Rok 2020 většina lidí proklíná, kudy chodí. Pro Jana Bednáře, který v USA založil firmu ShipMonk, je to ale zatraceně dobrý rok. A to přesto, že má zrovna covid.
K rozhovoru se „Mr. ShipMonk“ během konference Forbesu NEXT Big Thing připojil z Floridy, aby s námi v přímém přenosu pohovořil o podnikání v kulisách prezidentských voleb a koronavirové krize.
Jaké jsou jeho rady do začátku podnikání? A jak se to má s jeho možným exitem z firmy, která letos cílí na obrat až 150 milionů dolarů?
Jak je na Floridě? Jak se máš?
Zrovna sedím doma a mám covid, takže už bylo možná líp. Ale jinak je to celkem oukej. Byl to náročný rok, který mě teď asi konečně dohnal.
Příznaky mírné?
Relativně v pohodě.
Jaká je nálada u tvých známých, kteří v Americe podnikají?
Hodně záleží na oblasti jejich podnikání. Většina technologických firem vykazuje poměrně velký růst a daří se jim lépe než před covidem. Také většina B2B firem je na tom teď lépe než předtím. Naopak u restaurací, hotelů a eventů už to zdaleka tak dobře nevypadá. Tam to dostává dost zabrat.
A co atmosféra kolem prezidentských voleb, které proběhly?
Už jsem tu zažil voleb několik a těch pár měsíců, které k nim vedou, bývá strašně stresujících. Lidé jsou na úplně opačných koncích spektra a ti, kdo se normálně kamarádí, se začnou nenávidět. Ten národ to strašně rozděluje. Navíc všechny výzkumy ukazují, že žádné volby nebyly vyhraněné tak jako ty letošní. Řekl bych, že jsou všichni rádi, že už je konečně po volbách a můžou se soustředit zase na jiné věci.
Ty si asi i díky svému backgroundu udržuješ nadhled a sleduješ to víceméně bez emocí…
Je to tak. Já nebyl nikdy moc na politiku, takže se tím nenechávám ovlivňovat, nikde moc nevyjadřuju svůj názor a snažím se tím spíš jen tak proplouvat. Sám to neovlivním a vím, že se musím přizpůsobit tomu, jak to dopadne – a jít dál.
Foto ShipMonkPředpokládám, že ShipMonk s krizí celkem roste…
To každopádně, ale je to trochu dvousečné. Posledních pár měsíců bylo z hlediska byznysu naprosto úžasných, jsme v podstatě o 40 procent nad plánem. Na druhou stranu je tam ale spousta nových výzev, už jen co se týká kapacity lidí a strukturalizace týmu. Už před covidem jsme plánovali se takto zdvojnásobit. Potřebovali jsme najmout spoustu lidí, postavit novou infrastrukturu a zvýšit kapacitu. Teď se to ale všechno odehrálo o několik měsíců dříve. Což je pro všechny členy týmu dost náročné.
Je vůbec možné být na něco takového připravený?
Je to neuvěřitelně těžké, ale všechno to vězí v přípravě na další růst. Když jsme ke konci minulého roku plánovali letošek, chtěli jsme jít z nějakých 67 milionů obratu na 105, a to jsme si říkali, že jsme docela agresivní. Viděli jsme to tak, že cokoli nad stovku bude úspěch. Už teď to ale vypadá, že budeme mít nakonec letos obrat přes kolem 140 až 150 milionů.
Byli jsme tedy připraveni: zařídili jsme si nové sklady, nakoupili automatizaci, měli jsme určitý plán do budoucna. Naštěstí jsme to vše začali implementovat už na začátku roku, abychom na jeho konci neměli problémy s kapacitou – protože čtvrtý kvartál je největší masakr, co se týče objednávek. A právě díky tomu jsme mohli ten strašně rychlý nárůst zvládnout poměrně bez problémů.
Jak to vypadá s EBITDA?
EBITDA je také pozitivní, jsme někde kolem 15 procent. Hodně letos investujeme do infrastruktury. Dáváme například 15 milionů dolarů do automatizace, abychom dokázali o trochu víc zredukovat závislost na lidech.
Foto ShipMonk
Jsi známý názorem, že velká firma jde postavit i bez revolučního nápadu. Čím ale vystoupíš z řady, když takový nápad nemáš?
Nejdůležitější věc na jakémkoli byznysu je product/market fit. A obrovská výhoda byznysů, které vstupují do již existujícího oboru, je, že tam už samozřejmě ten product/market fit existuje. Pak už jde jen o to mít nějaký nápad nebo v tom stejném prostředí fungovat lépe než ostatní. To může znamenat mít lepší software, lepší featury, lepší tým, dělat to efektivněji nebo to umět lépe prodat. Výhoda je, že v existujícím konkurenčním prostředí už máte určitou perspektivu.
Když jsme třeba my začali dělat fulfillment (proces manipulace se zbožím, které je zpravidla uložené v externím skladu, pozn. redakce), měli jsme stovky nebo tisíce konkurentů, kteří to dělali už dvacet až třicet let, a nebyl tam žádný jasný market leader. My jsme věděli akorát to, jak by se to dalo dělat lépe: postavit technologičtější platformu, nabídnout širší škálu služeb, více automatizovat a podobně. A také dát malým firmám šanci škálovat logistiku tak, jako to dělají velké firmy.
Foto ShipMonkA to jsi přitom začínal ve Spojených státech, což je asi nejvíce konkurenční prostředí na světě…
Přesně tak. Když jsem s firmou začínal, nedalo by se říct, že bych nad tím nějak hrozně strategicky přemýšlel. Prostě jsem viděl příležitost, řekl jsem si, že by to mohlo fungovat lépe, a na základě toho jsme vytvořili základní koncept. Pro nás bylo nejdůležitější, že jsme na začátku neměli žádný kapitál ani produkt a prodávali jsme v podstatě něco, o čem jsme ani pořádně nevěděli, jak se dělá.
Ale protože jsme cílili na zákazníky, kteří tu službu potřebovali a nedostávali, mohli jsme postavit první část firmy, která nám pak v budoucnu umožnila přijít s technologií, která nás konkurenčně posunula zase dál.
Řekl bys, že při byznysových rozjezdech je u zakladatele žádoucí určitá míra naivity?
Stoprocentně. Ideální čas, kdy začít byznys, je podle mě po škole, protože člověk ještě nemá co ztratit a je naivní. Pak už lidé často věci příliš analyzují, snaží se zjistit, proč to nebude fungovat, proč nebudou mít zákazníky, a mnohokrát se odradí sami. Ale když je někdo naivní a trochu snílek, tak něco takového vůbec neřeší a jde do toho po hlavě.
A pokud má správný charakter, tak už ty problémy nějak vyřeší za pochodu. My jsme o logistice nevěděli vůbec nic. A když se na to dívám zpětně s tím, co vím dnes, tak bych sám sobě poradil, ať se do toho vůbec nepouštím, že je to moc složité.
Vážně bys do toho nešel, kdybys tenkrát věděl, co víš dnes?
Přesně tak. Ze stejného důvodu mě od toho odrazovala spousta lidí, kteří o logistice na rozdíl ode mě tenkrát něco věděli. Mluvili o tom, že je to strašně konkurenční prostředí, v němž je velice těžké se odlišit, kde jsou malé marže. To mi vážně říkalo strašné množství lidí.
Foto ShipMonkJako zásadní aspekt pro založení firmy se často zmiňuje timing. Souhlasíš s tím?
To záleží na typu příležitosti. Timing je důležitý, pokud třeba mluvíme o unicornech. Aby někdo postavil unicorn, tak se musí spojit spousta faktorů a timing patří k těm stěžejním. Pokud jde ale o normální startupy s nižšími ambicemi, případně budete-li chtít přinést nový úhel pohledu do existujícího průmyslu, tak tam už timing taková priorita není.
Dříve jsi Forbesu řekl také to, že firmu jde postavit i bez investorů. Jak?
My jsme s tímhle přístupem byli v Americe trochu unikát. Nikdo nechápal, jak jsme mohli bez investorů vzniknout. To je podle mě hodně dané mentalitou utrácení a bootstrappingu. Tady na Floridě panuje ještě celkem tradiční způsob budování firem. Venture kapitál tady zase tolik není, takže jsem na začátku vlastně ani nevěděl, že je v takové fázi normální vybrat spoustu peněz a utrácet je za produkt, marketing a akceleraci růstu.
Místo toho jsme každý vydělaný dolar vraceli do firmy, lidi jsme nabírali hodně opatrně a za co nejméně peněz, nepronajímali jsme si drahé kanceláře. S vybranými penězi bychom možná vyrostli rychleji, ale tohle nám dalo dobrý mindset.
Mluvil jsi o bootstrappingu. Dnes vidíš spoustu mladých podnikatelů, kteří pracují šestnáct i víc hodin denně na úkor vlastního zdraví… Byla to i tvá cesta?
Stoprocentně. V Americe se hard work oslavuje. Pokud chcete postavit něco úžasného a lépe než konkurence, tak se do toho ty hodiny dát prostě musí. Zvlášť když nemáte ty peníze od investorů. Neznám žádnou úspěšnou firmu, jejíž zakladatelé prvních pár let nepracovali třeba šestnáct hodin denně.
Takže nějakou work-life balance bys na samém začátku asi nedoporučil…
To zase ne. Myslím, že pokud se někomu povede postavit startup s work-life balance, tak je to úžasné. Ale je to vzácné. A bude to pro něj náročnější a delší, než kdyby pracoval každý den víc.
Foto ShipMonkJe na tvé podnikatelské cestě něco, co by sis dnes přál vědět na začátku?
Jedna z hlavních věcí je spjatá právě s bootstrappingem. Až donedávna jsem byl hodně levný na lidi. I když jsme si mohli dovolit zaplatit dražšího člověka, nedělal jsem to. A to nás v některých ohledech zpomalilo. Najímali jsme lidi ve střední kvalitě tam, kde jsme potřebovali tu nejvyšší. A tím jsem se několikrát hodně spálil. Růst se dá zvládnout jen s hodně kvalitním týmem. Investice do lidí je to nejlepší, co firma může udělat.
Nikdy ses netajil tím, že z firmy plánuješ exit. Budeš na konci letošního roku ještě pan ShipMonk?
Pan ShipMonk na konci roku určitě budu. Nejsem ve fázi, kdy bych odstupoval. Od začátku jsem říkal, že po třech pěti letech to prodám a půjdu dělat něco jiného. Teď jsem ale v bodu, kdy věci, které byly hodně náročné na začátku, jsou už lehčí, a my díky tomu dokážeme postavit něco mnohem obrovštějšího, než co máme teď.
Je tu pro mě tedy spousta dalších příležitostí, jak jako CEO pokračovat a růst, vylepšovat své leadership skills. Ještě jsem té firmě nedal všechno, co bych jí byl schopný dát. Takže na důchod ještě nejsem ready.
