Generální ředitel chemicko-kosmetické společnosti Henkel v Česku a na Slovensku Roman Kýr je svůj. Úplně neodpovídá typickému vzorci manažerů z korporátu. Pro ostřejší slovo nejde daleko. Mluví otevřeně a klidně říká třeba i to, že mu nevadí občas překročit interní firemní pravidla. Tedy když mu to dává smysl.
„Vždycky jsem byznys bral jako sport a chci být lepší než ostatní,“ říká v rozhovoru pro Forbes muž, kterého rozčiluje třeba to, že v Evropě si podle něj lidé zvykli vnímat práci přesčas jako něco amorálního. „Byznys se nedá dělat s mentalitou, že v pět mám padla,“ říká manažer společnosti, která v Česku ročně utrží přes šest miliard korun.
Henkel, který letos zároveň slaví 150 let od svého založení, je silný i v průmyslové části, vyrábí například speciální lepidla pro automobilový průmysl. Hlavní základ je ale v rychloobrátkovém zboží pro domácnosti, ať už to jsou prací prostředky, nebo šampony.
Máte v tomhle segmentu vůbec něco jako hlavní sezonu, nebo jedete nonstop celý rok?
U spotřebitelského zboží máme sezon hned několik. Praní a čištění jede sice celoročně, ale má obrovské vrcholy okolo Vánoc a Velikonoc. V létě zase naskakují fáze mytí a péče o vlasy, protože lidé jsou víc venku a na dovolených, v zimě startuje plesová sezona a s ní styling.
Třeba u mytí oken je to úplně jednoduché. Jakmile se blíží Velikonoce, stoupnou prodeje klidně na trojnásobek. I když to není ani tak o kalendáři, jako o prvním jarním slunci. Lidé se podívají proti oknu a jdou nakupovat. A pak je tu prosinec, kdy v kategorii péče o tělo vystřelí prodeje na dvojnásobek.
Myslíte vánoční kosmetické balíčky?
Přesně tak. Češi jsou v tom extrémně specifičtí. V Evropě je málo zemí, kde lidé dávají pod stromeček věci na mytí. Když se v západní Evropě pokoušíme prosadit vánoční balíčky s kosmetikou, dívají se na nás na centrále nevěřícně, jestli si to lidé dávají opravdu z lásky. Bohužel to tak je.
Babička už neví, co koupit, tak vnukovi přinese balíček sprchových gelů. Pro marketing je to fascinující věda. Jeden člověk nakupuje a druhý spotřebovává. Musíte designovat obal tak, aby byl dostatečně atraktivní pro babičku, ale neurazil ani teenagera.
Čím se český zákazník ještě vymyká?
Klidně dá víc peněz najednou, když nakonec ušetří. Rád se předzásobí, což na Západě neznali a dlouho nám odmítali dělat větší balení. Právě rozdíly ve velikostech pracích dávek vedly k diskusi o takzvané dvojí kvalitě.
Dnes už jsme to dohnali, u předdávkovaného praní dokonce mladší generace jede víc než na Západě. Co nám ale zůstává, je extrémní péče o prádlo. Většina českých domácností striktně vyžaduje aviváže a doplňky, aby prádlo vonělo. Na Západě to tak běžné není.
Promítá se naše povaha i do toho, jak lidé reagují na novinky?
Zásadně. Češi jsou obecně daleko pesimističtější než zbytek Evropy. Vidíme to při lokálních testech nových výrobků a studiích chování. Máme jedny z nejnižších benchmarků na kontinentu. Když dáte Italovi a Čechovi otestovat úplně stejný produkt a chcete hodnocení na škále od nuly do padesáti, Čech řekne dvacet a Ital osmdesát. S tím musíme v marketingu kalkulovat.
Vnímáme svět zkrátka střízlivěji?
Ano a je to podobné jako v Německu. Souvisí s tím i to, jak lidé dávají najevo své postavení. Čím jdete v Evropě jižněji, tím spíš člověk jako první věc v restauraci vyskládá na stůl drahý telefon a klíčky od auta, aby udělal image.
Němec, i když má třikrát dražší auto, ho zaparkuje na kraji a sedí proti vám v obyčejném tričku, protože to pro něj není důležité. Na Západě se nikdo nestydí za to, že šetří. Čím víc jdete na Východ, tím víc záleží na prémiovém obalu. Lidé si rádi připlatí, aby to bylo vidět.
Foto Henkel
Stírají se rozdíly s mladou generací?
Trochu ano, protože všichni koukají na stejný TikTok a ty rozdíly se zmenšují. Mladá generace je oříšek.
V čem?
Třeba o praní vůbec nepřemýšlejí a je to pro ně nutné zlo. V nadsázce bych řekl, že by klidně do pračky nalili WC čistič, jen aby to splnilo funkci. Nechtějí tím ztrácet čas. Na druhou stranu stejný mladý spotřebitel, který si koupí nejlevnější prací prášek, neváhá utratit balík za nejdražší prémiovou péči o vlasy.
Dřív jste podle nákupního košíku odhadli ekonomickou situaci člověka. Dnes jsou lidé v úplně odlišných cílových skupinách současně. Fragmentace trhu je obrovská.
Jak do toho promlouvají sociální sítě a influenceři?
Je to obrovský fenomén. Dělám v tomhle oboru pětadvacet let a za posledních deset let se chování lidí, hlavně mladších generací, změnilo skokově. Pro nás to znamená dramaticky těžší cílení, protože každý sleduje něco jiného, obsahu je dnes násobně víc než před dvaceti lety.
Tehdy stačilo pustit reklamu v televizi a rychle jste oslovili velkou skupinu lidí. Dneska potřebujete daleko víc nástrojů a daleko rychleji ztrácíte pozornost diváka.
Mění se kvůli tomu i marketingové rozpočty a týmy?
Určitě. Ještě donedávna byla televize naše hlavní gró a stačila na to jedna agentura a jeden člověk. Dnes k tomu přibyly sociální sítě a e-commerce, protože čím dál tím větší část byznysu se prodává online a to potřebuje úplně jiné nástroje a jiné uvažování.
Liší se to ale podle kategorií, u praní pořád vede televize, protože tam je většina naší cílové skupiny. U kosmetiky a péče o vlasy v televizi už skoro nikoho neoslovíte, tam jsme z devadesáti procent v jiných kanálech.
Znamená to, že musíte do marketingu sypat víc peněz?
Stoprocentně. Za posledních pět let jsme do marketingu přidali zhruba padesát procent investic navíc. Samozřejmě v tom hraje roli i inflace. Ale je fakt, že pracujeme v jednom z nejkonkurenčnějších prostředí na světě, od dravé korejské kosmetiky až po lokální značky, kde má dnes vlastní řadu produktů každý druhý kadeřník.
Sociální sítě zpřístupnily prodej komukoli. Kde jste dřív měli čtyři televizní kanály, tam dnes soupeříte s tisíci kanály influencerů, kteří tvoří obsah a zároveň se snaží prodat.
Pomáhá vám s touhle záplavou dat umělá inteligence?
Bez machine learningu už dnes nedokážete efektivně spočítat návratnost kampaní a cílit na správné lidi. Lidský mozek na to nestačí. AI nám pomáhá komprimovat data, spojovat výzkumy a bleskově vyhodnocovat, zda je vizuál pro danou cílovou skupinu atraktivní a jestli se má fotit třeba v Paříži, nebo v Dubaji.
Propouštíte kvůli umělé inteligenci lidi?
V Česku ani na Slovensku ne. V Bratislavě máme obří sdílené centrum s 1800 zaměstnanci, které podporuje servisní činnosti pro více zemí. Když díky robotizaci a AI někde ušetříme pozice, naskočí nová agenda.
Budoucnost je v koexistenci s AI. Naopak stahujeme některé outsourcované činnosti zpátky do firmy. Dřív jsme na všechno měli kreativní agentury, teď mám v Bratislavě čtyři vlastní grafiky vybavené AI nástroji. Zvládnou labely a spoustu operativy sami, nemusíme to platit externě.
Foto Henkel
Jak se Henkelu daří v Česku po ekonomické stránce? Předloni jste dosáhli obratu přes šest miliard korun se ziskem necelých 300 milionů korun, jaký byl minulý rok a jak se vyvíjí letošní?
Ve spotřebitelském byznysu jsme na českém trhu dlouhodobě velmi úspěšní, v jednotlivých kategoriích jsme skoro vždy jednička nebo dvojka, na což jsem hrdý. Obrat držíme i přesto, že jsme opustili některé kategorie a značky, za rok 2025 máme meziročně mírný pokles, ale je to čistě důsledek optimalizace portfolia, a podobně to pokračuje i letos.
V posledních letech jsme skončili například s péčí o zuby, částí péče o pleť, zavřeli jsme Palmex, segmenty, kde to z hlediska efektivity nedávalo smysl. Naopak tam, kde zůstáváme, jsme mohli výrazně přidat a například Persil je lídr trhu a dál roste díky inovacím.
U barev na vlasy jsme loni uvedli prémiovou řadu Cream Supreme a letos rosteme jak obratem, tak celou kategorií. Zajímavé je to u stylingu, zatímco klasické praní jako trh klesá, protože spotřebitelé přechází k levnějším privátním značkám, styling naopak roste.
Máme tam nejrychleji rostoucí značku na trhu, Got2b, která neskutečně trefila současný trend a funguje napříč gendry. Takže v jednotlivých kategoriích to vypadá různě, ale celkově můžu říct, že jedeme podle plánu a jde nám to velmi dobře.
Jak váš byznys ovlivňuje válka v Íránu a drahá ropa?
Je to obrovské drama. Svět je extrémně volatilní a byznys nesnáší, když se pravidla mění každý týden. My jsme chemický koncern, většina našich výrobních surovin je na bázi ropy.
Už zhruba čtyři měsíce trpíme tím, že nám drasticky rostou náklady. V některých komoditách ceny surovin vyletěly o desítky procent, k tomu se místy úplně zablokoval dodavatelský řetězec. Žijeme ze skladových zásob, ale ty teď docházejí a my cítíme plný dopad.
Budete tedy zdražovat?
Snažíme se to řešit interními úsporami, ale pokud se situace rychle neuklidní, nějaké zdražení pro spotřebitele asi přijde. Je jen otázka, v jaké míře a ve kterých kategoriích. Sám se divím, že na trhu ještě není vidět velká inflace, protože logistické náklady musely vyskočit všem.
Zdražení je ale ta úplně poslední věc, kterou chcete udělat. Nemůžete přestřelit konkurenci a riskovat, že ztratíte zákazníka, do jehož akvizice jste investovali miliony. Kvůli pár procentům ceny ho ztratíte a pak utratíte dvojnásobek, abyste ho získali zpět.
Nikdo nezdražuje z radosti. Ale musíme doručit výsledky akcionářům a zaplatit zaměstnance. A i kdyby se krize za pár měsíců vyřešila, ceny se na původní úroveň už nevrátí. Nevrátily se po covidu, nevrátily se po vypuknutí války na Ukrajině, nevrátí se ani teď.
V Henkelu působíte přes 25 let, jak se za tu dobu proměnilo postavení českého trhu v rámci celé skupiny?
Henkel je rodinná, výrazně evropská německá firma a na českém trhu měla vždycky dobře našlápnuto, už za první republiky lidé znali Persil, takže povědomí bylo silné a vstup po revoluci rychlý. Pro Henkel to byl velký úspěch, protože sice v hlavních kategoriích máme globálnější konkurenty, ale tady jsme byli rychlejší, převzali některé místní značky a postupně se vypracovali na tržního lídra.
Nyní se strategie přesouvá k jednotnější evropské podpoře značek kvůli efektivitě, ale naše pozice tu byla výsadní od začátku, protože Česko, Slovensko a Maďarsko bylo dlouho prioritou investiční politiky koncernu.
Jak se mění role českého týmu, držíte si pořád prostor pro vlastní lokální iniciativu?
Mění se to. Náš úspěch byl postavený i na tom, že jsme si uměli lokálně vybudovat vlastní silné značky. S tím, jak v současné době hledáme efektivitu a jak fungují sociální sítě, už tolik věcí nejde dělat čistě lokálně, potřebujete centrální zázemí.
Pořád ale platí, že když se něco testuje ve střední a východní Evropě, Česko je jedním z hlavních partnerů, protože tu máme dobře edukovaný tým se zkušenostmi, a proto se sem soustřeďuje čím dál tím víc know-how.
Foto Henkel
Jak moc se vlastně zvýšil tlak na inovace?
Velice. Kosmetika potřebuje úplně jiné tempo. Dřív si korporace mohla dovolit vyvíjet produkt dva roky. Nyní vám někdo v garáži namíchá šampon a za měsíc ho přes influencery masivně prodává.
Náš cíl je teď dostat novinku na trh do půl roku od chvíle, kdy identifikujeme trend. Za poslední pětiletku jsme inovační cyklus zkrátili na polovinu, zhruba na jeden rok. Ale musíme jít ještě dál.
Pokud od nápadu po regál v obchodě neumíte produkt otočit do roka, jste historie. Pro velkou korporaci, kde každý manažer chce svoje razítko a čtrnáct dní na schválení, je to obrovská výzva.
Jak jde tahle rychlost dohromady s tím, že firma má 150letou tradici?
To se nevylučuje, naopak právě o tom ta tradice je. Důležitý je původní duch firmy, její zakladatel byl rychlý a rázný podnikatel, který věděl, že musí koupit konkurenty dřív, než stihnou patentovat vlastní věci. Teď je úkol udržet si tenhle duch i s padesáti tisíci zaměstnanci, kteří chtějí svoje benefity a home office.
Vy asi nejste úplně fanoušek práce z domova?
Jsem, sám jsem na něm dvakrát týdně. Jen nechci, aby byl zneužívaný v momentech, kdy potřebujeme být rychlejší. A taky vím, že tým musí fungovat pohromadě.
Vadí mi spíš to, že jsme si v Evropě zvykli vnímat práci přesčas jako něco amorálního, že chodíme do práce jen si vydělat a v pět končíme. Byznys se ale dělá v momentě, kdy něco prodáte a spotřebitel to koupí.
Co vám po tolika letech v tak velké firmě pořád dává drive?
Vystřídal jsem předtím dvě jiné korporace a Henkel mi pořád sedí v tom, že si zachoval ducha rodinné firmy, přestože je na burze. Vždycky jsem byznys bral jako sport. Chci být lepší a rychlejší než ostatní. A Češi jsou naprosto geniální v tom, jak obcházet rigidní interní procesy a vymyslet zkratku, aby věci fungovaly rychleji, když mají správnou motivaci.
Sám jsem měl štěstí, že mě firma každé tři až čtyři roky posunula na jinou pozici, takže jsem nikdy neměl pocit stereotypu. Beru to jako své vlastní podnikání.
Chci mít v každé kategorii lepší čísla než konkurence a chci mít v týmu lepší lidi než šéfové v kancelářích na druhé straně města. A když se nám daří, je mi vlastně úplně jedno, jestli kvůli tomu občas překročím pár interních korporátních pravidel. To si pak na centrále klidně vyřídím.
