Akvizice nových poboček je náročná disciplína, ve které se člověk neustále učí. Existuje řada různých přístupů. Můžete koupit firmu na základě historicky dobrých finančních výsledků a běžících smluv a nechat ji víceméně v nezměněném stavu, nebo taky vyházet celý management a doplnit místo něj vlastní lidi.
I my jsme v BOOTIQ Group během akvizic zjistili, jak těžké je poznat během námluv nastávající pobočku do hloubky a vybudovat zdravý a fungující vztah. Ne vše totiž bývá i přes veškerou opatrnost zalité sluncem.
Naopak. Spousta problémů zůstává do poslední chvíle skrytá a nový vztah pak musí projít náročnou zatěžkávací zkouškou, která jej naplno prověří.
Osobně věřím, že charakter firmy určují z podstatné části projekty, kterými se zabývá. Agentury prodávající námezdní IT sílu mají úplně jiné návyky než společnosti, které pracují pro banky nebo státní sektor. Způsob doručování zakázek, projektové řízení či míra převzetí odpovědnosti, to vše se nevyhnutelně promítá i do firemní kultury.
A jakmile má taková společnost převzít zakázku ze standardního byznysu, nastává problém. V některých případech to může znamenat pořádný náraz a vynucený tvrdý restart.
S nadsázkou říkám, že akvizice je ženská, se kterou chceš strávit celý život. Uzavřít dohodu trvá půl roku až rok a za tu dobu se musíte s vedením i týmem poznat. A to nejen z hlediska finančních výsledků. Problém je, že druhou stranu skutečně poznáte až po dokončení akvizice.
Je to stejné jako první vážný krok ve vztahu, třeba jako společné bydlení. V tu chvíli se objeví mnoho návyků, které normálně nevidíte. A ty, které vám nesedí, musíte řešit hned.
Při prvních akvizicích jsme se koukali především na firemní kulturu – jestli jsou lidi v pohodě a ovládají dané technologie. Podcenili jsme ale příčinu, která kulturu primárně formuje – neprošli jsme typy zakázek a neměli přehled o jejich historii.
Dopadla práce k maximální spokojenosti klienta? Vyplývají ze zakázek nějaké závazky? Nutno podotknout, že samotné reference nemusí věrně odrážet realitu. Je potřeba se ponořit do hloubky. V opačném případě všechna špína časem vždy vyplave na povrch. A to už bude pozdě.
Akvizicí rozšiřujete svoji byznysovou rodinu. A správná rodina by měla stát na otevřené komunikaci. Hned na začátku je třeba si vztahy vyjasnit a odstranit třecí plochy. Samozřejmě je strašně těžké v byznysu najít spřízněnou duši, člověka s podobnými zájmy a přístupem k věcem.
Jednou z často nevyřčených problematik akvizic je totiž nesoulad v charakterových rysech původních lídrů a těch, kdo firmu přebírají. Když si to lidsky nesedne, tak dříve nebo později nastane problém.
Nová pobočka by vás v žádném případě neměla brát jako investora, který nese peníze na zlatém podnose. Ale jak dát jasně najevo, že tudy cesta nevede?
U nás jsme nové pobočky začali podrobovat zatěžkávací zkoušce – naložili jim zakázky, hromadu práce, kterou bylo třeba odmakat. V tu chvíli se projeví charakter. Sám jsem si tím musel u jedné z nich projít.
Lidé byli zvyklí na zakázky, kde řešili pouze výkazy práce, protože byli zaháknutí u štědrého klienta. Nabrali potřebné kapacity, nastavili si pohodovou, hipsterskou kulturu, kterou si užívali.
Na prvním místě byla přátelská atmosféra, fancy kanceláře a různé benefity. To přilákalo „žoldnéře“, lidi, kteří oportunisticky řeší pouze peníze a zázemí, ale odmítají dát srdce projektům.
Situace přestala být únosná ve chvíli, kdy zmíněný štědrý klient odešel a bylo potřeba zabrat. Řízení se chopil kolega z Bootiqu. Sehnali jsme tehdy nové projekty a pořádně se obuli do práce. Skončily legrácky, kafíčka, během dne bylo většinou ticho.
Zmiňovaní žoldnéři raději odešli sami, takže nebylo třeba nikoho vyhazovat. Zároveň jsme začali nabírat nové lidi. Postupně jsme tímto způsobem obměnili osmdesát procent týmu, paradoxně se však nekonal hromadný exodus. Zůstali jen srdcaři, kteří mají schopnosti i sebekázeň. Středobodem jejich vesmíru se nově stal projekt a jeho hodnota pro klienta.
Jakmile jsme se hlouběji ponořili do uzavřených zakázek, objevily se staré problémy. Zjistili jsme, že do té doby nikdo nepočítal výnosnost (a ani nemusel), že zde ani nebyli lidé schopni projekty řídit a dodávat. Místní hvězdy najednou zhasly, jakmile šlo do tuhého.
Ti, co zůstali, se však role chopili s odhodláním, vzali na sebe odpovědnost a dokázali zahnat blížící se průšvih. Vedle toho jsme napravili procesy, backoffice a HR. Nově nastavená kultura začala lákat jiný typ lidí. Když se na firmu podíváte dnes, uvidíte zdravé procesy, spousty zakázek a výkony nad očekávání.
Zkušenost s regenerací nové pobočky nám ukázala, že závislost na lukrativních zakázkách v sobě skrývá nebezpečí. Podobně jako člověk na steroidech, který si zvykne na odměnu, která neodpovídá vynaloženému úsilí. Když zakázky dojdou, přijdou abstinenční příznaky.
Pokud tedy firma vykazuje pouze hodiny a obraty nehledě na povahu projektů, je namístě zbystřit. Přeprodej pracovní síly v podobě vývojářů, nebo v tomto případě celého týmu, za účelem točit čísla totiž formuje charakter celé společnosti.
Stejné nebezpečí číhá u firem postavených na státních zakázkách. Ty zase neustále chodí do tendrů a řídí se primárně smluvními podmínkami. Tím ale ztrácí flexibilitu a schopnost řídit projekty. Kvůli tomu nedokážou většinou uspět v komerčním sektoru, kde je v hlavním zájmu produkt a ochota měnit podmínky ku prospěchu klienta.
Lidi zkrátka poznáte podle toho, co a komu dodávají. V byznysu je proto třeba vyhledávat ty, kteří chtějí dělat pouze na moderních, prospěšných a transparentních projektech s vysokou přidanou hodnotou. Firemní kultura a všechno to pozlátko kolem je pak pouze důsledkem vnitřního nastavení.
Proto je třeba se naučit číst tyto signály správně a pozornost věnovat odvedené práci, která se za žádné řeči neschová. Šance, že se akvizice podaří ke spokojenosti obou stran, pak bude násobně vyšší.
