skip to main content
Šéfové Česka

Česko nesmí být montovna. Na malou zemi si nevede špatně, říká šéf Siemensu ČR

Jak je na tom česká ekonomika? Jak jsou na tom nejdůležitější firmy země. A jak vidí přítomnost a budoucnost Česka jeho šéfové, ti, kteří stojí v čele těchto firem? Na to bude hledat odpovědi nejnovější série rozhovorů a článků, které najdete tady, na Forbes.cz.

„Přišel jsem jen kvůli rozhovoru pro Forbes,“ připustil Eduard Palíšek, generální ředitel Siemens ČR, když jsme se sešli v centrále firmy v pražských Stodůlkách. 

Z kanceláře v osmém patře s nádherným výhledem na Prahu už přes deset let řídí jednu z největších průmyslových firem Česka. Příliš lidí v ní ale pořád nepotkáte. Striktně nařízený home office i přes pozitivní vývoj pandemie stále trvá.

Palíškův vliv na český průmysl je obrovský. Vedle zaměstnanců pražské centrály zodpovídá ještě za sedm výrobních závodů roztroušených po celé republice. Celkem tak vede více než deset tisíc lidí, z nichž větší část připadá na výrobu.

Desetinu ale tvoří zaměstnanci v různých vývojářských profesích, na což je Eduard Palíšek, kromě jiného také člen představenstva Svazu průmyslu a dopravy ČR, evidentně hrdý. Nálepka Česka coby montovny s levnou pracovní silou, je totiž stigma, které se z naší země snaží dlouhodobě sejmout. A pandemie mu v tom paradoxně pomohla.

„Během pandemie se ještě víc ukázalo, že řada výzkumných úkolů se dá řešit online způsobem. Možnost zapojit naše vývojáře do globálních projektů se tím tak výrazně zvýšila,“ vysvětluje Palíšek. Siemens proto momentálně shání stovku odborníků do oddělení zaměřených na vývoj, rozesetých v Praze, Plzni a Brně, kde už teď pracuje na tři stovky lidí.

Reklama

Kde všude Siemens taková oddělení má?

Není jich mnoho. Další jsou v Německu, Rumunsku, Turecku, USA, Číně a Indii. Myslím, že z pozice desetimilionové země jsme ve velmi dobré společnosti.

Jak jste během uplynulého roku v rámci globální firmy, jako je Siemens, fungoval vy sám?

Jinak. Pokud mám říct jeden konkrétní případ, který to ilustruje, tak před nástupem covidu-19 jsem každý měsíc jezdil do Německa na různé porady s vedením. Za loňský rok ale taková cesta neproběhla ani jednou.

Vyhovuje vám to?

Záleží na tom, jestli máte vytvořené osobní vazby. Pro někoho, kdo by byl ve funkci nový a s kolegy a kolegyněmi by se neznal, by to mohlo být velmi nekomfortní. V okamžiku, kdy ty kontakty máte, je to podstatně jednodušší. Takový model ale není udržitelný napořád. Nicméně v dobách, kdy chceme být efektivnější, to možné je.

Další věc je, že díky online poradě ušetřím spoustu hodin, které bych jinak strávil na cestě. A v potaz je potřeba vzít i uhlíkovou stopu, kterou každá taková cesta zanechá.

Jste v čele českého Siemensu jedenáct let. Je to v rámci firmy běžné?

Lidé na srovnatelných pozicích v Siemensu zůstávají delší dobu, protože pozice zemského ředitele nese potřebu mít vazby na společenské prostředí, podnikatelské prostředí nebo univerzitní sféru. A ty se nevytváří ze dne na den. V rámci naší firmy ale celosvětově patřím asi k těm, kteří slouží nejdéle.

Plánujete dál zůstat? Neláká vás přesun do německé centrály? A nezvažoval jste třeba i působení pro stát? Co třeba funkce ministra průmyslu?

Moje plány jsou zaměřené na to, abych ze Siemensu v Česku udělal silného evropského hráče s vysokou přidanou hodnotou. A dokud toho nedosáhnu, nebudu přemýšlet nad dalšími kroky.

Siemens tady ještě takovým hráčem není?

Řekněme, že jsme na dobré cestě.

Co pro splnění takového cíle děláte?

Asi nejlépe to ukazuje fakt, že tady máme osm vývojových a deset takzvaných kompetenčních center s globální působností, kde se vymýšlí a vyvíjí to nejmodernější, co můžeme nabídnout. To tady v minulosti vůbec nebylo. Důležité pro mě je i to, že vlastní vývojová oddělení mají i všechny naše závody. Pořád je tu ale velký prostor pro zlepšení.

V čem?

Svět kolem nás není statický. Přibyla digitalizace v oblasti průmyslu, umělá inteligence, internet věcí… To jsou oblasti, kde se chceme prosazovat. Těžit přitom můžeme z velké výhody, kterou je naše velmi kvalitní vysoké školství. Absolventi našich škol si při výzkumu a vývoji těchto nových oborů vedou velmi dobře i ve srovnání se zahraniční konkurencí.

Jedna věc je mít know-how, druhá věc své produkty a služby prodat. Jak na nové trendy slyší zákazníci v Česku?

Posun tady je. Pořád tady ovšem najdete řadu průmyslových firem v rukou majitelů, kteří je zprivatizovali v 90. letech, jejichž mantrou dál zůstává především levná pracovní síla. Takový přístup už dnes ale nemá šanci obstát.

Pak tu jsou naštěstí firmy, které pochopily, že místo levných dělníků z Ukrajiny potřebují z dlouhodobého hlediska víc softwarových inženýrů a architektů digitalizace. Je jim jasné, že už nestačí koupit do výroby roboty, ale že je potřeba vytvářet vlastní digitalizační strategii, pomocí které si vytvoří něco jako digitální páteř firmy. A k ní pak začnou mnohem efektivněji připojovat další systémy.

Reklama

Výsledkem je pak větší pružnost a schopnost reagovat na požadavky zákazníků, na dodávky surovin a dílů, na požadavky výroby… A to je to, co z vás udělá silnějšího hráče i za normální situace, ale hlavně během komplikovaného období, typicky takového, jakým jsme si v posledním roce prošli.

Předplatné Forbesu
Principál
Forbes 7/2021

Jakých bylo posledních dvanáct měsíců z vašeho pohledu?

Osobně bylo smutné a těžké sledovat, kolik lidí bylo zbytečně nemocných. A kolik lidí tady už není. To je moment, který už nevymažete. Kdyby ale naše státní orgány fungovaly, jak mají, jsem přesvědčený, že pandemie se nemusela vymknout z rukou.

Co jste si říkal, když se během zimy v jednu chvíli ukazovalo na výrobní závody jako na místa, odkud se šíří covid-19, a proto by bylo nejlepší je kompletně zavřít?

To byly strašně populistické řeči. Ekonomický dopad zavření průmyslu by mohl vést až ke státnímu bankrotu. Přitom firmy rozhodně nebyly semeništěm nákazy, jak se někdo snažil uvádět. Nemohu mluvit za všechny, ale z logiky věci vyplývá, že aby firma mohla vyrábět, musí mít zaměstnance, kteří jsou zdraví. 

A právě proto firmy byly těmi, kdo zaměstnance často ještě před nařízením vlády sám testoval a vymýšlel postupy, které měly za cíl šíření nákazy minimalizovat.

Vidíme, že se průmysl nadechuje a poptávka roste.

Co vám ten rok přinesl z pohledu byznysu?

Minulý fiskální rok jsme zaznamenali pokles poptávky, na čemž se podepsal hlavně pokles automobilové výroby. Na druhou stranu jsme měli stabilní byznys v oblasti energetických systémů. Mírný nárůst jsme pak zaznamenali v poptávce po chytrých technologiích spojených s fungováním a bezpečností budov.

Teď už vidíme, že se průmysl nadechuje a poptávka celkově roste. Například zájem o elektromotory stoupl natolik, že bychom v našich závodech v Mohelnici a ve Frenštátě pod Radhoštěm měli ihned práci pro tři stovky dalších lidí. Může to být ale jen vlna, která přišla po dlouhé stagnaci. Skutečný stav uvidíme za půl roku.

Netrápí vás v souvislosti s rostoucí poptávkou nedostatek surovin a materiálů pro výrobu?

Samozřejmě tento problém vnímáme, ale firma naší velikosti nemůže být závislá na dodávkách například z jedné konkrétní země. V našem případě se jako velká výhoda ukázalo zapojení našeho nákupu do Průmyslu 4.0. Umožnilo nám to reagovat pružně na možnosti dodávek z jednotlivých zemí.

Když byly problémy s dodávkami z Číny, rychle jsme se s nákupem dokázali přesunout do Indie, když byla postižena Indie, dováželi jsme z Evropy, a když byla postižena Evropa, našli jsme dodavatele v Jižní Americe. Díky tomu jsme si během pandemie dokázali zajistit téměř nepřetržitý proud surovin a materiálů, a i proto jsme nemuseli přerušit provoz v žádném z našich závodů.

Samozřejmě ale i nás trápí například rostoucí ceny mědi nebo nedostatek čipů. Omezuje nás to při výrobě produktů, které bychom dokázali vyrobit a prodat ve větším množství. Nejsme ale jediní, kdo to musí řešit.

Nedávno jste získali ocenění za energetický a ekologický projekt za řešení technologií pro stavbu rozšiřující obří pražskou centrálu skupiny ČSOB. Ta teď pojme řádově tisíce lidí. Dávají dnes takové budovy vůbec ještě smysl?

Pokud je stavba dostatečně inteligentní a stavebně flexibilní, pak ano. A to i bez ohledu na její velikost. Jen taková stavba totiž dokáže reagovat na změny, které se dějí, případně se teprve budou dít. Jedna věc je, že i díky našim technologiím se v sídle ČSOB podařilo snížit spotřebu energie o sedmdesát procent, což je obrovské číslo z pohledu ekologie, ekonomiky a určitě i komfortu lidí, kteří tam pracují.

Pražská centrála skupiny ČSOB

Druhý pohled je pak ten, že chytrá budova by měla umožnit například to, abyste si v ní na dálku a jednoduše například zarezervoval pracovní místo, protože je dost pravděpodobné, že se o něj budete dělit s ostatními kolegy. Dovolí vám také nastavit fungování budovy podle toho, kolik je v ní lidí a kolik jich přijde například následující den.

Obecně se dá říct, že moderní budova, která má sloužit dalších několik desítek let, má být schopná se přizpůsobit svým uživatelům. Stavět takové kancelářské budovy má díky tomu smysl i dnes.

Velkým tématem posledního roku je i elektromobilita. Jak se ji daří Siemensu obchodně využívat?

Poměrně silně. Dodáváme například dobíjecí stanice pro osobní i nákladní elektromobily. Nebo ve spolupráci s firmou Valeo vyrábíme elektromotory. To je ten přímý dopad. Ten nepřímý souvisí s transformací českého průmyslu.

Kdo se totiž bude chtít stát součástí elektromobility coby oboru, bude muset fungovat ve vysokém stupni digitalizace. A to už je zase příležitost pro nás, pro Siemens, protože umíme českým firmám systémy digitalizace navrhnout a dodat jim všechny potřebné technologie.

Má podle vás elektromobilita tak zářnou budoucnost, jak se teď může zdát?

V rámci Česka pro to bude ještě potřeba hodně udělat. Například investice do infrastruktury, která by vytvořila bezpečnou síť nabíjecích stanic, je nedostačující. A obávám se, že rostoucí zadlužení státu to ještě prohloubí. Bez toho elektromobilita pořád bude okrajovou záležitostí. Jsem i pro podporu při nákupu elektromobilů, ale tu si zaslouží i technologie postavené na využití vodíku.

Reklama
Reklama