Martin Beháň závodně lyžoval a urputnost a soutěživost z individuálního sportu v něm zůstaly. Jak říká, i díky nim a taky trochu náhodou se před osmnácti lety dostal k maloobchodu. Rozvíjel pobočkovou síť Tesca, měl na starost jeho byznys v Polsku i rozvoj online prodeje řetězce v Česku. Před necelými čtrnácti měsíci ale udělal ve své kariérní cestě zásadní změnu.
Ze zavedeného zahraničního řetězce s mnoha kamennými pobočkami přestoupil do mladého a výhradně e-commerce domácího hráče, když převzal vedení českého Rohlíku.
„Čekal jsem, že to bude hodně rychlé, a já mám rychlost rád, ale je fakt, že realita předčila moje očekávání,“ směje se Martin Beháň, když se ohlíží za posledním rokem.
Jak se daří Rohlíku?
Závěr roku byl dobrý, v prosinci se nám povedlo významně vyrůst, v nejvytíženější den, tedy 23. prosince, jsme dokázali meziročně obsloužit o víc než padesát procent zákazníků víc, což bylo asi 46 tisíc objednávek. Předchozí den by mohl být ještě lepší, ale kvůli vysoké poptávce to v jednu chvíli nezvládla technika a museli jsme asi na dvě hodiny všechno pozastavit.
Jaké to pro vás bylo?
Mrzelo mě to, protože na ty dva dny před Vánocemi se připravujete celý rok. Ale jinak jsme jeli dobře. Jsme IT firma a dokážeme rychle reagovat, takže nakonec se nám to povedlo rychle vyřešit a vyšel z toho úspěšný den.
Do vedení Rohlíku jste nastoupil v prosinci 2022, byla to po prvních týdnech ve funkci zkouška ohněm?
To ano. Tentokrát už to bylo mnohem lepší, protože předloni jsme sice měli vysokou poptávku, ale naráželi jsme na nedostatek kapacity, neměli jsme dost kurýrů, abychom objednávky rozvezli. Ale z toho jsme se poučili.
Jak?
Od léta jsme přibírali nové kurýry, celkem jsme zasmluvnili skoro osm set lidí, dohromady jich jsou dnes už zhruba dva tisíce. A ačkoli si sami práci volí, musíte jim ji nabídnout, aby vám v nejvytíženější čas neodešli jinam. Ale to se letos povedlo.
Jak hodnotíte celý minulý rok?
Silně na lidi doléhaly drahé energie, inflace, řada externích faktorů. Pro nás hrálo velkou roli, že to byl první pocovidový rok, což se týkalo hlavně prvních měsíců roku.
Můžete to vysvětlit?
Hlavně zkraje roku jsme měli základ z předchozího roku poměrně vysoký, hodně lidí tehdy nakupovalo online, protože byli doma a nikam nemohli. Když se to ale loni uvolnilo, někteří se vrátili ke svému dřívějšímu způsobu nakupování.
Co to pro vás znamenalo v praxi?
Hlavně v lednu jsme byli v meziročním srovnání relativně flat. Věděl jsem, že musíme zlepšit službu, sortiment a intenzivně začít pracovat se zákaznickou bází, hodně se dívat na regiony, kde jsme měli penetraci pod průměrem, a výrazně tam komunikovat.
Jak to zafungovalo a jak vypadají výsledky za celý rok?
Ty zatím nemůžeme zveřejnit, ale můžu říct, že postupně nám zákazníků i objednávek přibývalo a meziročně jsme se na konci roku dostali na víc než dvacetiprocentní nárůst v počtu objednávek.
Obchodníci z klasických řetězců popisují, jak se loni výrazně měnilo nákupní chování jejich zákazníků. Viděli jste také změny?
Jistě, nákupní zvyklosti lidí se změnily, začali být opatrnější a my to vidíme například v tom, že se nám zvedal podíl privátní značky zhruba z osmi na dvanáct procent. Podobně nám rostl i podíl zboží, který prodáváme v promoci (ve slevách, pozn. redakce). Nicméně prodávat v promoci není naše hlavní strategie a oproti kamenným obchodům, které mají promoční podíl okolo šedesáti procent, jsme zhruba na třetině.
Takže sledujete, že i vaše zákazníky inflace výrazně zasáhla?
Určitě se jich to dotýká. Ale na druhou stranu lidé, kteří s námi nakupují, vědí, že se výrazně odlišujeme sortimentem, a to oceňují.
Zmínil jste meziroční růst Rohlíku, je to dané primárně otevřením služby v nových regionech?
Má to vliv, ale nestačí to. Musíte nabídnout kvalitní službu, jinak lidé odejdou. Takže jsme hodně investovali do služby, sortimentu a cen. Zastropovali jsme ceny vybraných základních potravin, podobný krok jsme udělali i u potravin pro speciální diety, jako je bezlepková, bezlaktózová a bez cukru.
Proč zrovna tohle?
Víte, mám syna, který má celiakii a diabetes, a vím moc dobře, co to znamená, když máte nakupovat speciální výrobky. Jednak musíte projít spoustu obchodů, než si nakoupíte, nikdy neseženete všechno na jednom místě, a zadruhé ceny jsou velmi vysoké.
Takže jsme zásadně rozšířili sortiment až na 1200 výrobků a u čtyřiceti z nich jsme významně zlevnili, buď na cenu běžného výrobku, nebo jsme cenu snížili o padesát procent. A lidé to ocenili.
Jak je na tom rozšiřování do dalších regionů? V listopadu jste otevřeli nový sklad v Ostravě, kolik domácností už dnes pokrýváte?
Díky pokrytí Ostravy jsme se na konci roku dostali už asi na osmdesát procent domácností.
Jak je to s tou zbývající částí?
To je trochu komplikovanější, jsou to oblasti jako jižní Čechy, kde není tak velká hustota obyvatelstva. Sice je tam hodně domácností, ale vzdálenost mezi městy, jako je Tábor, Písek nebo České Budějovice, je velká a pro rozvoz je to náročné. Takže jsme zatím jižní Čechy otevřeli s Rohlík Pointy.
A co další regiony?
Jsou oblasti, jako je Plzeň a okolí nebo Hradecko, kde je hustota obyvatelstva dobrá, ale na druhou stranu jsou ta místa menší co do počtu domácností. Zatím tam vozíme přes překladiště, ale to limituje čas dojezdu k zákazníkovi, takže teď zvažujeme, jak to udělat lépe.
V čem vidíte řešení?
Zatím na tom pracujeme, tak zatím nemůžu říct víc. Ale pokud by se nám tyhle dvě oblasti povedly posunout, mohli bychom se dostat na devadesát procent pokrytí.
I když v podstatě bychom mohli už od zítřka vozit všude, ale bylo by to se zásadně jinou propozicí, třeba až druhý den, a to nechceme. Naopak jsme loni zrychlovali a v určitých částech Prahy, Brna i Ostravy začali vozit do šedesáti minut.
Jak moc to zákazníci vyžadují?
Hodně, měli jsme u expresů podíl v jednotkách procent. Zákazníci nám ale říkali, že jsou tyhle rychlé služby nedostupné. Poté, co jsme ještě zkrátili dobu doručení do hodiny a zvýšili počet expresních oken, se nám jejich využití zvedlo až o sedmdesát procent.
O kolik jsou pro vás expresy dražší?
Významně, skoro o sto procent než klasický rozvoz.
Mluvil jste o investici do cen, zrychlení i rozšíření služby, to není zadarmo. Jak se to projevuje?
To je pravda, není to zadarmo. Abychom nemuseli zvedat ceny, hodně jsme se obuli do automatizace. Začali jsme v říjnu 2022, kdy jsme otevřeli automatizovaný sklad v Chrášťanech, v říjnu jsme automatizovali Horní Počernice, takže dneska máme z pěti skladů dva automatizované, tři jsou zatím částečně. Cestu tedy vidíme hodně v automatizaci.
Kolik jste do toho investovali?
Řádově se bavíme o půlmiliardě korun investované do automatizace. Letos to nebude tolik, ale automatizovat budeme dál.
Když se ohlédnete za prvním rokem v čele Rohlíku, co pro vás bylo nejtěžší?
Hrozně těžký byl začátek roku. Jsme firma, která chce každým rokem růst, ale začátek roku byl, jak jsem popisoval, docela náročný. Bylo to hodně intenzivní, ale snažil jsem se hledat řešení, jak nás dostat k růstu. Díval jsem se na lidi, kteří naši službu potřebují, jako jsou třeba ti se speciálními dietami nebo rodiče s malými dětmi. Jít nakoupit s dítětem do klasického obchodu je náročné, proto jsme podpořili náš klub pro rodiny Rohlíček.
Jaká to pro vás osobně byla změna po letech v kamenném obchodě?
Je to obrovský rozdíl. Tam pracujete hlavně s tím, kde a kolik máte obchodů. Tady je klíčové, aby změny zlepšily službu a zároveň dávaly ekonomický smysl, a díky tomu, že jsme technologická firma, se dají dělat v řádu hodin nebo dnů, zatímco v některých korporátech trvá spíš měsíce až roky, než něco zavedete. Ale i automatizace, inovace, práce s AI je tady mnohem silnější a rychlejší.
Překvapilo vás to?
Všichni mě na rychlost upozorňovali, říkali, že to bude rychlé. A to mi bylo blízké už v mé minulé práci, v rámci Tesca jsem řídil malé obchody, Žabky, pracoval jsem v Polsku, byl jsem jednu dobu zodpovědný za online, takže jsem byl trochu odtržený od klasického kamenného obchodu.
Ale musím přiznat, že když jsem do Rohlíku nastoupil, ta rychlost byla ještě významně vyšší, než jsem čekal. Je to ale skvělé, protože okamžitě vidíte, jak se věci hýbou, vidíte výsledky a můžete hned zjistit, jaká rozhodnutí jsou správná. Pro mě je to ohromný motivátor.
Právě Tesco bylo prvním obchodníkem, který u nás rozjel nakupování potravin online a doručování domů. Postupně se přidávají další klasické řetězce. Sledujete to?
Jasně že ano. Vidíme, že retaileři do toho jdou a koukají se naším směrem. Taky víme, že z největšího koláče se nejlépe ukusuje, a bereme je s velkým respektem. Na druhou stranu je to pro nás obrovská motivace jít dál.
Každý z nich si může postavit e-commerce a doručování, ale hlavní rozdíl je v tom, že nabízíme hodně specifický sortiment a skvělou službu, tohle vybudovat už tak jednoduché není. Trh v Česku je extrémně konkurenční, ale jen cenami bojovat nejde. Důležitá je diferenciace, ta vám dá prostor dýchat.
Pamatujete si, jak jste se díval na Rohlík, když jste ho ještě sledoval zvenku?
Říkal jsem si, že to jsou kaskadéři. Ale díky tomu, že se do toho pustili po hlavě, se to i tak povedlo. Dělali to jinak a díky tomu uspěli.
Jaké máte plány pro letošek? Jaký čekáte vývoj na trhu?
Čekám, že lidé budou dál opatrní, i když se inflace zmírní. Budou pořád zvažovat, co koupit a co ne. Chceme ale dál růst, opět dvouciferným tempem. Už se nemůžeme moc regionálně rozpínat, takže budeme růst z oblastí, kde už jsme, zlepšováním služeb i sortimentu.
Můžete dát nějaký příklad?
Nedávno jsme podstatně rozšířili nabídku v kosmetice, dětské výživě, plenách a podobně. Navázali jsme spolupráci s drogeriemi Rossmann a nabízíme jejich privátní značku. Vidíme, že to byl skvělý tah, aniž bychom o tom dávali vědět, začalo se to prodávat velmi dobře.
Podobně sledujeme i další oblasti, kde ještě nejsme tak silní. Osobně čekám dobrý rok. Myslím, že před sebou máme celý kopec příležitostí k růstu.
