Ukazuje se, že pandemie udělala práci na dálku a ve virtuálním prostředí neocenitelnou reklamu. Velké firmy v Česku potvrzují, že zaměstnanci mají o home office zájem, a společnosti ho tak začínají stále více zavádět.
Některé si však dobře uvědomují, že aby práce na home office fungovala, je třeba ji vidět v širokém kontextu a proměnit nebo upravit systém práce. A také vzdělávat své manažery. Zároveň ale jedním dechem dodávají, že fyzický kontakt je nenahraditelný. To všechno vyplývá z mini ankety, kterou jsme udělali ve vedení velkých firem v Česku.
Magdaléna Wavle
viceprezidentka Vodafone pro lidské zdroje
Magdaléna Wavle | Foto Vodafone
Během pandemie jsme udělali mezi zaměstnanci průzkum a z něj vyplynulo, že lidé chtějí i po pandemii většinu času pracovat z domova. Samozřejmě pokud to jejich pozice umožňuje.
Dnes počítáme s tím, že v průměru šedesát procent času pracuje zaměstnanec na home officu a čtyřicet procent v kanceláři. Záleží na konkrétní pozici a domluvě s nadřízeným. Někdo je v kanceláři méně, někdo více. Zaměstnancům jsme pomohli i s potřebným domácím vybavením, ať už jde třeba o kancelářské židle, klávesnice nebo datové připojení.
Když lidé fyzicky do práce jdou, mělo by to být především kvůli setkávání a spolupráci. Soustředěnou práci mohou v klidu odvádět z domova. Chceme osobní setkání využívat k vymýšlení nápadů, k efektivním poradám a podobně. Proto jsme také nedávno přestavěli část naší centrály v Praze Stodůlkách tak, aby lépe sloužila právě jako místo setkávání.
Home office nám navíc, podobně jako otevřený přístup ke zkráceným úvazkům, pomáhá přilákat a udržet rozmanitější pracovní sílu i špičkové odborníky.
Hana Stalmachová
HR Director společnosti L’Oréal Česká republika, Maďarsko, Slovensko
L’Oréal obecně podporuje work-life balance zaměstnanců, proto máme již delší dobu nastavenou flexibilní pracovní dobu a možnost využívat home office. To platí pro všechny naše zaměstnance. Individuálně přistupujeme zejména k rodičům. Spolupracuje s námi hodně maminek na mateřské nebo rodičovské dovolené, kterým vycházíme maximálně vstříc.
Pandemie prokázala schopnost pracovat stejně efektivně z domova jako z kanceláře. Protože máme od kolegů jasnou zpětnou vazbu, že je pro ně home office vítaným benefitem, nabízíme čerpání home officu dva dny v týdnu. V naší společnosti si uvědomujeme důležitost osobního kontaktu mezi kolegy, spousta věcí se dá vyřešit rychleji, když se potkáme v kanceláři, a také je to zdravější pro naše vzájemné vztahy.
Veronika Horáková
ředitelka Péče o zaměstnance Air Bank
Lidem pracujícím v Air Bank umožňujeme takzvaný flexi režim. To znamená, že mohou pracovat například z domova nebo z oblíbené kavárny. Je možné přizpůsobit i pracovní dobu, třeba protože si potřebují zařídit něco na úřadě, zajít si k doktorovi anebo vyzvednout dítě ze školky, a nemusejí se tak vracet zpátky do kanceláře. Platí to i v případě, kdy zaměstnanec raději začíná pracovat brzy ráno nebo si chce jít v poledne zaběhat.
Využití flexi režimu vždy musí schválit šéf. Důležité také je, aby lidé rozložením své pracovní doby neomezovali jiné kolegy, třeba při sjednávání společných schůzek, zejména při projektové spolupráci, která je u nás zásadní. Tedy aby nedošlo k tomu, že by klíčový člověk ostatní brzdil, neúčastnil se důležitých debat nebo nebyl jinak dostupný, třeba kvůli nefunkční wi-fi na chalupě.
Ve flexi režimu fungujeme už několik let. Nutno podotknout, ze takové nastavení není možné mít u pozic, které jsou v přímém kontaktu s klienty, neboť potřebujeme respektovat primárně jejich potřeby, například otevírací dobu na pobočkách nebo dostupnost kontaktního centra.
To, co pro nás bylo nové v pandemii, byl na jejím počátku hromadný přesun do domácích kanceláří, a to na několik měsíců. Tato zkušenost, kdy naprostá většina lidí z banky, kromě poboček, které zůstaly otevřeny, pracovala z domova, nám dala odvahu pracovat na dálku ještě více. Online komunikace a přesun práce do digitálního světa jsou pro nás skvělým nástrojem, který pomáhá ve flexibilitě.
Nicméně protože jsou pro nás zásadní i naše kultura a vztahy, chceme a potřebujeme pravidelně udržovat i vzájemný osobní kontakt. Osobně věřím tomu, ze práce na dálku muže fungovat právě tehdy, když se také potkáváte.
Miroslav Svoboda
Country Leader Deloitte ČR
My jsme flexibilním způsobem vlastně pracovali vždycky. Částečně to pramení z povahy našeho byznysu, řada služeb se poskytuje přímo u klienta a máme spoustu mezinárodních a mezioborových týmů, které vždy spolupracovaly virtuálně.
A částečně z naší strategie hybridní práce, kterou jsme zavedli už před pandemií a která platí pro celý CE region a všechny zaměstnance. Konkrétní uspořádání poměru dnů v kanceláři a mimo ni, způsob reportování, kontroly či forem interakce necháváme na úrovni týmů, protože ty nejlépe vědí, co jim vyhovuje.
Covid tuto strategii prověřil a ukázal, kde vznikají problémy. Situace si vynutila přesunutí řady aktivit čistě do online prostředí. Zároveň jsme viděli, že pro řadu týmů a kolegů to byl impulz k většímu důrazu na pravidelnost týmových setkávání, protože vymizela možnost osobních formálních i neformálních potkávání se v rámci pracoviště.
Aktuálně se co do přítomnosti lidí v kancelářích pohybujeme na stejných číslech jako před covidem – v průměru máme vždy přibližně sedmdesát procent lidí fyzicky v práci. V porovnání s ostatními pobočkami Deloitte v regionu byl zájem o návrat do kanceláří v Česku zdaleka největší. Jako ideální se nám po předchozích zkušenostech jeví model čtyři nebo tři dny v týdnu v práci a jeden nebo dva na home office.
Velkým plusem je skutečná flexibilita týmů i jednotlivců. Je to impulz k dobrému plánování, umění využívat okamžiky pro týmovou spolupráci a naopak okamžiky klidu pro tvořivou práci. Nebazírujeme na tom, v kterou dobu člověk svou práci dělá. Podstatné je, že odvádí práci, která je potřeba.
Druhou stranou mince může být hrozba menší sounáležitosti s firmou a lidmi mimo „core team“, což je výzva pro interní komunikaci a HR.
Hybridní způsob práce klade největší nároky na manažery, kteří musí věnovat daleko více času komunikaci se svými lidmi, vnímání jejich potřeb, objektivnímu měření výkonnosti, prostě efektivnímu řízení a motivaci svých lidí. I proto se v rámci vzdělávání více zaměřujeme na rozvoj leadershipu nebo komunikačních dovedností.
Josef Lejček
ředitel útvaru personalistika ČEZ
Josef Lejček, ředitel útvaru personalistika
ČEZ je součástí kritické infrastruktury státu. S tím je spojená velká zodpovědnost za zajištění chodu našich provozů. Z toho vyplývá, že pro některé pozice je možnost práce z domova vhodnější, zatímco u některých činností – zejména v provozu (elektrárny, těžba, distribuce) – home office při nejlepší vůli zkrátka zavést nelze.
Možnost pracovat částečně v režimu home office jsme zaměstnancům, jejichž charakter práce to umožňuje, poskytovali již před vypuknutím pandemie.
Během lockdownů pracovalo z domova až osmdesát procent našich administrativních pracovníků. Zároveň z našich zaměstnaneckých průzkumů vyplývá, že pro zaměstnance je toto téma důležité, proto jsme letos na jaře ve spolupráci s odbory pravidla pro home office upřesnili a zpřehlednili.
U některých pozic pak společně s home office zavádíme i praxi sdílených pracovních míst. Věříme, že si tak zachováme pozici atraktivního zaměstnavatele.
Andrea Futerová
HR Director společnosti Orkla Foods Česko a Slovensko
Pravidla pro práci z domova zavedla naše společnost už před pandemií, což nám velmi pomohlo překonat toto náročné období. Všichni zaměstnanci pracující v administrativě mají možnost využít práce z domova po dohodě s nadřízeným.
Po plném home office v době pandemie se na jaře zaměstnanci opět vrátili do kanceláří a v současné době tuto variantu využívají v průměru jednoho až dvou dnů v týdnu. Doba pandemie nám sice ukázala, že i z domova se dá efektivně pracovat a vést tým, ale na druhou stranu jsme si všichni uvědomili, jak nenahraditelné je pro týmovou spolupráci osobní setkání.
