Rodinné firmy, které vznikaly po revoluci, procházejí velkou generační výměnou. Pro inspiraci zde nabízíme anatomii jednoho mimořádně úspěšného předání moci – v evropském velkovýrobci nemocničních lůžek Linet.
Na říjnové Forbes konferenci Lepší Česko jsme posadili k jednomu stolu miliardáře Zbyňka Frolíka – otce zakladatele – a současného CEO Linetu Tomáše Koláře. K nim spolumajitele další rodinné firmy (výrobce klik M&T) Iva Ulicha, kterou generační výměna teprve čeká. A také Pavla Plachého, který majitele firem provází výběrem vrcholových manažerů a přípravou i předáním vedení.
Co když se dětem do rodinného byznysu nechce? Jak si ve firmě vychovat nástupce, tak jak se to povedlo v Linetu? A lze vůbec předat řízení někomu jinému, aniž by firma ztratila svou identitu?
Hodil mi to na stůl a na dva týdny zmizel
Na první služební cestu vyrazil Tomáš Kolář zhruba dva měsíce po nástupu do Linetu. Skončilo to poněkud neslavně – v cele na ruském letišti.
„Byla tam nějaká výstava a Zbyněk (Frolík) říkal, tak si tam zaleť. Tak jak řekl, tak jsem udělal. Ale měl jsem v kabinovém zavazadle asi deset přístrojů a oni to brali jako pašování. Asi se čekalo, že si o tom něco zjistím, ale to jsem neudělal,“ vzpomínal Kolář.
Byl tehdy čerstvým absolventem vysoké školy a ještě netušil, že jednou převezme vedení celé společnosti. Jeho vzpomínka ilustruje jeden zásadní faktor, který v jeho kariérním vzestupu sehrál klíčovou roli – samostatnost. Tu mu zakladatel Zbyněk Frolík dával od samého začátku.
Foto Tomáš Denk
„Vždycky mi něco hodil na stůl a někam na dva týdny zmizel. Já jsem ani pořádně nevěděl, co mám dělat,“ popisoval Kolář.
Ze startupu vyrábějícího nemocniční lůžka postupem času vyrostl jeden z předních světových hráčů ve svém oboru s přibližně dvěma tisíci zaměstnanci a ročními tržbami téměř deset miliard korun. Frolík Kolářovi předal výkonné řízení Linetu v roce 2019. Jejich zkušenost ukazuje, že předání moci může trvat mnoho let.
„U předávání firmy je nejdůležitější začít včas. Po padesátce chodí infarkty a jiné věci a umírat s pocitem, že nevíte, jak se něco stane, je hloupé. Navíc peníze velmi často tu rodinu úplně rozhážou,“ řekl Zbyněk Frolík.
On sám si v minulosti uvědomil, že jeho děti po něm Linet nepřevezmou. Nicméně líto mu to, jak sám říká, nebylo. Protože firmu má podle něj v první řadě řídit kvalitní manažer, ne „dítě“.
„Měl jsem v Linetu naštěstí vychované, respektive zaměstnané lidi, kteří tam byli od začátku. A kteří byli morálně, technicky, vzdělanostně i povahově schopní něco rozvíjet. Protože já si třídím svět na budovatele a spotřebitele,“ prohlásil.
Budovatelé mají v sobě motor něco rozvíjet a budovat. Spotřebitelé si žijí primárně svůj vlastní život. Zde Frolík zdůraznil, že to nemá spotřebitelům nijak za zlé.
Hlavně komunikujte
- Frolík při výběru nástupce kladl důraz také na emoční inteligenci, kterou ve firmě systematicky rozvíjeli u dělníků i kancelářských pracovníků.
- „Uvědomil jsem si, že základ toho, abych dokázal něco ovlivnit, je, že musím umět komunikovat. Musím to člověku umět vysvětlit,“ vzpomínal. Z tohoto důvodu často přednášel na vysokých školách.
- Podobnou zkušenost doporučil i Kolářovi a dalším kolegům. „Naučíte se dostávat zpětnou vazbu,“ radil. Kolář se doporučení chopil.
- „Dali jsme mu prostor, aby byl tím nástupcem a aby se stal přirozeným lídrem i vůči ostatním lidem,“ vysvětloval Frolík. Získat si přirozenou autoritu je totiž podle něj pro nástupce obzvlášť důležité.
Frolík při výběru svého nástupce zvažoval dva kandidáty. „Ten druhý byl povahově skvělý, extrémně schopný, velmi ambiciózní a snaživý, ale neuměl dost dobře delegovat,“ vzpomíná.
Právě schopnost rozdělovat práci mezi ostatní a kontrolovat její výsledky je přitom podle něj s růstem firmy stále důležitější. O tom, kdo by jej jednou mohl vystřídat, dal ve firmě vědět s předstihem – posléze tomu odpovídal postup vybraného člověka do vedoucích pozic.
Kolářova konkurenta v souboji o nástupnictví rostoucí pracovní zátěž semlela. „Jeho odpovědnost vůči společnosti i vůči mně byla extrémně silná, ale začal nestíhat a neuměl se k tomu přiznat. Nevyhledal pomoc, až ho to prostě dohnalo,“ líčí. Nakonec se zotavil a pustil se do vlastního podnikání, v němž se mu podle Frolíka skvěle daří.
Otěže Linetu mezitím převzal Tomáš Kolář. A řídí ho jinak než otec zakladatel. „Tomáš (Kolář) je víc korporátní manažer, řídí se víc čísly. Já jsem řídil víc citem,“ přiznává Frolík.
Vyšší bere
Na dotaz, jaké mechanismy využívá dvojice Kolář–Frolík, když se na něčem nemůže shodnout, reagoval první zmíněný zamyšlením. „Nevím jestli zrovna mechanismy,“ utrousil. Později přiznal, že v určitých situacích na sebe s Frolíkem regulérně křičeli.
„Já jsem prchlivý, takže občas došlo ke střetu názorů. Ale chlapi se pohádají a za pět minut je všechno v pohodě. A samozřejmě vyšší bere,“ prohlásil Kolář. Obratem však dodal, že Frolík nikdy nic netlačil vyloženě silou a jejich hádky nikdy nesklouzly do osobní roviny.
Předání kormidla je v českém byznysu mimořádně aktuálním tématem. Podstatná část firem z devadesátkového podnikatelského boomu totiž stále zůstává v rukou původních vlastníků. Ti se nyní dostávají do věku, v němž musejí přemýšlet, kdo převezme jejich životní dílo.
„Je to první generace, která v takovém rozsahu předává vybudované firmy dál. A s tímto procesem se teprve učíme zacházet,“ upozorňuje Pavel Plachý, managing partner společnosti flow-r executive search & advisory. Cest, jak se k tomu postavit, je přitom podle něj celá řada: nadace, profesionální management, předání dětem až od určitého věku…
„Máme okolo sebe hromadu klientů, kteří jsou ve stadiu máme firmu a máme děti, které k tomu nemají vztah. Nebo k tomu nemají schopnosti. A zároveň nemáme žádného korunního prince, vůči kterému bychom měli důvěru,“ popsal Plachý.
Vychovat si nástupce, tak jak se to povedlo Frolíkovi s Kolářem, je podle něj geniální cesta. „Ale ne vždycky se to povede,“ dodává.
Zkušeností s předáváním firem je podle Plachého v Česku stále málo. O to víc ho těší příběhy, které dobře dopadnou – i když jinak, než majitel původně plánoval. Vzpomíná přitom na vlastníka výrobní firmy, který svou dceru dlouhodobě připravoval na převzetí podniku.
„Při rozhovorech s námi se ukázalo, že dcera firmu řídit nechce. Že nemá chuť ani ambici, pouze cítí závazek pečovat o rodinný majetek. To uvědomění, že nemusí firmu sama řídit, bylo pro ni obrovským osvobozením,“ popsal Plachý jeden ze šťastných konců. Firmu dnes podle něj řídí správným směrem profesionální management a rodinu správa majetku nijak nesvazuje.
Zbyněk Frolík zdůrazňuje, že u potomků je potřeba rozpoznat silné a slabé stránky, jejich osobnostní nastavení a skutečné ambice. A především je nenutit do práce, o kterou nestojí.
Prostor k chybám
Podobně uvažuje i někdejší fotbalový reprezentant Ivo Ulich, který společně se svými bratry vybudoval společnost M&T. Firma vyrábí designové kliky na dveře či okna a s jejími akciemi se obchoduje na pražské burze. Ze začátků ve čtyřech lidech se za téměř třicet let rozrostla na manufakturu s přibližně padesátkou pracovníků.
Tři bratři Ulichové mají dohromady osm dětí, z toho sedm dcer. Žádný z potomků se zatím podle Iva Ulicha neprofiluje jako jednoznačný budoucí nástupce. „Nenutíme je k ničemu. Když mají čas, mohou přijít na brigádu. Většinou říkám, dejte jim tu nejhorší práci, ať vědí, co to obnáší, a znají cenu peněz,“ vysvětloval.
Budoucnost rodinného podniku bratři nestavějí na předpokladu, že ho automaticky převezme další generace. „Chceme, aby ta firma pokračovala dál, rozvíjela se a dokonce nás přežila. Když se někdo z dětí vyprofiluje, tak to bude skvělé. Ale když ne, vůbec to nevadí,“ řekl Ulich.
Foto Tomáš Denk
Společně s bratry si už před lety rozdělili kompetence tak, aby si zbytečně nevstupovali do práce. Jeden se věnuje financím a investicím, druhý vývoji produktů a obchodu a třetí provozu. Každý si přitom pod sebou buduje vlastní tým.
„Potřebujeme hlavně zastupitelnost. U některých firem jsem viděl, že rostly a padaly s jedním člověkem. Pokud se tomu zakladateli něco stane, firma je najednou částečně paralyzovaná,“ podotkl Ulich.
M&T se už podle něj dostala do stavu, kdy by krátkodobý výpadek některého z bratrů neměl ohrozit její fungování. Místo čekání na novou generaci vlastní rodiny bratři postupně budují management, který by jednou měl převzít jejich každodenní práci.
Plachý, který se dlouhodobě věnuje vyhledávání vrcholových manažerů, nicméně upozorňuje, že úspěšná kariéra sama o sobě ještě není zárukou úspěšného předání firmy. U kandidátů je podle něj potřeba prověřovat nejen profesní historii, ale také skutečný podíl na výsledcích předchozích zaměstnavatelů.
„Často se stane, že ten člověk byl pasažérem změny. Kdybych byl dneska v Linetu dvojkou na obchodě, tak už je Linet tak silný, že jeho úspěch je víc úspěchem značky než konkrétně jednoho člověka,“ vysvětlil.
Důležitá je podle něj také osobní chemie mezi majitelem a jeho nástupcem. Nikdo však nemůže zaručit, že si dva lidé sednou. O to důležitější je předem si vyjasnit vzájemná očekávání, pravomoci a budoucí roli majitele.
A když už se vhodný kandidát najde, musí dostat prostor také k chybám. „Není nic horšího než člověka vyhodit za jednu chybu. Pokud je chytrý, něco se naučil a příště už ji neudělá. Když ho vyhodíte, tak on s tou zkušeností jde někam jinam,“ upozornil Plachý.
Umění odejít
Ze všech překážek, které úspěšné nástupnictví komplikují, však může být nejtěžší ta, která se netýká nového šéfa, ale samotného zakladatele.
„Jsou firmy, kde má majitel firmu jako jedno z dětí. A často jako to preferované,“ poznamenal Plachý. Takový podnikatel si sice uvědomuje, že by měl exekutivu předat někomu jinému, zároveň si ale nedokáže představit život bez své dosavadní role.
Plachý vzpomíná na klienta, s nímž už řadu měsíců připravuje předání společnosti profesionálnímu managementu. Přesto stále narážejí na stejnou otázku: „Co bude majitel dělat, až přestane každý den chodit do firmy?“
Dokud si na ni nedokáže odpovědět, hrozí, že bude novému řediteli neustále vstupovat do rozhodování. „Je to i psychologická situace, kdy se ten člověk musí sám plácnout přes ruce a říct: už ne. Zásadní je předem jasně dohodnout, o čem už rozhoduje nový ředitel a co zůstává majiteli,“ upozornil Plachý.
Foto Tomáš Denk
Frolík tuto zkušenost zná z vlastní praxe. A přiznává, že odpoutání se od firmy je proces, který vyžaduje čas. Dnes už podle svých slov do operativního řízení Linetu nevstupuje. V dozorčí radě se však dál podílí na kontrole jeho fungování a může se soustředit na jinou důležitou otázku: co se stane s rodinným majetkem v dalších generacích.
S manželkou proto vytvořili rodinný nadační fond, do kterého soustřeďují své podnikatelské a investiční aktivity. Jejich správu převzal zeť se snachou, zatímco děti se společně s Frolíkovou manželkou zapojují do rodinné rady.
Smyslem je oddělit samotné vlastnictví majetku od jeho každodenní správy a vytvořit systém, který další generace nezatíží očekáváním, že musejí pokračovat v podnikatelských stopách rodičů.
Frolíkovi zároveň nastavili pravidla pro čerpání rodinného majetku. Potomci mají podle podnikatele nárok na podporu v oblastech, jako jsou vzdělávání, zdravotní péče či výchova dětí, nikoli však na neomezené financování svého životního stylu.
„Co je zadarmo, nemá hodnotu. Co si ti lidé sami vybudují, to má pro ně mnohem větší hodnotu,“ vysvětlil Frolík.
Rodinná struktura dokonce počítá se scénářem, kdy se jednotlivé větve rodiny nedokážou na správě majetku dohodnout. V takovém případě by řízení převzala nezávislá instituce. Podle Frolíka totiž může být i méně efektivní externí správa lepší variantou než rodinné spory, které by dlouhodobě poškodily vzájemné vztahy.
„Mně to trvalo deset let, než jsem se překonal a našel si nový projekt. Moji ženu,“ zavtipkoval zakladatel Linetu, který se dnes podle svých slov mnohem raději věnuje společným výletům a přátelům než každodennímu řízení byznysu.
Pavel Plachý všem majitelům firem, kteří se nacházejí v podobné situaci, vzkazuje, že největší chybou je samotné rozhodnutí odkládat.
