale tak tomu není a my trh neopouštíme. Máme silné a zdravé jádro – silnou značku a zdravé marže.

Tato zkušenost je katalyzátorem nezbytných změn, které musíme jako firma provést. Transformujeme také organizační strukturu a provádíme změny na nejvyšších úrovních řízení. Současně došlo k posílení podniku o nové zkušené manažery.

Jak je to se vstupem investora? Do jaké míry mohou výše uvedené problémy ovlivnit jednání nebo výši investice?

Některé fondy v takových situacích neinvestují, takže některé z nich přirozeně z kola odstoupily, přestože se jim podnik a tým líbily. Stále však existuje řada subjektů, pro které je náš případ zajímavý.

Možná se už brzy dočkáme velkých novinek. Samozřejmě, že ocenění v současné situaci nebude takové, jaké by bylo v lepších časech. Ale to je daň za špatné načasování. Další silná lekce.

Předplatné Forbesu
Tamara
Forbes 6/2022

Zmínil jste celostátní televizní kampaň v Německu, která měla pozitivní dopad na prodej v této zemi. Byla tedy úspěšná?

Televizní kampaň v Německu ukázala sílu našeho komunikačního konceptu, který může přinést pozitivní výsledky nejen z hlediska povědomí o značce, ale i prodejů.

Po televizní kampani se Německo stalo naší top zemí z hlediska prodeje, ale přineslo nám to i poučení, takže se budeme muset před dalším kolem lépe připravit. Dozvěděli jsme se také, že k dobytí Západu bude potřeba hodně kapitálu.

Co očekáváte od druhého čtvrtletí? Na co se během něj chcete ve firmě zaměřit?

Krizové řízení. Morálka společnosti utrpěla, lidé uvnitř jsou pod tlakem a nikomu to není příjemné. Celé se to seběhlo strašně rychle. Procházíme také reorganizací, jsme uprostřed investičního procesu a též pod tlakem některých dodavatelů.

Nacházíme se v dokonalé bouři. Během takové bouře se musíme soustředit na to podstatné. Našimi prioritami je generování hotovosti, transformace managementu a přepracování kritických částí našich IT systémů po loňských náročných změnách. Ze současné situace jsme se poučili a díky tomu do budoucna vybudujeme stabilnější a silnější společnost.

Doufám, že se trh nevzdá rychle rostoucích společností. Stát by mohl tyto příběhy také nějakým způsobem podporovat. Podle mého názoru je v jeho zájmu, aby takové společnosti na Slovensku vznikaly.

Dosud jsme od státu nikdy žádnou pomoc nedostali, na rozdíl od zahraničních firem, které zde často vytvářejí mnohem méně pracovních míst a pobídky dostanou.

Článek vyšel na Forbes.sk. Jeho autorem je Jaro Hinšt.