Žena, která otevírá, rozebírá a uzavírá konflikty. Mediátorka Veronika Vrábel Porteš se zaměřuje na firemní a byznysovou komunikaci. Jak podle ní umíme komunikovat?
Vždycky jí přišlo nepředstavitelné a nepochopitelné, že se lidé neuměli domluvit. A velmi brzy věděla, že se chce stát mediátorkou. Veronika Vrábel Porteš vystudovala Vysokou školu ekonomickou, obor mezinárodní vztahy a diplomacie, a následně i Právnickou fakultu Univerzity Karlovy. Postupně se začala specializovat na efektivní komunikaci v rámci byznysu.
„S konfliktem ještě neumíme zase tak dobře pracovat,“ hodnotí situaci u nás. Nejhorší podle ní je, když přestáváme komunikovat úplně. Otevírá se totiž prostor pro interpretaci, která může být chybná. A při zvládání obtížnějších vnitropodnikových situací máme co dohánět.
Přesně s tím pomáhají mediátoři. „Mediátorství a zvládání konfliktu je u nás v začátcích, ale detabuizace už proběhla,“ říká Vrábel Porteš.
Mediátorství tu nemá zase tak velkou historii. Kdy oslovilo vás?
Myslím, že někdy na střední škole. Vždycky mě zajímala diplomacie a fascinovaly mě konflikty. Pak jsem narazila na rozhovor, kde mluvila mediátorka, a zaujalo mě to jako způsob, jak pomáhat lidem.
Co přesně vás zaujalo?
Kolika způsoby si lidé dokážou neporozumět. Zjišťování, jaké všechny překážky si klademe do cesty a co všechno porozumění brání. Mediátor pomáhá překonat konflikt oběma stranám.
Jak situace řešíte?
Snažíme se o smírnou, mimosoudní cestu. V podstatě zasednutí u společného stolu. Když je to hodně vyhrocené, tak člověk volá právnímu zástupci, advokátovi – zeptá se, co by měl dělat. To je velká škoda. Když už nám jde o hodně, volíme cestu žaloby.
Jde o nejvíc případů, které se ke mně dostanou. Konflikt má ale různé fáze a každá jde řešit jiným způsobem. Když už jsou strany u soudu, je to nejvyhrocenější moment.
I s ním může pomoci mediátor?
Ve výzkumech se ukazuje, že když si k řešení vezmete někoho třetího, změní se dynamika. Mediátor rozkrývá skryté a nevyřčené. Často máme o tom druhém představu, že „když říká tohle, myslí tohle“. Jednáme zkratkovitě a mediátor po zkratkách pátrá, rozkrývá je a analyzuje.
Takže jste trošku jako detektiv komunikace.
Nebo překladatel či tlumočník. (smích)
Dá se vůbec řešit, když se třeba partnerské vize začnou rozcházet? Nebo je v tu chvíli zdravé, že se projekt ukončí?
Prevence je vždycky tím nejlepším, co můžete udělat. Cíle a vize do budoucna sdílet, abyste věděli, že se shodnete. Může dojít k tomu, že u vás se něco změnilo a nemáte to zvědomělé, nekomunikujete to. Pro druhého to může být vlastně zčistajasna.
Předcházíme tomu častým kontaktem, bavíme se do hloubky. To je věc dovednosti a ne každý si umí vybudovat hloubku ve sdílení důležitějších věci ze svého života.
Takže častý kontakt do větší hloubky, zájem o toho druhého a práce sama na sobě?
Rozvíjení svých soft dovedností, koučování, terapie. To všechno extrémně pomáhá. Když zjistíte, že máte vlastně jiné představy, vize a cíle, je třeba popřemýšlet, co je za tím. Když má člověk nějakou vizi, tak tam mohou být i nějaké záležitosti pod povrchem. Když to pojmenujeme a vyzvedneme na světlo, je tam prostor porovnávat, kde se vize potkávají.
A když zjistíte, že se to nepotkalo? Že jste vyložili karty na stůl, je prohra to ukončit?
Není to prohra. Je dobré to zkusit, ale není dobré se nechat vláčet jen proto, abyste měli něco společného. To platí na rodinné, partnerské i byznysové úrovni. Může se i stát, že všechno verbalizujete, pojmenujete a váš protějšek není schopný téhož.
Co pak?
Záleží, jestli máte trpělivost počkat, až si věci zpracuje. Druhému to může trvat měsíc, než si je srovná a nějak se k nim postaví. Někdy to může trvat půl roku, někdy léta. Je důležité, jak máte nastavený vzájemný vztah, jestli samotný stojí za to, aby se věci tolerovaly.
Musí se nutně jednat o znesvářené strany, které vás oslovují?
Nemusí. Klíčový je dojem, že si s druhým nerozumíme. Ať říkáte, co říkáte, nechápete se. Mediace je klíčová i jako prevence větší eskalace.
Kdo vás v tu chvíli osloví?
Často mě v takových situacích oslovují z HR. Vedoucí oddělení nebo vysoký management má dojem, že něco nefunguje, jak by si představovali – a že tam je potenciál konfliktu. Často to bývá třeba v situacích organizačních změn.
Je to dobrá chvíle, kdy oslovit mediátora, aby se vlastně mohla na stůl vynést všechna témata. Aby se lidé mohli vypovídat a zjistilo se, na co všechno je potřeba myslet a s čím vším je potřeba pracovat. Je to o dynamice, jak funguje tým a jak je nastavená spolupráce v jeho rámci.
Je potřeba mediátor, i když má člověk dobré soft skills?
Jak člověk umí řešit konflikty, závisí na tom, jaké jsou jeho schopnosti a ochoty introspekce, práce sám se sebou. Na základě toho pak pracuje a spolupracuje s ostatními. Čím lépe umíme přijímat konstruktivní kritiku a zpětnou vazbu, tím lépe máme tyto dovednosti vybudované. A můžeme lépe předcházet konfliktům.
Jsou Češi konfliktní?
Jsou kultury, které umějí situace pojmenovávat napřímo. Jsou také kultury, které mnohé schovávají. Souvisí to s tím, jak je nastavena konkrétní společnost.
Jak to myslíte?
Mluvím o práci s mocí, práci s hierarchií a vzdálenosti moci. Jak je přípustné, když se obrátíte na svého šéfa či šéfku? A to není jenom otázka kultur, ale může to být i kultura konkrétní firmy. Záleží, jak je nastavená a jaký přístup ke konfliktu máte i vy osobně.
Může skřípat, když někdo dává zpětnou vazbu otevřeně člověku, který na ni není připravený. Znám lidi, kteří jsou hodně otevření a pro někoho to může znamenat konfliktní. A znám lidi, kteří jsou uzavření a věci neřeší. Nejvíc to souvisí s vaším přístupem ke konfliktu a jak se potkává s kulturou konkrétní organizace. Ať už je to firma, nebo rodina.
Jak si vedeme v České republice?
Je zde startupové nebo IT prostředí, kde řeknete, co si myslíte. Pak jsou zde tradiční firmy, například průmysly. Když chcete vznést zpětnou vazbu vůči nadřízenému, bude to fungovat jinak. Bude nastavené očekávání a musíte vůči němu uzpůsobit, jak feedback donést druhému.
Existuje více typů mediátorského přístupu?
V České republice jsou minimálně tři. Nejobvyklejší je facilitativní: mediátor v konfliktu usnadňuje komunikaci dvěma stranám. Rozumí konfliktu jako něčemu, co vzájemně překáží v uspokojování potřeb a zájmů.
Při transformativním přístupu mediátor funguje jako prostředník, pomáhající stranám měnit dynamiku interakcí. Konflikt znamená, že lidé mají krizi v konkrétních interakcích. Ve chvíli, kdy se při mediaci začíná situace vyostřovat a argumenty eskalovat, mediátor do toho vstupuje a zvědomuje stranám problematiku.
To zní trochu jako terapie…
Je to o tom, jak spolu lidé mluví. Mediátor jim pomáhá dívat se na to z hlubšího hlediska. Pomáhá jim uvědomovat si, jestli je tohle způsob, kterým se dál chtějí bavit.
A ten třetí mediátorský přístup?
Evaluativní přístup u nás nemá teoretické zakotvení. Je používaný odborníky třeba v Americe. Bývalí soudci, které už nebaví soudit, jdou do důchodu a udělají si mediační výcvik. Dokážou konflikt posoudit a říci třeba „kdybyste šli k soudu, tak vy máte čtyřicet a vy šedesát procent.“
Rozumím. Dávají do toho svoje zkušenosti.
Ano. Zkušenosti, které nesouvisejí s mediací, ale souvisejí porozuměním tomu oboru.
Jak přistupujete ke konfliktům vy?
Scházím se nejprve s každou stranou zvlášť. Ne každý třeba ví, že mediaci chce zkusit, a netuší, co si pod ní představit. Já s klienty mapuji, co si představují, že by se v mediaci mělo stát.
Takže facilitátorský přístup?
Ano, s klientem se snažím zjišťovat, o co ve skutečnosti jde. Když říkají, že ten druhý mi musí zaplatit 250 milionů, tak co všechno za tím je?
Jak dostat z lidí, co si myslí a neříkají?
Záleží, jak je to nastavené ve vztahu. Musíte mít hodně velkou důvěru v druhého, abyste mu něco řekli. Moje úloha je umožnit lidem, aby si cítili bezpečně. Že mi mohou důvěřovat, že toho nezneužiju a neřeknu to druhé straně. I druhému umožňujete, aby vám věřil, že proti němu nic nepoužijete zpátky. Že nezneužijete důvěry.
Co děláme v konfliktech špatně?
Nejhorší je, když přestaneme komunikovat. Přestanou k vám plynout informace od druhého, ale dostávají se k vám informace z různých zdrojů. Ty si nějak vyložíte a prázdné komunikační místo zaplníte interpretací. Domýšlíme a děláme si scénáře. Konflikty je nejlepší pojmenovávat a řešit osobně – nebo alespoň přes telefon, kde toho druhého slyšíte.
Dá se generalizovat, kolik takových mediovaných setkání je třeba?
Záleží, jestli se jedná o firemní, byznysové nebo rodinné spory. Měla jsem firemní spor, který trval pětatřicet minut, odešli s dohodou a už mě nepotřebovali. A taky jsem měla firemní spory vyžadující třeba čtyři tříhodinová setkání.
Doteď jsme se bavily o konfliktu. Je mediace vhodná jako prevence?
Je to stoprocentně možné, užitečné a doporučuiu to. Přesně to může být užitečné ve chvíli, kdy zaměstnanci řeší svoje „bolístky“.
Teď jsou například hodně obvyklé otevřené kanceláře, kde lidé třeba nemají svoje konkrétní místo, ale stejně jsou zvyklí na nějakém sedat. Sedne jim tam někdo jiný a může se jednat o porušení komfortu.
Tohle vás vykolejí. Najednou zjistíte, že se mezi kolegy a kolegyněmi tvoří ostrůvky a „něco“ se řeší v kuchyňce. Něco, co může přerůst do toxicity.
Takže vypovídání se v práci není správně?
Naopak, je to užitečné. Ale když přetéká do toho, že si pořád někdo stěžuje a vytváří toxicitu, je nutné, aby si to člověk pojmenoval. Pokud to neudělá, bude dlouhodobě odcházet domů s pocitem frustrace, neplodícím nic dobrého.
A mediátora tedy většinou volá HR?
Ve velkých společnostech, kde HR je. Jinde to může být složitější. Když máte dobré nadřízené, tak jim své problémy můžete říct. Je důležité, aby byli nastavení na přijímání zpětné vazby.
A co autorita mediátora?
Hodně záleží, jestli si dokáže vybudovat důvěru, je třeba respektu. Autoritu nepotřebujete, nic nerozhodujete. Pomáháte lidem pojmenovávat, vysvětlovat, posouvat.
Co když se do firmy či vedení firmy dosazují příbuzní?
Je to všudypřítomné tabu a je potřeba přistupovat k tomu s extrémní citlivostí. Já to stoprocentně chápu, když máte rodinnou firmu, která je na tom postavená. Je pravděpodobnější, že už máte nastavený systém, rodinnou ústavu nebo úmluvu.
Je to u nás běžné?
V České republice je téma podnikatelů, kteří zakládali společnosti v devadesátých letech a předávají je další generaci. Někdy se v tom plácají – nemají tolik lidí v podobné situaci, na které se obrátit a se kterými se poradit. Je to téma, které je třeba manažovat a ošetřit. Skrývá se v něm spousta potenciálních propastí a překážek.
Umíme verbalizovat svou frustraci?
Konflikty řešíme až ve chvíli, kdy je to hodně palčivé. Je dobré zkusit je řešit rychle, dávat kontinuální feedback, bavit se o tom, co očekáváme. A řešit vše kromě organizačních věcí i z hlediska přístupu ke konfliktu.
Přístupu ke konfliktu?
Říká se tomu konfliktní inteligence. Je dobré vědět, jaká jsem a jaký mám přístup ke konfliktu. A vědět to i v případě ostatních, se kterými pracuji, ať už jsou podřízení, nebo nadřízení. Pak můžeme v mnohém uzpůsobit, jak ke konfliktu přistupujeme.
Přijde za vámi daný člověk až v nejurgentnější situaci? Nebo vám dává signály průběžně? Pracuje nezávisle na vás, či se snaží zvyšovat sociální kredit ve smyslu vlivu v organizaci? Se vším se dá pracovat, ale musíme o tom vědět.
Takže se konfliktů nemusíme bát?
Konflikty jsou samozřejmě nepříjemné, ale mají extrémní potenciál. Konflikt je signál, že se děje něco důležitého, na čem záleží. Může to být semínko, které zasadíte, a něco z něj vyroste.
