Obchodní řetězec Tesco má v Česku od letošního jara novou CEO Katarínu Navrátilovou. Žena, která ve společnosti pracovala na různých pozicích dvacet let, přebírala společnost ve složitém čase pandemie.
Ve finančním roce 2019/2020, který Tesco počítalo od března do února, si řetězec připsal tržby ve výši 42 miliard korun – a letos je odhaduje vyšší. Jen loni na jaře se totiž obrat pohyboval na úrovni vánočních nákupů a ve zbytku roku výrazně narostl online prodej.
V konečném zisku se zvýšení ale může odrazit jako „nula k nule“. Z vyšších tržeb, jejichž konkrétní hodnota bude oznámena na konci srpna, odkrojily výrazný kus vyšší náklady proticovidových opatření, přijímání nových zaměstnanců, zvýšené výdaje za zaměstnance, kteří zůstávali v čase pandemie doma nebo vyplácení bonusů pracovníkům v první linii.
Zároveň v rámci těžko odhadnutelného vývoje pandemie mohou firmě vznikat zásoby, kterých se nebude schopná rychle zbavit.
Letos v březnu jste se stala CEO společnosti Tesco. V jakém stavu jste ji přebírala?
Nastupovala jsem v době, kdy začínala pandemie a společnost už s ní určitou zkušenost měla. Vzhledem k tomu, že jsem ve firmě dvacet let na různých pozicích a byla jsem jako produktová ředitelka pro střední Evropu součástí leadershipu, nebyla to pro mě velká změna. Všechny cíle mně byly jasné.
Pandemie přinesla velký boom online nakupování. Tesco bylo v Česku jedním z prvních řetězců, které tento prodej zaváděly, ale loni na jaře služba trochu pokulhávala. Proč?
Je to pravda. Ale připravený na takový nápor nebyl nikdo, ani konkurence. Nikdo neočekával, že by zákazník v tak extrémně krátké době změnil své chování a masivně začal nakupovat online. Bylo jasné, že kapacity, tak jak byly nastavené, nebyly pro změněné podmínky dostatečné, proto jsme je ihned navýšili.
Velmi nám pomohl náš externí partner – kurýrní firma DoDo, díky které jsme mohli zvýšit kapacitu rozvážky. Před Vánoci jsme rozšířili online nakupování i do oblastí, kde to předtím nebylo možné, například na Děčínsku, Ústecku nebo v Přerově. Posílili jsme Brno a okolí a hned se to odrazilo na našich číslech. Stabilizovala se.
Myslíte tím, že propad tržeb v kamenných obchodech vyrovnalo online nakupování?
Nakupování v kamenných obchodech stále ještě preferuje výrazná většina našich zákazníků, takže o dorovnání nemůžeme mluvit. Spíše se nám navýšil počet zákazníků, kteří začali nakupovat kombinovaně, v obchodech i přes online.
Jaké byly tyto podíly před pandemií, jaké jsou teď?
Online byznys se podílí na celkovém čísle zatím málo, ale roste. V Anglii, kde má tento typ nakupování delší tradici, je to v desítkách procent. Je vidět, že potenciál existuje. Během loňského finančního roku se zvedly online prodeje ve srovnání s předchozím rokem o více než sedmdesát procent.
Nedávno jste zveřejnili hospodářské výsledky. Jak společnost dopadla v porovnání s rokem před pandemií?
Zveřejnili jsme výsledky za první čtvrtletí letošního finančního roku. Ve smyslu principů reportování skupina Tesco nezveřejňuje kvartální lokální výsledky, kromě ročních výsledků, které jsou pak publikovány v obchodním rejstříku v průběhu září.
Kolik zákazníků má dnes možnost nakupovat po síti?
Tuto službu může v současnosti využívat přes šest milionů zákazníků. Co se týče pokrytí, patříme mezi řetězci k lídrům. Teď se spíš zaměřujeme na zkvalitňování. Vyhodnotili jsme, jak zákazníci reagovali v době pandemie, jak je ovlivňovala rozhodnutí a pravidla vlády. Viděli jsme, kdy a po čem se zvyšovala poptávka, a naopak za jakých podmínek se ustálila.
Jak velké množství sortimentu je dnes dostupné online?
Snažíme se, aby všechny potraviny z daného obchodu byly souběžně dostupné i online. Kromě potravin tam nabízíme také sortiment drogerie a kosmetiky, produkty pro domácnost, péče o děti nebo chovatelské potřeby.
Nabídku jsme v době pandemie rozšiřovali o základní zboží, které nebylo možné kvůli restrikcím nakoupit v kamenných obchodech – například papír do tiskárny, baterky nebo žárovky. Teď máme v nabídce kolem patnácti tisíc položek. Bylo jich přes dvacet tisíc, ale počet jsme snížili.
Proč?
Některé zboží jsme museli nahrazovat jiným stejné kategorie a byla to komplikace. Zákazníci to nevnímali pozitivně. Začátek první vlny byl ve znamení pandemického nakupování. To byla extrémní změna, na tu vás nepřipraví ani Vánoce či Velikonoce. Mouka, olej, toaletní papír, o to všechno byl obrovský zájem. A samozřejmě droždí, jeho dodávky na nějakou dobu úplně vypadly. Měla jsem pocit, že všichni pečou.
Stoupla i spotřeba masa. Bylo vidět, kdy jsou lidi doma a připravují jídlo. Naopak se zavřenými školami se tolik neprodávaly malé nápoje nebo sušenky na svačiny pro děti. V létě lidé kupovali i víc alkoholu, piva, vína. Když nejeli na dovolenou a nechodili do restaurace, snažili se vynahradit si zábavu doma.
Odrazil se minulý rok i v přístupu k lokálním potravinám? Objevovaly se výzvy typu podpořte domácí výrobce.
S dodavateli lokálních potravin jsme si budovali vztahy už před pandemií. Tím, jak lidé víc nakupovali, zvýšil se prodej i jejich produktů. Ale nevšimla jsem si, že by někdo chodil a cíleně si vybíral lokální potraviny a chtěl jich víc.
Kolik procent zboží u vás pochází z tuzemska?
V rámci čerstvých potravin je to okolo sedmdesáti procent. Například v sekci ovoce a zeleniny se jejich dodávky zvyšují v souvislosti s tím, jak je zákazníci poptávají. Někdy je to víc, jindy méně. V trvanlivých potravinách je to padesát na padesát.
Zvládli lokální dodavatelé zvýšenou poptávku naplnit včas?
Pokračovali jsme dál v tom, co bylo naplánované. S obchodními partnery se domlouváme dlouhodobě, abychom rostli společně. Na panické nakupování nebyl připravený nikdo, ale ustáli jsme je. Některé výrobky opravdu byly zpočátku nedostupné, ale cítili jsme soudržnost a snahu, aby vše fungovalo na obou stranách. Výpadky některého zboží taky byly kvůli počasí, ale to nijak ovlivnit nelze.
Byl by pro vás zákon o kvótách pro české potraviny problém?
V první řadě kvóty by byly proti zákazníkům. Spolu s jinými řetězci, Svazem obchodu a cestovního ruchu, ale i samotnými producenty jsme se snažili vysvětlovat, proč je ten návrh nerealizovatelný. Spočítali jsme, že například česká jablka bychom byli schopni zajistit jen na osm měsíců v roce. Po zbytek roku by je u nás zákazníci nenašli. Obdobně česnek. Tenhle zákon by nebyl ku prospěchu nikoho a zákazník by utrpěl.
Je také otázkou, jak přesně definovat české potraviny. Když některou ingredienci nemáte šanci u nás vypěstovat, musíte ji prostě dovézt. Samozřejmě v naší strategii je navyšovat podíl českých potravin. Zákazník by měl ale vždy odcházet spokojený – ne aby tam byla spousta českých vlaječek, ale třetinu věcí si nebude moct koupit.
Zvýšili jste v pandemii počet zaměstnanců?
O tisíce. Některé naše kolegyně a naši kolegové museli jistou dobu zůstat doma, protože se starali o děti, seniory, nemocné. Podpořili jsme těhotné, starší nebo lidi se zdravotními obtížemi, umožnili jim, aby nechodili do zaměstnání a hradili jsme jim plnou mzdu.
Museli jsme v krátké době změnit princip náboru. Díky tomu jsme nabídli práci lidem, kteří o ni přišli třeba v jiných zavřených oborech. Pro posílení online prodejů budeme další zaměstnance nabírat.
Nechyběli zaměstnanci ze zahraničí kvůli tomu, že museli zůstat při pandemii doma v cizině? Hodně firem si na jejich nedostatek stěžovalo.
Možná někde krátkodobě. Museli jsme se rychle přizpůsobit a pracovní sílu zajistit, abychom zabezpečili plynulý chod. Nabrali jsme proto historické maximum lidí. Zároveň jsme do všech našich zaměstnanců investovali desítky milionů korun.
Kvůli covidu-19?
Ano, abychom vytvořili bezpečná pracoviště. Něco bylo dané legislativou, ale my měli ještě přísnější pravidla. To byla oproti minulým obdobím velká investice do ochranných pomůcek, gelů, roušek, respirátorů, ochranných plexiskel. Jako poděkování a ohodnocení bezprecedentní práce našich kolegů v obchodech jsme vypláceli mimořádné bonusy.
Budete nějak proměňovat obchodní síť?
Jdeme do období růstu. Strukturu jako takovou měnit nebudeme. V nejbližší době chystáme otevření nových obchodů, například supermarketu v Jesenici, hypermarketu v Kutné Hoře nebo v dalších místech – a k tomu i desítky nových prodejen v rámci sítě Žabka. A poskytneme další služby v rámci online nakupování. To jsou naše priority.
Jakým dílem se podílí Žabka na tržbách celé společnosti?
Je to kolem pěti procent. Žabka má v rámci naší společnosti své nezastupitelné místo. Pandemie ukázala, jak se přelévají zákazníci v závislosti na podmínkách, které zrovna panují. Ve velkých prodejnách nakupují méně často, ale víc zboží najednou. Pro drobné nákupy naopak chodí častěji v místě, kde žijí, často tedy do menších prodejen Žabka.
Viděli jsme, jak se sem přesunula spotřeba, když lidé nechodili do práce a nemohli cestovat. Uvidíme, jak se vše bude dál proměňovat a jak se situací zahýbe systém home office, u kterého firmy částečně zůstávají i po pandemii. Nebo turisti. Žabka je formát, který má velký potenciál a roste, zároveň se přizpůsobuje zákaznickým trendům, nabízí online nákupy, sortiment lékárny nebo možnost vyzvednutí zásilky.
