Forbes.cz se ptá českých šéfů a šéfek firem na to, jak se podle nich bude po pandemickém roce 2020 vyvíjet obor, ve kterém podnikají, a jaké výzvy, příležitosti a poučení jim koronavirus přinesl.
Svůj nový normál tentokrát popisuje Miloš Endrle, zakladatel a šéf českého vývojářského studia Geewa, stojícího za několika světově úspěšnými hrami.
Je mi jednapadesát! Podnikat jsem začal rok po škole, kdy mě kolegové z práce vzali do firmy vyvíjející software pro obchodování s cennými papíry. Prostě divoké devadesátky a start do podnikání ostrý jak břitva. Po víc než 10 letech jsem zjistil, že mě už nebaví dělat věci na zakázku na lokální úrovni, a tak jsem si začal plnit svůj sen.
Založil jsem herní firmu a začal dělat hry pro více hráčů, což vycházelo hlavně z mé soutěživosti, za niž vděčím sportovnímu mládí. Celý svůj byznysový život vidím, jak kolem mě fičí rychlostí světla digitální revoluce. Mám štěstí, že mi rodiče pořídili ZX Spectrum a já u ní jsem úplně od začátku.
Měl jsem štěstí na dobrá rozhodnutí v době, kdy se nedařilo. A mám štěstí na lidi, kteří mě k těm dobrým rozhodnutím dovedli. No a pak přijde loňský rok a já zjistím, že vrchovatě překoná všechny předešlé byznysové zkušenosti.
Začalo to prodejem firmy poslední lednový den 2020. Prodávat firmu se dvěma východoevropskými investory Američanům je nepopsatelná zkušenost, tedy ne ve střízlivém stavu. Obrovská zkušenost číslo jedna.
Pak přišla zpráva „Čau lidi” na Facebooku, kde pan premiér (jasně, vím že to nepíše on sám) zmínil úspěch Geewy stylem „podívejte se, jak to Česko šlape“. Já na to zareagoval stylem „Česko by mohlo šlapat daleko lépe, kdyby pro to stát vytvořil podmínky“.
Následně jsem zblízka viděl, jak obecná počáteční shoda na tom, že je potřeba s věcí něco udělat, skončí kvůli dvěma světům s naprosto nesourodou rychlostí myšlení a rychlostí práce v propadlišti dějin. Konání naší vlády během pandemie a snahy celého startupového světa s tím hnout mi pak přišly jen jako jedno velké déjà vu. Obrovská zkušenost číslo dva!
V březnu přišlo otevření našich nových kanceláří na Palmovce, do kterých jsme spolu s kolegy investovali spoustu času. Pokud chceme dělat hezké hry, tak se musíme obklopovat hezkým prostředím. Jen vlastně nevím, jestli můžu mluvit o otevření: nic slavnostního neproběhlo a lidi jsme kvůli pandemii poslali po dvou dnech v nových kancelářích domů na home office.
Navíc se nám staré kanceláře v Karlíně podařilo pronajmout až po více než pěti měsících. Mít dvoje kanceláře, a přitom lidi na home office – obrovská zkušenost číslo tři. Asi si dovedete představit, že všechny předchozí situace mě jako šéfa firmy o sedmdesáti lidech docela slušně zaměstnaly. Já tak neměl čas na to nejdůležitější: na produkt a lidi, kteří ho dělají.
Už od konce roku 2019 bylo přitom znát, že naše nejúspěšnější hra Smashing Four nevyužívá naplno svůj monetizační potenciál, což se naplno potvrdilo s nástupem silného marketingu Američanů v prvním pololetí 2020.
Ze začátku jsem si myslel, že největším problémem je nejasná vize produktu a slabší motivace lidí, nicméně v průběhu roku jsem si uvědomil, že ten problém je jinde: v rychlosti vývoje.
Teď vás asi logicky napadne, že za zpomalením je pandemie a s tím spojená koordinace lidí na home office. Přesně tak to je, ale home office nebyl jediným důvodem. Další představoval fakt, že hra byla na trhu už přes tři roky a tým za ní nesršel takovou energií jako na začátku.
Nejvíce to bylo vidět v přímém srovnání rychlosti našeho vývoje s ostatními firmami z portfolia Američanů. Ti se potýkali s důsledky pandemie stejně jako my, tak v čem byl tedy rozdíl?
Já ho nejdřív vnímal jako problém ztráty orientace na hráče – našeho koncového zákazníka. Posléze mi došlo, že příčina je daleko hlubší a je spojena s tím, jak firma narostla a jak ji řídíme. Pandemie a práce z domova nutnost změny jen daleko více zviditelnily a urychlily.
Vlastně jsem byl překvapený, jak všechny ty články o novém způsobu řízení, které tu byly už před pandemií, reagovaly na úplně stejné problémy, které vidím ve firmě přímo před sebou teď.
Zcela otevřeně se přiznám, že i když mi byly mnohé velmi blízké už dřív, tak mi přišly příliš sluníčkářské na to, abych se je snažil do firmy aplikovat. Ono taky proč nasazovat něco, co je vám sice blízké, ale máte pocit, že to nepotřebujete, když vám firma šlape. Důležitá rozhodnutí přece děláte, až když se vám nedaří.
O čem tedy ten nový způsob řízení je? Pro mě je založený na už naťuknuté totální orientaci na zákazníka, v našem případě na hráče. Za tímhle způsobem vývoje musí být malé týmy s jasnou motivací dodat mu co nejlepší zážitek. Nejlepší motivací takových týmů jsou jasné vize pro danou část hry a inspirace na bázi principů a příkladů dávajících týmu dostatečně velký prostor pro kreativitu a vlastní řešení.
Velmi se mi líbí přirovnání týmu ve firmě k těm sportovním. Tým se svým kapitánem se jde porvat o vítězství a my jako manažeři v roli koučů už nemáme možnost zápas přímo ovlivnit.
Naší rolí je dát dobrou strategii před začátkem zápasu, namotivovat hráče a po zápase s nimi s nadhledem rozebrat příčiny porážky či vítězství. A jak se říká: každá další porážka je krok k vítězství a každé vítězství krok k těžšímu soupeři.
Součástí této sportovní filozofie je i daleko větší vůle riskovat, protože v byznysovém životě platí, že častěji prohráváte. Výhra vám pak ale vrátí všechny předchozí prohry vrchovatě.
Krásným dokladem je skutečnost, že v roce 2019 zkrachovalo 90 procent startupů. Dalším příkladem je tvrzení Martyho Cagana, šéfa vývoje eBay, který tvrdí, že až 80 procent softwaru, který nasadí, jejich uživatelé vůbec nepoužijí. Vlastně by se dalo říct, že v byznyse berete za výhru stovky bodů oproti tomu, že při porážce ztratíte jen dva.
Osobně pak považuji absenci vůle riskovat za naši největší slabinu v porovnání s americkými firmami. Potřebujeme naplňovat rčení „čím větší risk, tím větší zisk“, nebát se rozbíjet věci a opravovat je za běhu, nebát se změn a učit se za pochodu.
Přitom by se dalo říct, že máme hráče na nejvyšší světovou ligu – a myslím, že to pro nás neplatí jenom ve hrách. I když jsme technicky na špičce, tak při spolupráci odborníků v týmu nám to už tak dobře nejde. Pokud se budu držet sportovní terminologie, mám někdy pocit, že si skvělý brankář myslí, že může jít z fleku hrát do útoku, nebo naopak že k vítězství útok vůbec nepotřebuje.
Tenhle problém nemá jednoduché řešení, protože to řešení začíná už ve školách. Takovým příkladem může být finské školství, které v roce 2016 začalo nahrazovat výuku předmětů výukou témat (tzv. phenomenon-based learning), během které děti rozvíjejí své předmětové znalosti.
Místo toho, aby seděly v lavicích a hodinu se učily přírodopis, potom matematiku a potom měli angličtinu, jdou raději do lesa. A tam si ukážou stromy, pojmenují si, který je který, potom je spočítají, naučí se, jak se ty stromy řeknou anglicky a nakonec si třeba ještě přečtou báseň nebo povídku o lese.
Tento přístup ke vzdělávání vede nejprve děti a studenty a pak i zaměstnance k tomu, neustále se učit během celého svého pracovního života a zároveň respektovat odbornou kvalifikaci a talent svých kolegů z jiných oborů.
Proč si tedy myslím, že by změna z funkční na produktovou strukturu firmy měla být efektivnější? Protože odbourá několik vrstev v rozhodovacím procesu a přiblíží týmy koncovému zákazníkovi.
Trošku si z toho dělám srandu a říkám: Představte si generála, jak řídí svou armádu (od které funkční strukturu převzal byznys) na home office. Navíc i armáda, jak jsem se dozvěděl, přešla v dnešní době u některých operací na produktové řízení – například u speciálních jednotek.
Lze si položit otázku, jestli máme na tento typ organizace ve svých firmách dostatek stejně uvažujících lidí. Já odpovídám zvoláním: „Svět nepatřil nikomu, kdo nebyl hráč!“
