Co odlišuje běžného ředitele od lídra, kterého chtějí mít firmy ve svém čele? Petra Grabmayer, equity partnerka ve společnosti Pedersen & Partners, vedla za dvacet let rozhovory s tisícovkami vrcholových manažerů a pomáhala obsazovat nejvyšší pozice v Česku i zahraničí.
Z první řady tak sledovala kariéry lidí, kteří se dostali až na vrchol, i proměnu toho, co od nich dnes majitelé a investoři skutečně očekávají.
Generální ředitel právě úspěšně uzavřel další rok. Firma roste, akcionáři jsou spokojení a on nemá nejmenší důvod měnit práci. Přesto mu jednoho dne zazvoní telefon. Na druhém konci není konkurence ani investor. Je to headhunter společnosti Pedersen & Partners, jedné z největších světových firem zaměřených na executive search, tedy vyhledávání vrcholových manažerů.
Rozhovor, který následuje, může během několika měsíců změnit nejen kariéru onoho ředitele, ale i budoucnost firmy, do které nakonec odejde.
Tak začíná svět executive search. Svět, ve kterém se nejvyšší manažerské pozice neobsazují přes inzeráty a pracovní portály, ale roky budovanými vztahy, důvěrou a schopností rozpoznat člověka, který dokáže podnik posunout dál.
Stejně nenápadně, ale zcela záměrně, působí i pražské sídlo Pedersen & Partners. Z ulice ho snadno minete. Žádná okázalá recepce ani výrazné logo na fasádě. Právě za těmito dveřmi se ale často odehrávají rozhovory, které mohou rozhodnout o tom, kdo bude v příštích letech řídit některé z největších firem v regionu.
Pobočku pro střední Evropu se sídlem v Praze vede equity partnerka Petra Grabmayer, kterou letos Forbes zařadil do žebříčku nejvlivnějších žen Česka.
„Nejtěžší není kandidáta najít. Na některé pozice už dopředu víme, kdo připadá v úvahu. Nejtěžší je získat jeho důvěru a přesvědčit ho, aby si vůbec přišel poslechnout, co mu chceme nabídnout,“ vysvětluje na úvod. Jen málokdy je podle Grabmayer prvním tématem mzda. Nebo služební auto. Dokonce ani konkrétní pozice.
První schůzky bývají mnohem nenápadnější. Hledá se něco, co se špatně zapisuje do životopisu – motivace. Co člověka žene dál ve chvíli, kdy už má za sebou úspěšnou kariéru, vysoký plat i respekt okolí. Proč by měl opouštět firmu, kterou sám pomáhal budovat, a začínat znovu jinde?
„Nejlepší manažeři většinou o změně vůbec nepřemýšlejí. Musíte pochopit, co je pro ně důležité, kam chtějí profesně dojít a jestli jim nová role opravdu dává smysl. Jinak ten telefonát skončí během několika minut,“ popisuje Grabmayer.
Právě proto podle ní executive search nikdy nebyl jen o hledání lidí. Je především o schopnosti číst mezi řádky. Rozpoznat ambice, které kandidát nahlas neřekne.
Poznat, jestli člověk, který úspěšně řídí miliardovou firmu dnes, zvládne stejně úspěšně vést jinou společnost i za pět let. A odhadnout, jestli zapadne do kultury firmy, která si ho chce získat.
To poslední bývá podle ní vůbec nejtěžší. Vrcholový manažer totiž může splňovat všechny požadavky na papíře. Může mít za sebou úspěšné akvizice, růst obratu i zkušenosti z mezinárodních firem. Přesto nemusí být tím správným člověkem.
„Nehledáme nejlepší životopis. Hledáme nejlepší shodu. Mezi strategií firmy, její kulturou a člověkem, který ji má vést,“ přibližuje Grabmayer. Tahle schopnost rozhoduje o tom, jestli se výběrové řízení stane jednou z nejlepších investic firmy, nebo jednou z jejích nejdražších chyb.
Za dvacet let v Pedersen & Partners se Grabmayer podílela na stovkách podobných rozhodnutí. Když ale do společnosti nastupovala, vůbec nic nenasvědčovalo tomu, že jednou bude jako equity partnerka řídit region střední Evropy.
Klidně zadarmo
Psal se rok 2009. Po několika letech strávených ve Frankfurtu a Vídni, práci pro skupinu Raiffeisen i americkou společnost, která z Prahy rozvíjela evropský byznys, se vracela z rodičovské dovolené.
Doma měla tříměsíční dceru, ekonomika se propadala do nejhlubší recese za poslední roky a executive search rozhodně nepatřil mezi obory, které by tehdy nabíraly nové lidi. Právě naopak.
„Paul Pedersen tehdy propouštěl. A já jsem přišla s tím, že nechci sedět doma. Chtěla jsem pracovat, učit se a bylo mi vlastně jedno, za jakých podmínek, klidně i zadarmo,“ vzpomíná Grabmayer.
Zakladatel společnosti v ní neviděl zkušenou headhunterku. Viděl v ní člověka, který měl chuť proniknout do světa, kde se člověk musí učit celý život. Místo dlouhého zaškolování dostala jediný úkol. Vybudovat farmaceutickou divizi. Jenže byl tu jeden háček. Pedersen & Partners tehdy v české farmacii neměla jediného klienta.
Foto poskytla Petra Grabmayer
„Nejdřív jsem vůbec musela pochopit, jak ten obor funguje. Kdo komu reportuje, jak vypadají organizační struktury, kdo rozhoduje, jaké jsou rozdíly mezi jednotlivými firmami, jaká je jejich kultura. To všechno jsem se učila od nuly,“ vypráví.
Pět měsíců neprodávala. Poslouchala. Obcházela firmy, skládala si dohromady celý ekosystém farmaceutického trhu a poznávala lidi, kteří ho tvoří. První zakázka přišla až po několika měsících. Nebyla velká. Nebyl to generální ředitel ani člen představenstva. Ale byla důkazem, že metoda funguje.
„Dnes některé věci zvládnu za minutu. Tehdy mi trvaly hodinu,“ přiznává. Právě tehdy si uvědomila něco, co platí dodnes. Executive search není především o kontaktech. Je o zvědavosti.
„Každý projekt znamená naučit se nový byznys. Jak funguje, co řeší, proč je úspěšný a proč lidé pracují právě tam. To mě na té práci nepřestalo bavit ani po dvaceti letech,“ svěřuje se Grabmayer.
Firmy už nehledají manažery, ale průkopníky
Za dvě dekády se ale nezměnila jen Petra Grabmayer. Proměnili se především lidé, které firmy hledají. Když v roce 2009 nastupovala do Pedersen & Partners, většinu klientů tvořily nadnárodní korporace.
Do Česka přicházely zahraniční firmy a hledaly manažery pro své lokální pobočky. V současnosti je situace téměř obrácená. „Přibližně sedmdesát procent našich klientů tvoří české firmy,“ říká Grabmayer.
Nejde přitom jen o změnu struktury zákazníků. Je to příběh proměny celé tuzemské ekonomiky. České firmy, které před patnácti lety otevíraly první pobočky na Slovensku nebo v Rumunsku, nyní kupují společnosti v Německu, Velké Británii nebo ve Spojených státech. A spolu s tím řeší otázku, kterou dřív téměř neznaly. Kdo je tam povede?
Právě tady se podle Grabmayer láme chleba. Najít zkušeného manažera totiž není to nejtěžší. Mnohem složitější je přesvědčit špičkového německého nebo britského CEO, aby přijal nabídku od firmy, jejíž centrála sídlí v Praze.
Foto Pedersen & Partners
„Když jsme před lety hledali první manažery v Německu pro české společnosti, museli jsme kandidátům vysvětlovat, že v Praze máme pracovní smlouvy, nemocnice i fungující infrastrukturu,“ směje se dnes.
To už je minulost. Praha si mezi zahraničními manažery vybudovala velmi dobré jméno. Je bezpečná, dobře dostupná a pro mnoho expatů představuje atraktivní místo pro život.
Jenže jeden stereotyp přetrvává. „Němečtí manažeři jsou zvyklí řídit střední a východní Evropu. Nejsou ale zvyklí na to, že budou reportovat do Prahy,“ popisuje.
Je to detail, který podle ní říká mnohem víc o proměně českého byznysu než jakákoli ekonomická statistika. České firmy už totiž dávno nebojují o to, jestli dokážou vyrábět levněji než konkurence. Bojují o to, jestli dokážou přilákat nejlepší lidi z nejvyspělejších evropských trhů.
Co dnes rozhoduje o tom, kdo se stane CEO
Ještě před deseti lety hledali investoři hlavně zkušenost. Teď hledají schopnost zvládat změnu. „Pořád potřebujete člověka, který umí strategicky přemýšlet a vytvořit vizi. Ale dnes musí zároveň umět pracovat s AI, zvládat nejistotu a velmi rychle se rozhodovat. Těch disrupcí je prostě mnohem víc než dřív,“ popisuje Grabmayer.
Covid. Válka na Ukrajině. Rozpad dodavatelských řetězců. Nástup umělé inteligence. Každá z těchto událostí podle Grabmayer změnila zadání, která dostávají od investorů.
Firmy už nehledají člověka, který dokáže dobře řídit stabilní organizaci. Hledají člověka, který zvládne organizaci měnit. „Dřív byl důležitý hlavně obor. Dnes nás daleko víc zajímá způsob přemýšlení toho člověka,“ konstatuje headhunterka.
Čím výš se člověk v organizaci dostává, tím méně vypovídá jeho životopis. Na papíře mohou dva kandidáti vypadat téměř stejně. Oba řídili velké týmy, mají zkušenosti ze zahraničí, za sebou úspěšné akvizice i růst firmy. Přesto může být jeden z nich skvělým generálním ředitelem a druhý ve stejné roli během roku skončit.
Právě to je okamžik, kdy podle Grabmayer začíná skutečná práce headhuntera. „Životopis je jen vstupenka. To nejdůležitější se dozvíte až při rozhovorech.“
Nejde přitom o otázky typu „kde se vidíte za pět let?“, spíš o dlouhou debatu o tom, jak kandidát přemýšlí. Jak reaguje, když firma přestane růst. Jaké lidi kolem sebe staví. Jak zvládá konflikty. Jak se rozhoduje ve chvíli, kdy neexistuje správná odpověď.
„Nezajímá nás jen to, co člověk udělal. Zajímá nás hlavně, proč to udělal právě takhle.“ A právě tady se podle ní láme rozdíl mezi dobrým manažerem a skutečným lídrem.
Dříve firmy hledaly hlavně zkušenosti z konkrétního odvětví. V současné době jsou ochotné sáhnout i do úplně jiného oboru, pokud věří, že kandidát dokáže přinést nový způsob přemýšlení.
„Často hledáme lidi mimo daný sektor. Rozhodující totiž není to, že dokonale znají konkrétní produkt, ale že umějí řídit změnu. Schopnost rychle se učit se stává jednou z nejcennějších manažerských kompetencí,“ vysvětluje.
Kariéra bez zkratek
Přesto existují signály, kterých si Grabmayer při prvním pohledu na profesní dráhu všímá. Silný kandidát podle ní obvykle nevystřídal každé dva roky jinou společnost. Jeho kariéra má čitelný směr a s každou další rolí přicházela větší odpovědnost.
Ideální životopis ale není ani dokonale lineární. „Je dobré, když se člověk v jedné firmě dokázal posunout, ale zároveň během kariéry poznal dvě nebo tři různá prostředí,“ popisuje.
Kandidát, který začínal například ve finančním controllingu a postupně se vypracoval až na pozici finančního ředitele, tím podle ní ukazuje, že si důvěru firmy dokázal získat postupně.
Stejně důležité je, čím si během cesty prošel. Transformace, akvizice, spojování společností nebo příchod nového vlastníka nejsou jen atraktivními položkami v životopisu. Jsou to situace, ve kterých se ukáže, zda manažer skutečně umí vést změnu, nebo jen dobře spravovat to, co už funguje.
Cenná bývá i zkušenost z odlišných vlastnických struktur. Jinak se rozhoduje v globální korporaci, jinak v rodinné firmě a jinak ve společnosti vlastněné investičním fondem, kde může být tlak na rychlost i výsledky výrazně vyšší. To všechno ale stále představuje jen první síto.
Životopis ukazuje, co člověk dělal. Neprozradí ale, zda pro něj budou chtít pracovat ostatní. Tady má Grabmayer jasno. Výjimečný generální ředitel podle ní musí být především inspirativní osobností. Musí mít vlastní názor, obsah a představu, kam chce firmu dovést.
Současně však potřebuje dát lidem pod sebou prostor, aby k výsledku přispěli sami. „Musí ukázat cestu, motivovat ostatní a nemikromanažovat je. Lidé pod ním potřebují cítit, že mají vlastní dopad a že se mohou něco naučit,“ popisuje.
Nejlepší lídr tak není člověk, který v místnosti předvede, že má na všechno odpověď. Je to ten, kvůli kterému jsou ostatní ochotni udělat něco navíc. Právě takovou vlastnost nicméně žádný algoritmus ze strukturovaného životopisu nevytáhne.
Věk, který se do tabulky nehodí
Vedle proměny požadavků na vrcholové manažery sleduje Petra Grabmayer ještě jeden trend. Na trhu přibývají zkušení manažeři po padesátce, kteří mají za sebou dvě nebo tři úspěšné dekády, ale po odchodu z korporace zjišťují, že na ně nikdo automaticky nečeká.
„Dostanou se na pracovní trh a nerozumějí tomu, proč je někdo jinde okamžitě nechce do stejné pozice,“ poukazuje headhunterka.
Zatímco část nadnárodních firem dává přednost mladším kandidátům, které může dál rozvíjet a přesouvat mezi zeměmi, české firmy a investiční fondy bývají podle ní pragmatičtější.
Pokud kandidát neztratil energii a chuť měnit věci, věk nemusí být překážkou. Naopak. Zkušenost získaná během několika ekonomických cyklů může být v době nejistoty jednou z nejcennějších kompetencí.
Propojení zkušeností starších manažerů s technologickou přirozeností mladší generace podle Grabmayer vytváří nejsilnější leadership týmy současnosti. A stejnou proměnou prochází i samotná představa o tom, kdo může být dobrým generálním ředitelem.
Ještě před několika lety rozhodovaly především zkušenosti a hluboká znalost oboru. Nyní firmy stále častěji hledají lidi, kteří se dokážou rychle učit, zvládat nejistotu a vést organizaci ve světě, který se mění prakticky každý den.
Vybrat generálního ředitele totiž ve skutečnosti neznamená rozhodnout o tom, kdo bude firmu řídit dnes. Znamená odhadnout, kdo ji dovede tam, kde ještě není.
