skip to main content
Rozhovor

Vybudoval stamilionový byznys, teď léčí firmy. Chceme win-win společnost, říká

Svoji podnikatelskou cestu měl v plánu ukončit. Definitivně. „V rámci čtyřicátnické krize jsem se pokoušel firmu prodat. Měl jsem pocit, že jedu na úkor rodiny i sebe a že je byznys ve světě kolem nás sice zodpovědný za spoustu hezkých, ale i hodně nehezkých věcí,“ líčí Jiří Majer. Dopadlo to však úplně jinak. Úspěšnou společnost si ponechal – a naopak jiný byznys přibral.

A to takový, který má potenciál vyřešit jeho nedávné dilema. Majerova společnost Accace je úspěšná firma poskytující účetnictví a daňové i právní poradenství, od svého vzniku vyrostla k 600 zaměstnancům, k pobočkám v deseti zemích a obratu kolem 700 milionů korun ročně. Přesto se její zakladatel dlouho zamýšlel nad podstatou věci.

„Běželo mi hlavou, že se budu radši věnovat třeba ochraně přírody nebo zkusím politiku, něco ve prospěch společnosti,“ vybavuje si. „Až při druhém pokusu o prodej Accace mi to docvaklo. Proč ty dvě věci odděluji? Proč říkám, nedělejme ošklivý byznys a dělejme hezké věci, když to je potřeba spojit?“

Výsledkem je SocioRating. Nová větev jeho podnikání, u níž primárně nejde o zisk. Jde o projekt, který měří vitalitu firem, přesněji to, jak fungují zevnitř. V časech, kdy nejen technologické společnosti dbají na vnitřní kulturu a přetahují si špičkové pracovníky nefinančními benefity, tak vnáší do českého byznysu vítaný rozměr.

Díky desetiletími prověřeným sociologickým postupům totiž dokáže vyhodnotit, jak si celá firma i její jednotlivá oddělení vedou v pěti klíčových kategoriích. Umí je porovnat s konkurencí, najít slabá, ale i silná místa. S cílem vylepšit byznys.

„Už několik století jsme zvyklí měřit finanční výsledky firem a umíme s nimi pracovat, já to ale začal sám pro sebe nazývat 2D reportingem,“ popisuje. „Nemáme totiž standardní metriku na to, jak změřit měkkou stránku věci a dát ji do čísel, tedy získat 3D reporting. A pak s ním koncepčně pracovat tak, jako pracujeme s finančními čísly,“ říká Majer.

Nejde podle něj o žádnou abstraktní eko-ezoteriku, naopak. „Pokud jsou lidé identifikovaní s prostředím, ve kterém pracují, velmi rádi udělají krok navíc, aby dané organizaci pomohli. Tím jsme u win-win situace: Budete v práci spokojenější, bude vás to bavit a firma na tom vydělá,“ věří Majer.

I proto nový projekt, který od loňského startu už využily ke svému zlepšení desítky českých firem, pohání vpřed peníze z Accace.

Jak jste se na stávající cestu vydal?

Podnikám od začátku 90. let, začal jsem jako student – zlaté devadesátky, kdy člověk založil svoji firmu ve třeťáku. V první firmě jsem prodal podíl a součástí vypořádání byla pobočka na Slovensku, ta mi zůstala a kolem ní jsem začal budovat Accace.

Naším cílem bylo poskytovat klientům stejnou službu napříč celou střední Evropou. A byli jsme zvyklí, že kdo poskytoval dobrou službu a uměl mluvit anglicky, tomu klienti chodili, jenže přišla krize roku 2008, najednou se přísun klientů zastavil, my měli otevřené Polsko, Ukrajinu, Rumunsko – a nebyl byznys a docházely peníze. Napínavá perioda.

Ale ustáli jsme to. Hodně investujeme do technologií, abychom poskytovali služby co nejefektivněji i nejpříjemněji. Blížíme se ročnímu obratu 700 milionům korun, a jelikož neprodáváme žádné zboží, jsou to všechno naše odpracované peníze.

Klasická success story, stejně jste měl ale pochybnosti, zda podnikat dál. Co je utlumilo?

Uvědomil jsem si, že cesta není prodat firmu, vydělat balík peněz, postavit se na druhou stranu barikády a křičet, že to byznys dělá špatně a my z pozice neziskovek, občanských sdružení či politických stran se to budeme snažit napravit. Řekli jsme si s kolegy, že budeme Accace stavět tak, abychom z toho měli skutečně dobrý pocit. Že se budeme soustředit na finanční výsledky i na to, aby firma směrem do společnosti působila v souladu s naším přesvědčením a svědomím.

Co je tedy SocioRating?

Logické vyústění toho všeho. Roky se znám s Vladimírem Synkem, který s námi spolupracoval a i mně osobně hodně pomohl. Jeho společnost se na Slovensku od roku 1994 zabývala výzkumem firemní kultury, motivace, spokojenosti zaměstnanců. Dali dohromady úžasnou metodiku.

Proč jste jejich projekt koupil?

Služba byla primárně určena pro velké firmy a byla drahá. Udělali výzkum, zaměstnanci a vedení vyplnili sadu otázek a to dodalo rentgenový obrázek softové stránky věci. My jsme jako první věc po převzetí udělali to, že jsme vše hodili do online platformy, celý proces se výrazně zrychlil a tím pádem i zlevnil.

K čemu je to celé dobré?

Hodně se teď mluví o odpovědnosti firem. Za mne je klíčovou odpovědností firem to, v jaké náladě chodí zaměstnanci večer z práce domů.

Jsou namotivovaní, s pocitem sebeúcty, s radostí z toho, co udělali a že za to dostanou na konci měsíce férově zaplaceno? Takový člověk se bude ve svém soukromém životě podle mě chovat úplně jinak, než když přijde z práce naštvaný, s pocitem, že ho vyždímali a chovají se k němu jako ke kusu hadru.

S pozitivním pocitem na straně zaměstnanců budou jinak vypadat komunální záležitosti, volební výsledky, všechno se může pootočit. My chceme win-win a to je SocioRating: nástroj, který pomůže firmám vyladit si vnitřní fungování tak, aby ve finále vydělávaly více – a zároveň to výrazně pomůže k tomu, že lidé budou spokojenější a budou chodit domů víc v pohodě, což bude mít pozitivní dopad na společnost, ve které žijeme.

S pozitivním pocitem na straně zaměstnanců budou jinak vypadat komunální záležitosti i volební výsledky.

Jak to vypadá v praxi?

Stavíme na teorii sociální identity – že každý z nás se snaží o svůj co nejlepší self-image, tedy chce vypadat dobře sám před sebou, a zároveň se každý z nás identifikuje s nějakou sociální skupinou, například organizací, ve které pracuje. A když se s ní identifikuje, stává se obrázek takové organizace součástí jeho self-image. A protože se lidé snaží vylepšovat svůj self-image, budou v případě identifikace s organizací rádi dělat kroky navíc, aby jí pomohli a vylepšili i její obraz. To je ten win-win.

Reklama

Jak to ale měřit?

Často zmiňované průzkumy spokojenosti jsou jen střípek skládačky, zachytí pouze náladu. My se snažíme najít odpověď na tři klíčové otázky. Vědí vaši lidé, co se od nich očekává, co mají dělat? Pokud to vědí, jaký k tomu mají postoj? A dělají to i ve skutečnosti?

Identifikujeme problémy, ale i to, jak hodnota SocioRatingu koreluje s tím, co se ve firmách reálně děje. Dáváme dohromady naše výsledky a tvrdá KPIs, typicky zisk, finanční výsledky, ale i fluktuaci zaměstnanců či produktivitu práce. Ve většině případů je skutečně jasná korelace mezi finančním zdravím a tím, jak je firma zdravá ze sociálního, softového pohledu. To je onen 3D reporting.

Manažeři si ne vždy uvědomují, že na zlepšení finančního výsledku potřebují pracovat s měkkou stránkou, je tu tendence tlačit na tvrdé věci. My jim naopak říkáme – dbejte na to, abyste zvyšovali identifikaci lidí s firmou.

Máte konkrétní příklady?

Já jsem člověk čísel, pokouším se všechno si ověřit. Vzal jsem si loňský SocioRating z Accace a zkoušel se dívat, jak na to sedí moje znalosti o firmě. Nejvíc profitabilní pobočka měla suverénně nejlepší index inovativnosti. Pobočka, co se v průběhu roku nejvíce propadla a historicky jsme tam řešili problémy, dopadla suverénně nejhůř: není tam důvěra, inovativnost zmizela, lidi nejsou spokojení.

Co dalšího umíte firmám popsat?

Uvidí celkovou hodnotu SocioRatingu i pěti jednotlivých indexů: identifikace s firmou, důvěry, spokojenosti, inovativnosti a zodpovědnosti, vše na škále od -100 až do +100. To může být zajímavé jako employer branding, pro potenciální zaměstnance je důležitá informace, jak je nastaveno firemní prostředí.

Z pohledu managementu je samozřejmě zajímavější, že se můžete vnořit na úroveň jednotlivých oddělení a srovnávat, jak dopadla oproti firemnímu průměru. Dokonce jít až na úroveň jednotlivých otázek, zkrátka dostat rentgenový obrázek toho, co se v organizaci děje.

Co se pak děje, když výsledky předáváte?

Často se nám stává, že si management uvědomí, že žije v jiné firmě než zbytek lidí. Má pocit, že lidem jasně řekl, co mají dělat, a že jsou tam spokojení, ovšem dostane studenou sprchu. Soustředíme se na měření, diagnostiku – a pokud s tím chce firma pracovat dál, máme síť poradců, kteří umí nejen podrobně vysvětlit, co výsledek znamená, ale i jak pracovat na nápravě.

Nemám rád, když z firmy zní – „musíme lidi motivovat“. Lidi nepotřebují motivovat, potřebujete zastavit demotivaci. Pokud jsou s firmou identifikovaní, mají ji rádi a jsou za to férově ohodnocení, nepotřebujete dělat nic víc. Ale firmy jim často otravují život.

Nemám rád, když z firmy zní: Musíme lidi motivovat. Lidi nepotřebují motivovat, potřebujete zastavit demotivaci.

Co když vám zhrzený CEO na výsledky opáčí: Co mně to tady povídáte?

To se nám nestalo a možná to souvisí i s tím, kdo si naši službu objednává. Pokud se někdo považuje za nejchytřejšího na světě, nepotřebuje, aby mu někdo zvenčí cokoli říkal.

Spíš vidíme jiný problém. Vložíte energii do toho, abyste zjistil, co se děje, uvědomíte si problémy. Některé jste tušil, další nové vyskočily. Jenže začít tohle řešit v běžném provozu firmy se základní byznysovou setrvačností, kdy potřebuje dál vyrábět a starat se o klienty, k tomu je třeba skutečně velké odhodlání.

Jak moc pomáhá, když ukážete tvrdá data?

Řada z nás se účastní firemních porad a ty často utíkají k dojmologii. Jakmile ale dáte na stůl číslo a fakt, který se špatně zpochybňuje, debata se pootočí a můžete se soustředit na vyřešení problémů. My máme nástroj zvenku, který vše zkvantifikuje.

Doba si tyto věci i vzhledem k ESG reportům bude žádat čím dál víc, že?


Když jsme začínali se SocioRatingem, díval jsem se, co na trhu existuje, a už tehdy bylo vidět, že v USA je ESG velké téma. Hodně jsem se věnoval tomu, co znamená písmeno S, tedy to Social. V Americe i dnes v Evropské unii mně to přišlo strašně formální – vykazovat poměr mužů a žen, poměr platů…

Je to trochu podobné jako statutární účetní uzávěrka, kterou potřebuje stát, versus vaše manažerské účetnictví, které si děláte pro to, abyste firmu uměli řídit a posouvali ji dopředu.

Nám bude ESG nakazovat stát, půjde o formalizovaný reporting, což je za mě v pořádku, jde se směrem, že by to nemělo být jen o penězích. Ale náš přístup vnímám jako hlubší, ne formalistický. Chceme porozumět, co se ve firmách děje. Zlepšit výsledky své firmy chce každý a hned.

Čili nejít cestou optimistické utopie, ale přenastavit současný systém?

Přesně tak. Je třeba při těch úvahách neuletět. Já jsem zděšený, když vidím, co se v Evropské unii v posledních letech děje, a teď se to ukazuje v plné nahotě. Cesta do pekla je dlážděná dobrými úmysly. Ve snaze zlepšit životní prostředí jsme vypínali elektrárny, nestavěly se nové zdroje, dneska na to všichni hluboce doplácíme a ještě doplácet budeme.

Musíme být ukotvení v realitě. Další věc, ze které nejsem nadšený a kterou silně vnímám, je to, že řada chytrých lidí má tendenci říkat ostatním kolem sebe, jak mají žít svoje životy.

Myslíte ve stylu, já vím, co je pro vás dobré?

Vidíme to hodně v politice, je to moderní vlna ze Států a já se toho hrozně bojím. Nemám ambici někomu říkat, jak má žít svůj život. Můžu mu skrze školní a firemní vzdělávání rozšiřovat obzory a zejména – a tam je největší zklamání ze současných elit – jít sám příkladem. To je to nejsilnější, co můžeme dělat.

Ve firmách je to stejné. Když se vedení bude chovat v souladu s rozumnými hodnotami, vzorce chování budou samozřejmě přebírat ostatní lidé ve firmě. Tam vzniká win-win. Pokud je pozitivně ohodnocované, že někdo leští kliky, podvádí a podráží v mezilidských vztazích, můžete kázat cokoli, ale budou to jen prázdné fráze. Lidi reálně vidí, co se kolem nich děje, a podle toho se chovají.