Část českých podnikatelů přemýšlí, komu předat firmy, které desítky let budovali. Jiní v jejich koupi vidí příležitost k dalšímu růstu. Nový majitel však spolu se zákazníky a know-how převezme také starosti: jak získat schopné lidi, zvládnout rostoucí náklady a prosadit další investice.
Český byznys se připravuje na střídání majitelů. Podnikatelé, kteří své firmy budovali od devadesátých let, řeší, komu je předat a jak z každodenního řízení odejít. Část má pokračovatele v rodině, jiní hledají kupce.
Podle prvního J&T Banka Business Reportu, který mapuje náladu, očekávání a hlavní problémy více než stovky majitelů českých rodinných firem s průměrným obratem nad 500 milionů korun ročně, uvažuje o prodeji hlavní části svého podnikání během pěti let 31 procent dotázaných majitelů.
Za rozhodnutím přitom často stojí víc než věk zakladatelů. „Prodávající ztratí sílu a motivaci denně bojovat a často nemají ani komu v rodině kormidlo předat, tak se rozhodnou prodat,“ shrnuje Jan Kotek, člen představenstva J&T Banky a ředitel úseku úvěrových obchodů.
Prodej podle něj může znamenat možnost změnit život, který se dosud točil kolem firmy. „Podle našeho pravidelného průzkumu mezi dolarovými milionáři J&T Banka Wealth Report není prodej firmy vnímán jako prohra, ale jako investice do vlastního času, zdraví a změny životního tempa,“ vysvětluje Kotek.
Na druhé straně stojí podnikatelé, kteří by prostřednictvím nákupu dalších firem rádi vyrostli. Nový vlastník ale spolu se zákazníky, technologiemi a zaměstnanci převezme také problémy, které rozvoj podniku brzdily.
Vybudovat, prodat a začít znovu
Většina těch, kteří prodej zvažují, o něm přemýšlí v horizontu let: 22 procent všech respondentů o něm uvažuje za čtyři až pět let, osm procent do tří let a jedno procento už podniká kroky k prodeji.
Touha odejít přitom není jen výsadou nejstarších zakladatelů. O prodeji do pěti let přemýšlí přibližně třetina respondentů, kteří začali podnikat po roce 2005, podobný podíl jako mezi těmi, kteří začínali před rokem 1996.
Kotek v tom vidí odlišný vztah k podnikání. Zatímco pro část zakladatelů je firma životním dílem, které chtějí zachovat pro rodinu, někteří mladší podnikatelé ji od začátku budují s představou budoucího prodeje.
„Mladší ročníky už firmu nestavějí jako ‚rodinné stříbro‘ pro další generace. Od počátku ji pragmaticky budují jako projekt ke zhodnocení a následnému prodeji, aby získaly kapitál na další byznysové výzvy,“ popisuje svůj pohled Kotek.
Když s majitelem odcházejí i vztahy
Zakladatel často zná největší zákazníky osobně, vyjednává důležité smlouvy a drží pohromadě tým. Právě to mu pomohlo firmu vybudovat. Při prodeji ale stejná vazba může přinést komplikace.
„Pokud je zakladatel či majitel zapojen do denního chodu firmy a je zároveň klíčovou osobou, na které stojí obchodní vztahy či vztahy s klíčovými zaměstnanci, může být problematické firmu po transakci úspěšně převzít,“ upozorňuje Kotek.
Kupující potřebuje vědět, že po odchodu původního majitele zůstane zachováno to, za co zaplatil, že zákazníci budou dál objednávat, zaměstnanci neodejdou a někdo dokáže rozhodovat i bez telefonátu zakladateli.
Jednou z možností je nechat původního vlastníka ve firmě ještě určitou dobu působit. Může si ponechat menšinový podíl nebo dostat část kupní ceny později. Podle Kotka tak lze ošetřit propojení firmy s majitelem „pupeční šňůrou“.
Ani takové řešení však není bez potíží. Někdejší samostatný vlastník se musí naučit rozhodovat společně s novým partnerem. Je potřeba dohodnout pravidla spolupráce a uzavřít akcionářskou dohodu, s jejímž vyjednáváním majitelé často nemají zkušenost. „Následný život v obchodním partnerství pak může být i přes uzavření akcionářské dohody výrazně složitější, než by se na začátku spolupráce mohlo zdát,“ říká Kotek.
Příprava na odchod proto začíná mnohem dříve než hledáním kupce. Základní otázka zní: kdo bude podnik řídit, až zakladatel přestane být součástí každého důležitého rozhodnutí?
Zájemci jsou. Rozhoduje i cena
V praxi Kotek vidí všechny hlavní způsoby předání: převzetí rodinou, prodej českému konkurentovi, investičnímu fondu i zahraničnímu kupci. I když přesné statistiky o jejich zastoupení nemá, nejčastěji dochází k situaci, kdy český podnikatel kupuje firmu od zakladatele, který nemá vhodného pokračovatele v rodině.
Chuť nakupovat potvrzuje i report. Akvizicemi plánuje růst 41 procent všech dotázaných, mezi podnikateli s obratem nad 500 milionů korun je to 49 procent. Tyto plány ale automaticky nezaručují, že se prodávající a kupující dohodnou. Podíly navíc zachycují různé skupiny respondentů a samy o sobě nepopisují nabídku a poptávku na celém trhu. Kotek nicméně ze své praxe potvrzuje soutěž o atraktivní podniky.
„O každou kvalitní firmu se uchází více zájemců. Prodávající si je této situace vědom a požaduje prémiovou cenu, zatímco kupující naráží na limity návratnosti investice,“ konstatuje.
Kupující přitom může ve spojení vidět možnosti, které jeho vlastní firma nemá. Pokud koupí dodavatele, může podle Kotka získat levnější vstupy. Při spojení podniků ze stejného oboru mohou vzniknout úspory díky většímu objemu podnikání. Převzatá firma také může získat nové trhy a zákazníky.
Jedním z důvodů pro převzetí jiné firmy mohou být její zaměstnanci. Kotek tuto motivaci často pozoruje v segmentu informačních technologií. „Dochází k nákupu celých společností kvůli konkrétnímu týmu specialistů zaměřenému na specifickou službu či produkt, které se hodí do portfolia kupujícího,“ vysvětluje.
Nábor, kvalitu a udržení zaměstnanců označuje za hlavní výzvu 58 procent všech respondentů Business Reportu. Rostoucí mzdové náklady uvádí 54 procent. U podnikatelů s obratem do půl miliardy korun zmiňuje personální problémy dokonce 73 procent dotázaných. Ve skupině nad touto hranicí je to 47 procent; mzdové náklady tam uvádí 53 procent.
Report ukazuje, že nábor, kvalita a udržení lidí představují pro respondenty naléhavější problém než rostoucí mzdy. Kotek to shrnuje prakticky: „I když má firma prostředky na další rozvoj, potřebuje někoho, kdo plány uskuteční.“
Technologie pomáhají, povolování brzdí
Část práce mohou převzít technologie. Dobře zvládnutou automatizaci Kotek pozoruje například v logistice, obchodu a skladování. Jako příklad uvádí automatizované sklady Rohlíku, které nahrazují manuální práci.
U umělé inteligence vidí využití při zajišťování každodenního provozu a administrativy, například v pojišťovnách při obsluze call center a likvidaci škod. Přínos podle něj má také při programování, vývoji aplikací a tvorbě webů.
Technologie však neodstraní všechny překážky. Regulační tlaky a byrokratickou zátěž uvádí jako výzvu 41 procent všech dotázaných. Kotek se ve své praxi často setkává s průtahy ve stavebním řízení u developerských projektů. „Každý měsíc zdržení projekt prodražuje: rostou náklady na financování i ceny stavebních prací. To se nakonec promítne do ceny pro koncového zákazníka,“ upozorňuje.
U některých projektů může podle něj zdržení znamenat úplné zastavení. Nový majitel může přinést zkušenější vedení nebo efektivnější provoz, na dokončení povolovacího procesu však musí čekat stejně jako jeho předchůdce.
Financování naopak mezi dotázanými patří k méně často uváděným problémům. Financování byznysu a složitější přístup k úvěrům zmiňuje deset procent respondentů. Bankovní úvěry přitom na rozvoj využívá 59 procent celého vzorku a 73 procent podnikatelů s obratem nad půl miliardy korun. Nejčastějším zdrojem financování jsou reinvestované zisky.
„Kvalitní podniky s historií a stabilními výsledky mají k potřebnému růstovému kapitálu přístup,“ říká Kotek. Obtížnější situaci podle něj mají malé a mladé firmy, kterým chybí historie výsledků, zajištění nebo kvalitní přehled o hospodaření.
Majitelům, kteří chtějí za tři až pět let odejít, Kotek doporučuje začít přípravu už dnes. První úkol formuluje jednoduše: „Udělat se nahraditelným. Najít profesionální management, který zvládne řídit společnost i bez něj.“
Druhým krokem je dát do pořádku samotnou firmu. Prověřit zbytečné náklady, oddělit výdaje spojené s vlastníkem a připravit spolehlivé účetnictví a přehledy pro řízení. Kupující musí dostat srozumitelný obraz o tom, jak podnik skutečně hospodaří.
Třetím úkolem je uspořádat majetkovou strukturu tak, aby majitel prodával právě to, co prodat chce, a včas promyslel daňové dopady.
