Když Jan Vymazal loni v zimě nastupoval do vedení přerovské Meopty, věděl, že práce bude hodně. A to se víc než potvrdilo. Prvních šest měsíců strávil skoro výhradně na pohovorech, vyměnil většinu vrcholového týmu a společně se vrhli do razantní transformace společnosti, jejíž historie sahá do roku 1933. „Je to středně velký parník. Otočit ho chvíli trvá,“ říká muž, který má za sebou zkušenosti z vysokých manažerských postů ve světě.
K přijetí náročné mise v Přerově, odkud mimochodem pochází, ho přesvědčilo několik důvodů. „Hlavním důvodem je, že Meopta je špičková technologická firma s naprosto unikátním příběhem a unikátní příležitostí před sebou. Je to šperk, který je potřeba opečovávat a dobrousit,“ říká Jan Vymazal v rozhovoru.
V broušení šperku hraje zásadní roli majitel, investiční fond Carlyle Group, který Meoptu před dvěma a půl lety koupil za zhruba šestnáct miliard korun od rodiny Rausnitzů. V čele středo- a východoevropských technologických aktivit Carlyle Group stojí tvář titulní strany dubnového vydání časopisu Forbes Petr Rieger.
A jak v rozhovoru říká Jan Vymazal, Carlyle do Meopty masivně investuje. Celkem jde už o částku ve výši 1,7 miliardy korun, pro letošní a příští rok se počítá s dalšími 700 miliony korun.
To všechno proto, aby firma, která dodává přesnou optiku do strojů největších světových výrobců polovodičů a také pro obranné systémy, dokázala využít příležitost, kdy jde tradičně výrazně cyklický trh po bolestivém útlumu zase nahoru.
Za rok 2024 se firma propadla do víc než miliardové ztráty, ale to se nyní zase obrací. Pro letošek počítá s EBITDA přes miliardu korun. Poptávka po zboží Meopty rychle roste a vděčí za to především rapidnímu rozvoji umělé inteligence. A ta, jak CEO společnosti Jan Vymazal říká, teprve rozjíždí motory.
Přerovský podnik míří do konce desetiletí na tržby ve výši 7,5 miliardy korun, tedy více než dvojnásobek dnešního stavu. Jeho generální ředitel v rozhovoru popisuje, jak se transformuje firma s dlouhou historií, proč přestala čekat na zákazníky a jaké šance má v obranném průmyslu.
Máte za sebou přes rok ve vedení Meopty. Jaký ten rok byl?
Poměrně intenzivní. Hned po nástupu jsem si udělal úvodní průzkum terénu a zjistil, že je potřeba výrazně posílit vrcholový manažerský tým. To byla první věc, kterou jsem řešil s Carlyle, naším investičním fondem. Hodně intenzivně jsem na tom pracoval prvního půl roku. Prvních šest měsíců jsem nebyl ani tak CEO, jako spíš Chief Hiring Officer. Kolik času jsem strávil na pohovorech… Odhadem jich bylo snad sto. Na každou pozici jsem viděl čtyři pět lidí.
A povedlo se?
Povedlo. Z vrcholové šestky zůstal z původního týmu jen pan Vlk, zbytek je nový. Jsou to špičkoví lidé s mezinárodními zkušenostmi i z polovodičového průmyslu a také lidi, kteří chápou transformaci firmy. Právě téhle práce máme před sebou ještě opravdu hodně.
Do týmu jste získal i německého manažera a britskou manažerku. Jak jste je přesvědčil, aby šli do Přerova?
Nebylo to snadné, ale hodně je zaujala vize, kterou pro Meoptu máme. Růstová ambice je motivovala, znají to prostředí, jeden jde od přímé konkurence a druhá zase celou kariéru strávila v polovodičovém průmyslu. Roli hrála i dynamika pod fondem, že to není zkostnatělá velká korporace, že se věci budou hýbat rychle. To asi rozhodlo.
Co bylo při výběru lidí klíčové?
Předchozí zkušenost. Já mám za sebou pětadvacet let, toto je moje čtvrté private equity angažmá, Edwards, Milacron, GGE a teď Meopta. Takže jsem si ty situace odžil a vím, co funguje a co ne. A vím hlavně, že to musí být lidé, kteří se nebojí firmu výrazně transformovat. Tohle není role „topím, svítím, udržuju“. Je to role „výrazně měním a posouvám dopředu“.
Nejde jen o vrcholovou šestku, museli jsme výrazně sáhnout i do střední manažerské úrovně. Celkem jsme loni nabrali šedesát lidí, z toho dvacet tvoří vrcholový a střední management, čtyřicet jsou vysoce odborní specialisté. Celkově jsme po personální stránce výrazně posílili.
Na druhou stranu jste propustili 260 lidí. Jak se s tím člověk srovná?
Nikdo z nás není masochista a nikdo z toho radost neměl. Ale museli jsme zatáhnout za ruční brzdu, polovodičový trh byl ve spodní fázi cyklu a my jsme potřebovali racionalizovat pozice s nižší přidanou hodnotou. Vnímám to tak, že sice propustím 260 lidí, ale 1 100 lidem dám daleko větší jistotu, že firma bude dlouhodobě fungovat. To je můj pohled na věc.
Jak to nesl zbytek firmy?
Morálku to samozřejmě poznamenalo. Ale čím dál víc vidím, že lidé, kteří začínají chápat vizi a kam firmu chceme nasměrovat, postupně přijímají, že to byl nutný a správný krok. Transformace se nedá dělat tak, aby byla populární od prvního dne.
Když mluvíte o transformaci, s jakým horizontem pracujete?
S Carlyle se bavíme o výhledu do roku 2030. K tomu máme nachystanou vizi i čísla, chceme být co do tržeb více než dvojnásobnou firmou. Míříme někam na 7 až 7,5 miliardy korun, s EBITDA kolem 2,5 miliardy.
Na čem ta strategie stojí?
Na dvou pilířích. Prvním je polovodičový trh, druhým defense. To jsou dvě hlavní oblasti, ve kterých chceme růst. Všechno ostatní bude postupně řízeně klesat. Některé zakázky a zákazníky, které máme, řekněme komoditní optika, jednoduché věci, tam čím dál víc přichází konkurence z Číny a my tam dlouhodobé uplatnění pro Meoptu nevidíme.
Stěžejní jsou a budou polovodiče, kde už v letošním roce půjde přes sedmdesát procent tržeb z tohoto segmentu. Je to velice rostoucí a fascinující trh, obhospodařujeme zákazníky jako ASML, KLA nebo Applied Materials, to jsou nejvýznamnější světové firmy v tomto průmyslu. Tam se chceme uplatňovat nadále.
Jak ten trh vypadá teď?
Výrazně roste. Mám s polovodičovým trhem zkušenost z Edwards, kdy jsem si tyhle cykly odžil už dřív, čtyři roky jsem byl v Jižní Koreji, takže vím, jak to chodí. Když ten trh letí nahoru, letí rychle. První náznaky přišly v listopadu loňského roku, v prosinci to propuklo naplno. Na rok 2026 vidíme asi třicetiprocentní růst objednávek oproti roku 2025, na rok 2027 dalších 20 až 30 procent.
Jak se dá s tak prudkým růstem pracovat v praxi, ve výrobě?
Dobře se ptáte. Není to snadné. Potřebujeme nabrat lidi, zefektivnit výrobu. Včera bylo pozdě, tak vážně to s termíny zákazníci myslí. Přišli s novými objednávkami na rok 2026 začátkem prosince a ty se za dva měsíce zdvojnásobily. Supply chain není schopen se takhle rychle přizpůsobit. Takže zavádíme principy štíhlé výroby, což tady doposud nebylo moc řešeno, a nabíráme některé lidi zpátky.
Říkám, že je to dobrý problém, ale pořád je to problém. Zákazníci jsou v očekáváních až brutální, chtějí dodávky a nic moc okolo je nezajímá.
Co tak razantní růst spouští?
Odpověď je jednoduchá: AI, AI a AI. Ta táhne polovodičový svět nahoru. Potvrdili mi to zákazníci jeden po druhém. Finální zákazníci jsou TSMC, Samsung, Intel, ST Micron nebo SK Hynix, ti se rozhodli, že AI věří, a jdou masivně investovat.
To táhne poptávku o stupeň níž, k ASML, KLA a Applied Materials, a ti táhnou nás. My dodáváme komplexní opto-mechatronické sestavy do litografických strojů a měřicích zařízení na výrobu mikročipů. To nás táhne dopředu a minimálně dva roky ještě bude.
Druhá silná noha vašeho byznysu je obranný průmysl. Loni jste získali velkou zakázku pro BAE Systems a Saab na zaměřovací technologie pro bojová vozidla pěchoty. Bude takových zakázek víc?
Něco zajímavého je rozjednáno, ale o tom ještě mluvit nemohu. Někdy v polovině roku by to mělo být jasnější. Ale i mimo to aktivně budujeme business development tým v defense oblasti a hledáme lidi evropského kalibru. Chceme se prosadit i u dalších výrobců, nejen u těch, s nimiž už spolupracujeme. Co se týká produktů, platí, že košile bližší než kabát, periskopy pro BAE a SAAB jsou naším osvědčeným produktem, se kterým chceme jít dál.
Jak těžké je prosadit se v defense, když na ten boom zamířila spousta nových hladových hráčů?
Máme výhodu, že tam nejdeme od nuly, máme osm až deset evropských zákazníků, pravidelně jim dodáváme. Veřejný je Saab, ale upřímně řečeno máme poměrně velkou řadu dalších významných zákazníků, u kterých jsme nevyužívali zdaleka celý potenciál. Musíme s nimi pracovat lépe, aby lépe poznali možnosti Meopty a my měli větší šanci sáhnout si na větší tržní podíl.
Vezměte třeba Rheinmetall: máme s nimi vztah, něco jim dodáváme, ale potenciál by měl být násobně větší. Jenže Meopta byla dlouho pasivní. Byli jsme order takers, čekali jsme, až zákazníci přijdou sami. A oni přišli, ale takhle to dnes nestačí. Neměli jsme žádný vlastní business development tým, obchod byl kompletně outsourcovaný přes prostředníky za provize.
To byl model možná funkční někdy po roce 1990, ale ne dnes. Teď budujeme vlastní tým, schopné obchodníky na evropské úrovni, kteří jedou za zákazníky a aktivně obchod táhnou.
Čím se ty dva pilíře liší?
Liší se velmi, a to i po technické stránce. Polovodiče jsou vrchol řetězce co do přesnosti, bavíme se o nanometrové přesnosti výroby, to je extrémně náročné. Defense je taky náročná, ale trochu jinak. Naproti tomu je výrazně stabilnější. Kontrakty jsou dlouhodobé, pětileté, a jsou téměř předvídatelné.
Foto Michael Tomeš
Dává nám to stabilitu, která může vyrovnávat cykličnost polovodičového průmyslu. Kontrakt, který máme podepsaný, je pětiletý a jedná se o jeho prodloužení, to je fajn. Ale polovodičový trh je cyklický a nikdo neumí úplně přesně odhadnout, kdy cyklus půjde nahoru a kdy dolů, i když se o to všichni snaží co nejlépe.
Jaké je teď rozložení těch dvou segmentů a kde chcete být v roce 2030?
Teď jsme na 70:30, přičemž z těch třiceti je defense patnáct procent a zbytek jiná průmyslová optika. Ten poměr zůstane podobný. Loni jsme měli tržby 3,3 miliardy, letos míříme na 4,2 až 4,5 miliardy, po obchodní stránce to je celkem jistá věc, protože většina je na fixních objednávkách. Případným limitujícím faktorem budou naše kapacity a hlavně schopnosti našich dodavatelů zvládnout takový nárůst v takto krátkém čase.
V roce 2027 přes pět miliard, což potvrzuje AI růst, a v roce 2030 míříme zhruba na 7,5 miliardy. Rok 2025 vnímám jako nultý rok, tak jsem se o tom bavil i s Carlyle a myslím, že tu situaci chápou. EBITDA loňského roku bude asi jako v předešlých letech, letos vidíme okolo 1,2 miliardy, v příštím roce forecast míří na 1,7 až 1,8 miliardy.
Plánujete s růstem i odpovídající investice?
Musím říct, že Carlyle od koupě Meopty v polovině roku 2023 tady už proinvestoval 1,5 miliardy korun. Investic sem přiteklo opravdu hodně a je to hlavně spojené s polovodiči.
Teď připravujeme investiční plán na roky 2026 a 2027 v hodnotě 700 milionů korun, který nám zabezpečí růst zakázek, který máme před sebou. Padesátiprocentní nárůst tržeb bez investic prostě zvládnout nejde, potřebujeme kapacity. Většina z těch 700 milionů půjde na nová zařízení.
Máte s takto masivními investicemi během krátké doby zkušenost z předchozích působení?
Je to velmi obdobné. Každá firma a každá situace je samozřejmě trochu specifická. Například v Edwards byly investice ještě násobně větší, protože tam to bylo spojeno s velkou konsolidací a stavbou nových výrobních závodů v Jižní Koreji a v Česku.
Ale ano, růst nejde zvládnout bez investic. Každý se samozřejmě snaží co nejvíc uplatnit škálovatelnost, ale když narostete o padesát procent za dva roky, bez nových zařízení to nejde. Takže většina těch investic, o kterých se teď bavíme, jde do kapacit.
Dají se ta zařízení vůbec sehnat, když tak rychle roste celý trh?
Přesně tak, je opravdu důležité přijít k tomu stolu brzy. Tady máme velkou výhodu, rozhodování s Carlyle je velmi rychlé. V korporacích z mých předchozích zkušeností je to zdlouhavé, různé investiční komise, prezentace, papery, obhajoba.
My si domácí cvičení samozřejmě také děláme, ale ta pružnost je u Carlyle úplně jinde. Před časem jsme se bavili o investici 400 milionů korun a byla to velmi krátká diskuse s kladným rozhodnutím. Vážně. Dokud tým plní, co slíbil, je tam důvěra a rozhodování je rychlé.
Jak to s Carlyle funguje v praxi?
Potkáváme se jednou za měsíc. Střídají se virtuální schůzky s osobními návštěvami Carlyle v Přerově jednou za čtvrt roku. My jako vrcholový tým prezentujeme výsledky a rozvojové plány, strategie. Takhle fungujeme. Celé je to postavené na dvou věcech: důvěra a čísla. Když tohle funguje, rozhodování je opravdu rychlé.
Jak významný je pro vás vlastní výzkum a vývoj?
Je to alfa a omega. Zaměstnáváme kolem 1 100 lidí, z toho asi sto pracuje ve výzkumu a vývoji. Bez toho by Meopta nebyla Meoptou. Jsme schopni zákazníkům navrhovat řešení na míru nebo jejich řešení upravit a to nám pomáhá v růstu. Chceme to dál posilovat, nabírat šikovné specialisty, abychom mohli nabízet řešení s vyšší přidanou hodnotou.
Foto Michael Tomeš
Chceme Meoptu posouvat čím dál výš, do větší komplexity výroby. Bez výzkumu a vývoje to nepůjde. Chceme čím dál víc sahat i za hranice České republiky, protože optické designéry z Česka jednoduše neseženu. To se v Meoptě dřív moc nenosilo, ale už máme odborníky z Nizozemska, z Indie. Byl to dřív trochu nepředstavitelný krok, ale s provinčním myšlením to nejde. Tenhle vzkaz nám mimochodem dávají i zákazníci.
Kdo jsou vaši hlavní konkurenti?
Naše hlavní konkurence se čítá na prstech jedné ruky, je to pět šest firem, všechno západní společnosti z Evropy a USA. Na východě neznáme jediného výrobce, který by byl schopen nabídnout to, co umí Meopta v polovodičovém průmyslu. Nicméně si uvědomujeme, že i tohle se mění a zejména rozvoj v Číně v oblasti polovodičů je velmi rychlý. Meopta pečlivě sleduje tyto trendy a snaží se neustále posouvat své hranice v oblasti R&D.
A čím konkurujete vy? Cenou?
Není to jen cenou. Jsme asi jediný z těchto konkurentů, kdo má plnou mechanickou výrobu vedle optiky. Umíme tedy integrovat optiku, k tomu máme velmi přesné obrábění a umíme to celé zkompletovat jako komplexní systém pod jednou střechou. V tom jsme poměrně unikátní. Někteří konkurenti mají část obrábění, ale ne v takové míře jako my. Jsme schopni udělat optiku, mechaniku a zkompletovat montáž.
Co vás přesvědčilo jít do Meopty?
Okolností je víc. Velkou část kariéry jsem strávil po světě, Jižní Korea, Amerika, Slovensko. Chtěl jsem být víc doma, jsem rodilý Přerovák. Ale hlavním důvodem je, že Meopta je špičková technologická firma s naprosto unikátním příběhem a unikátní příležitostí před sebou. Je to šperk, který je potřeba opečovávat a dobrousit.
Překvapilo vás po nástupu něco?
Ani moc ne. Čekal jsem, že v určitých oblastech firma nebude úplně world class, jak jsem byl zvyklý z předchozích působení. Možná mě trochu překvapilo, kolik práce máme v některých oblastech před sebou. Ale já to beru pozitivně, čím víc práce před sebou, tím větší příležitost, když to dáme dohromady.
Jaké jsou pro letošek vaše hlavní úkoly?
Jsou dva. Prvním je zvládnout růst, nastartovat takhle rychle narůst o třicet procent a přitom uspokojit potřeby zákazníků je naše největší priorita. Nesmíme je zklamat. Ale současně s tím pokračuje transformace, většina mých kolegů je tady šest měsíců. Je to věc na dva až tři roky, takhle transformovat firmu. Takže musíme jednak zvládnout růst a ruku v ruce s tím pokračovat v modernizaci a profesionalizaci Meopty. To jsou hlavní úkoly.
Jak se žije s takovým tlakem? Je to pro vás adrenalin?
Ten tlak je velký. Ale řekl bych, že zkušenosti, které mám za sebou, pomáhají. Jsou lepší noci, jsou horší noci, ale úplně z toho nepanikařím. Vím, jak ten trh funguje, jak jsou zákazníci nároční i že by chtěli všechno zítra. Na druhou stranu je potřeba se s nimi umět argumentačně vymezit, co je možné a co už možné není.
Zatím si myslím, že se nám to daří. I když ten tlak je velký, to nebudu zastírat. Když před vámi stojí firma s tržbami ASML 38 miliard euro, KLA 13 miliard dolarů a AMAT 28 miliard dolarů, tak vyjednávací pozice vůči nám je prostě silná. Jednoduché to rozhodně není.
A kdy Carlyle Meoptu prodá?
To je otázka spíš na ně. Osobně si nemyslím, že Meopta je teď na prodej připravená. Máme před sebou spoustu práce, transformaci, zvládnutí růstu. Já a můj tým věříme v naší vizi a strategii podloženou čísly. Carlyle bere rok 2025 jako bod nula, jako restart. Vědí, že tohle není firma, kterou otočíte za šest měsíců. Je to středně velký parník, který má nějakou setrvačnost.
Žádný exit není teď na stole, narativ je teď jediný: dejme novému týmu šanci ukázat, co s tou firmou dokáže udělat. Samozřejmě nejsem naivní, pokud přijde zajímavá nabídka, může se stát cokoliv.
Foto Michael Tomeš
