skip to main content
Světový byznys

Posměch hollywoodských magnátů jako motivace. Jak Reed Hastings z Netflixu změnil zábavní průmysl

5 minut čtení

Že streamovací gigant Netflix převrátil zábavní průmysl vzhůru nohama, bylo jasné ještě před globální pandemií. Ale díky neobvyklému stylu vedení se miliardáři a zakladateli Reedu Hastingsovi podařilo, že se nyní firmě daří tak, jako málokteré jiné.

Člověk, který pro miliony lidí změnil podobu domácí zábavy, řídí streamovací kolos od počítače ve starém dětském pokoji svého syna. V jistém smyslu je to vlastně pro Hastingse dokonalé prostředí – i přes svůj status si zachovává skromnost. A přestože v klasickém showbyznysu v podání Hollywoodu je velikost a pompéznost kanceláře jedním z ukazatelů úspěchu, pro tohohle analytického vetřelce ze Silicon Valley je funkčnost důležitější než pozlátko.

Říct, že se Netflix stal globální záležitostí, není v žádném ohledu nadnesené. V roce 2020, který byl pro většinu zábavních společností těžkou zkouškou (stačí zmínit Disneyho zavřené zábavní parky nebo odložené blockbustery Warner Bros.), zažívá Netflix krasojízdu na všech frontách.

Získal rekordních 160 nominací na ceny Emmy, čímž zastínil i HBO, která většinou v této oblasti zastávala prim, a také více nominací na Oscara než jakákoliv jiná mediální společnost. Co je ale důležitější než ocenění: během prvního pololetí roku získal Netflix skoro stejný počet nových uživatelů jako za celý loňský rok.

Dnes jich má skoro 200 milionů ve 190 zemích světa. Tržby proto meziročně vzrostly o 25 %, zisk se více než zdvojnásobil a hodnota akcií se zvedla o 50 %. Sečteno, podtrženo, odhadovaná hodnota Netflixu dosahuje 213,3 miliardy dolarů.

To vše díky dokonalé syntéze Hollywoodu a Silicon Valley, která díky datové analýze dokáže divákům naservírovat obsah založený na základním pochopení toho, co se uživatelům líbí. „Ve výsledku chceme být ve vytváření příběhů, které budou lidi sledovat a probírat, lepší než všichni naši konkurenti,“ říká lakonicky Reed Hastings.

Zmínění konkurenti si toho samozřejmě nemohli nevšimnout, a tak utrácí miliardy na to, aby se Netflixu postavili. Disney spustil na popularitě rychle nabývající Disney+, WarnerMedia drží HBO Max a nově se s platformou Peacock přidala společnost NBCUniversal. Hastings se ale nebojí a s pokrčením ramen poznamenává, že konkurenci v tomto odvětví čelil vždycky: Amazon spustil svoji streamovací službu v roce 2007, tedy ve stejném roce jako Netflix.

Dlužno ale podotknout, že pro Jeffa Bezose bude streamování filmů a seriálů vždycky spíš vedlejšákem, přikrmujícím členství v programu Prime. Hlavouni z Hollywoodu na druhé straně se můžou ohánět rozsáhlým katalogem filmů a seriálů a za dekády získaným know-how, ale na to, co žene Netflix dopředu, se jim přes kulturu vystavenou na egu a image, bude dosahovat jen velmi těžko.

Tedy na kulturu založenou na odosobněnosti a absolutní transparentnosti v kombinaci s rychlým a nikdy nekončícím přizpůsobováním se novým trendům.

Počátky Netflixu se datují do období krize.

V určitém slova smyslu se Hastings, podle Forbesu 132. nejbohatší člověk s jměním kolem pěti miliard, na tenhle okamžik připravoval dvě dekády. Pokud nepůsobí, že by jím katastrofický rok 2020 nějak otřásl, má to přímočaré vysvětlení – i počátky Netflixu se datují do období krize. Brzy po založení v roce 2001 vyschlo Netflixu financování skrze krach internetové bubliny. Následovaly teroristické útoky 11. září a s koncem náročného roku musel Hastings propustit třetinu zaměstnanců.

S personalistkou Netflixu Patty McCord se rozhodli vytipovat ty nejproduktivnější zaměstnance, které si chtěli nechat. Čím víc se osudný den vyhazovů blížil, tím víc se Hastings obával propadu morálky v týmu a nespokojenosti těch, kteří zůstali, kvůli větší pracovní náloži.

Stal se ale opak. Když nekompetentní zaměstnanci odešli, ty zbývající to nakoplo a najednou kanceláře podle Hastingse sršely „vášní, energií a nápady“. Bolestné rozhodování tak popisuje jako očisťující moment, který mu změnil pohled na to, jak motivovat a vést zaměstnance. Zároveň položil základ pro takzvaný „netflixovský“ styl řízení.

Ten spočívá ve vytvoření skupiny nejtalentovanějších zaměstnanců, ve které si členové pomáhají, ale neváhají někoho nahradit, když ví, že do skupiny přinese větší kvalitu a lepší výkon – podobně jako tomu bývá ve sportu.

Jak to vypadá v běžném provozu firmy? Zaprvé, Netflix se nebojí opravdové talenty pořádně zaplatit. Tohle začalo už v roce 2003, kdy se firma začala přetahovat s Googlem, Applem a později i Facebookem o hvězdy mezi programátory, kteří svými schopnostmi dalece překonávali většinu.

Postupně tuhle štědrou nabídku rozšířili i na kreativce z Hollywoodu, od dříčů formátu Matta Thunella, díky kterému se Hastings u oběda dostal k prvnímu nástřelu seriálu Stranger Things, po tvůrčí osobnosti, jako jsou Shonda Rhimes, Joel a Ethan Coenovi nebo Martin Scorsese.

„Na začátku jsme táhli tak trochu rebely, kteří byli svázaní procesy v jiných studiích, nebo je prostředí ještě nesemlelo,“ říká Patty McCord, „prostě jsme psali pořádné šeky. Vím, že to působí šíleně. Ale uvažovali jsme o tom takhle: víme, že nenabídneme osobního asistenta, ani vlastní parkovací místo. Ale co takhle kurevská hromada peněz?“ nejde pro ostrý výraz daleko.

Prostě jsme psali pořádné šeky.

A tyhle hromady zaměstnanci opravdu dostávají ve formě mzdy. Jak velká nebo malá část je ve formě opcí, to už záleží na zaměstnanci. Zároveň v Netflixu nevěří na bonusy, protože Hastings si myslí, že můžou odměňovat nesprávné věci.

Hvězdy s hvězdným platem ale musí zůstat hvězdami, žádné oddělení netoleruje usnutí na vavřínech. „Adekvátní výkon vede k štědrému odstupnému,“ stojí ve 129stránkové prezentaci, kterou Hastings s McCord o firemní kultuře Netflixu sepsali a která roky visela na stránkách firmy.

„Říkáme, že je to jako být vyhozený z olympijského týmu. Je to zdrcující. Celý život jste na to trénovali a vyhodí vás a vám to zlomí srdce. Ale není to ostuda, aspoň jste to zkusili,“ soudí Hastings.

Není to pro každého. Jeden z bývalých vedoucích popisuje prostředí ve firmě jako „kulturu strachu“, ve které každý každého pořád sráží, protože je za to oceněný. Každý rok se pak koná revize známá jako „360“, kdy se malé skupinky sejdou na večeři a podávají konstruktivní feedback.

„Jde to popořadě okolo stolu. Trvá to hodiny, lidé pláčou. A na konci pak musíte říct: Děkuji, protože to ze mě udělalo lepšího člověka,“ popisuje jeden ze zaměstnanců.

Pro Hastingse jsou tahle hodnocení klíčová i kvůli dalšímu aspektu jeho stylu řízení: autonomii. Je jako trenér, který vyhrává zápasy tím, že motivuje hráče, a sám nastoupit nemusí. I tohle ale může být složité.

„S rozhodováním přichází zodpovědnost… Reed to dokazuje pořád dokola a nechá vás vychutnat si výhru i vyžrat neúspěch,“ říká Ted Sarandos, který po dvaceti letech ve firmě letos v červnu nastoupil na pozici co-CEO.

„Firmy se většinou točí okolo efektivity a snižování počtu chyb na minimum, ale to je dovede k strnulosti,“ myslí si Hastings, „my jsme kreativní společnost. Je lepší se točit okolo flexibility a tolerovat chaos.“

Prostředí, ze kterého pochází, mu dovolilo se neúspěchu nebát. Hastings Vyrůstal na bohatém předměstí Bostonu, jeho rodiče se poznali, když otec studoval na Harvardu a matka na prestižní škole Wellesley, on sám navštěvoval prestižní soukromé školy. Dva roky byl u Mírových sborů ve Svazijsku, kde vyučoval matematiku, aby po návratu vystudoval počítačovou vědu na Stanfordu.

Je lepší tolerovat chaos.
Reklama

V roce 1991 založil Reed Hastings svou první firmu, Pure Software, která se zaměřovala na programy pro měření kvality softwaru. V té době byl opravdový do počítačů zapálený geek, který klidně přespával v kanceláři na zemi po hodinách náročného programování.

„Když jsem ráno přišla do práce, říkala jsem mu, že jestli tam chce spát, ať si ráno aspoň vyčistí zuby a vybere žmolky deky z vousů,“ vzpomíná Patty McCord, která s ním pracovala už v Pure – a měla z první ruky, jak jako šéf dospívá.

Jednoho večera Hastingse přistihla v kanceláři, jak do noci opravuje chyby v programu místo toho, aby si o nich připravil poznámky na zítřejší poradu. „Proboha Reede, jestli chceš, aby tě následovali, veď,“ vzpomíná. „A bouchla jsem za sebou dveřmi. Druhý den měl na poradě proslov… a sklidil ovace vestoje. Myslím, že netušil, že to v sobě má. Uvědomil si, že jeho úkolem je inspirovat zaměstnance, ne dělat jejich práci.“

Patty McCord se zásadně podepsala na Hastingsově růstu ve firemního lídra

Na burzu Pure Software vstoupili v roce 1995. Rok nato se sloučili s neznámou firmou Atria Software a následně je v dealu, odhadovaném na 700 milionů dolarů, koupili Rational Software.

Obrovský úspěch ale zasadil ránu Hastingsově manželství. V rámci terapie na jeho záchranu se muž, který se do té doby konfliktům vyhýbal, naučil otevřít. Tuhle nově nabytou vlastnost pak převedl do své společnosti. „Lidé se bojí pravdy, ale pravda přitom není tak špatná,“ míní.

Podle standardů Silicon Valley dopadl příběh Pure Software úspěchem. Hastings byl ale nespokojený. Ve firmě podle něj začali po kariérním žebříčku stoupat ti, kteří „uměli vybarvovat bez přetahování obrysů“, zatímco kreativní nekonvenční esa konzervativní směřování frustrovalo a odešla někam jinam.

V tomhle nespokojeném rozpoložení Hastingsovi přišel ze sítě videopůjčoven Blockbuster účet na 40 dolarů, protože zapomněl vrátit kazetu s filmem Apollo 13. „Co kdyby žádné poplatky za pozdní vrácení nebyly?“ napadlo ho a nápad, ze kterého se vyvinul Netflix, byl na světě.

Příběh vzniku firmy je ale přece jen složitější než nablýskaná prezentace, kterou firma ráda předvádí. Zrodil se během mnoha a mnoha společných cest Hastingse a Randolpha v rámci dojíždění do sídla Pure v kalifornském Sunnyvale.

Po svém vzniku v roce 1997 se Netflix stal známým díky poštou rozesílaným červeným obálkám, čímž se lišil od Blockbusteru spoléhajícího se na kamenné půjčovny. Časem firma začala vydělávat také na prodeji DVD a postupně se tak dostávala do konkurenčního boje s Amazonem.

Oblibu zákazníků si však získala možností půjčit si až tři tituly a nemuset se bát zmeškání data vrácení a s ním souvisejících poplatků za zpoždění. A pomohla i měsíční zkušební doba zdarma.

V roce 2007 otevřelo širokopásmové internetové připojení možnost streamovaného obsahu. V obavě, aby Netflixu někdo neudělal to, co oni Blockbusteru, začala firma do novinky investovat peníze i technologie. Byl to osudový okamžik. Původní byznysový model Netflixu umožňoval výběr omezený dostupností inventáře a zpožděním dopravy. Streamování tyto problémy odstranilo, ale nahradilo je problémem konkurovat katalogu televizí, které měly uzavřené smlouvy s Hollywoodem.

Během 30 sekund musíme diváka upoutat něčím zajímavým.

Hastings a jeho tým museli konečně pořádně poznat vkus lidí a porozumět mu. „Když si někdo sedne k televizi a pustí si Netflix, nastává okamžik pravdy. Trvá jen pár minut, možná 30 sekund, během kterých musíme upoutat jeho pozornost něčím zajímavým,“ říká bývalý produktový ředitel Neil Hunt, který tímhle úkolem pověřil svůj dvoutisícový tým.

Ředitelé některých studií se ale Netflixu ještě dlouho smáli. „Je to trochu jako ptát se, jestli albánská armáda ovládne svět,“ vyjádřil se CEO Time Warner Jeff Bewkes v rozhovoru z roku 2010. „Neřekl bych.“

Hastings tak začal nosit vojenské známky albánské armády, aby ho motivovaly k poražení starého uvažování mediálních magnátů na hlavu, „Tak dlouho nás ignorovali, dokud nebylo pozdě,“ shrnuje pětiletku po Bewkesově krajně nepovedeném proroctví.

V době, kdy v Hollywoodu začali moudřet, už Netflix začal financovat svou vlastní produkci. První z nich byla sázka 100 milionů dolarů na politické seriálové drama Dům z karet režiséra Davida Finchera. „Někteří tvrdili, že takový obsah zbytečně přeplatili, ale Netflix dobře věděl, jakou má cenu a k čemu přispěje,“ vzpomíná CEO Tinderu Jim Lanzone, který tehdy vedle digitální divizi televize CBS.

„Změna směru vyžaduje investice a risk, který v daném roce může snížit příjmy,“ nechal se slyšet Reed Hastings. „Může i snížit hodnotu akcií. Jaký manažer by to udělal?“ A zatímco pro většinu manažerů v hollywoodských studiích se bonusy odvíjí od zisku, Hastings ubezpečuje, že jeho zaměstnance za podstoupení risku žádná finanční penalizace nečeká. Navíc, bonusy by stejně nedostali.

Pandemie koronaviru poskytla inovativnímu způsobu produkce filmů a seriálů potřebný zátěžový test. Zatímco natáčení v Los Angeles i New Yorku se na jaře zastavilo, globální mašina Netflixu pokračovala v práci. Scenáristi, stejně jako spousta jiných profesí, se z kanceláří jen přesunuli do videohovorů, animátoři pracovali z domu.

Pro nikoho z nich to nebyla novinka, a protože Hastings strávil část posledních deseti let zaměřováním se na zahraniční možnosti, produkci bylo záhy možné obnovit například na Islandu nebo v Jižní Koreji – tedy v zemích, kde vlády s protipandemickými opatřeními neváhaly a šíření koronaviru zavčas podchytily.

Zatímco konkurence přišla o své sázky na vysokou sledovanost, kterou měly zajistit nové díly devadesátkových Přátel nebo vysílání tokijské olympiády, Netflix zásoboval v karanténě zavřený svět kousky, které rezonovaly. Ať už šlo o bizarní dokument Král tygrů, reality show Láska je slepá nebo akční film Vyproštění s Chris Hemsworthem.

A svět to ocenil. Se zavřenými kiny, pozastavenými sportovními aktivitami a televizí, servírující jen stokrát ohřívané staré klasiky, si Netflix jen ve Spojených státech a Kanadě na konto připsal asi milion nových uživatelů měsíčně a ve zbytku světa dokonce dvojnásobek.

Přestože však firma dominuje svému odvětví (podle Parks Associates má Netflix v Americe 56 % domácností), na paty jí začíná šlapat Disney, který na svých třech službách Disney+, ESPN+ a Hulu disponuje 100 miliony uživatelů. Někdejší generální ředitel Disneyho Bob Iger vsadil ve velkém na přímý kontakt se zákazníkem a použil k tomu arzenál oblíbených značek od Pixaru přes Marvel až po svět Hvězdných válek.

Aby přilákal publikum k Disney+, rozhodl se navíc po vzoru Netflixu pro odvážná, i když riskantní rozhodnutí – zejména investici 75 milionů dolarů do filmové verze populárního broadwayského muzikálu Hamilton.

Hastings uznává, že Disneyho 50 milionů nových uživatelů během prvních pěti měsíců, je úspěch. Ostatně Netflixu trvalo dosažení podobných čísel sedm let. Teď má ale jiný, důležitější cíl: překročit hranici 200 milionů uživatelů a dále růst zvyšovat.

K jeho dosažení má pomoct výrazný nárůst investic do lokálních projektů po celém světě, včetně 400 milionů dolarů, které chce Netflix utratit ještě letos v Indii.

Reklama
Reklama