Firma Mews Richarda Valtra vytváří systém pro kompletní správu rezervací ubytovacímu byznysu. Má za sebou zajímavou a docela divokou historii, která ze všeho nejvíc připomíná pohyb po sinusoidě.
Nejdřív vás nikdo nezná a bojujete o každý milion rizikového kapitálu, pak přijde zničehonic injekce za tři čtvrtě miliardy korun, rychlý růst a z vás je miláček médií. Jenže nic netrvá věčně.
Jedna černá labuť stačí, aby se všechno zhroutilo jako domeček z karet. Namísto oslavných článků přijde prudký propad, byznys letí dolů o vyšší desítky procent, přijde sekání nákladů a masivní propouštění. Jenže v momentě, kdy vás již všichni prakticky odepsali, vy už za sebou máte tichou restrukturalizaci a znovu nakročeno stát se časem dalším českým jednorožcem.
Jak se z pohybu po sinusoidě nezbláznit a otočit ho ve svůj prospěch a kam se jeho firma za poslední tři roky posunula? O udržitelném i exponenciálním růstu, ale také o tom, jak na něj dopadá současná ukrajinská krize, hovoříme s podnikatelem absolventem filozofie na londýnské University College, Richardem Valtrem.
Jak přesně se vám nakonec podařilo vybruslit z covidu?
Naše výhoda byla, že to nebyla naše první krize, takže jsme se tím nenechali zase tolik rozhodit a soustředili se raději na to, co dokážeme změnit. Když bylo firmě asi pět let, tak jsme zažili první opravdovou krizi. Žádný investor nám tehdy nechtěl svěřit peníze. Museli jsme nakonec do zahraničí a firmu pět až šest let pomalu budovali.
Teprve potom přišly ty tři roky obřího růstu, překvapivého i na evropské poměry. Jenže ten by nepřišel, kdybychom netrávili roky laděním produktu tak, aby skutečně odrážel reálné potřeby trhu.
Myslím, že řada firem dnes dostane peníze na začátku a tímhle si neprojdou, pak je problémy snáz rozhodí. Když přišel covid, tak jsme se stoicky podívali na situaci, řekli si, že krize asi potrvá mezi osmnácti a čtyřiadvaceti měsíci a trh, který se z ní zrodí, bude vypadat jinak.
Do té doby jsme cílili hlavně na hostely, Airbnb aglomerace a menší hotely zejména v rámci Evropy. To bylo najednou pryč. Udělali jsme proto to, co dávalo největší smysl – kompletně jsme přeorganizovali firmu. Samozřejmě to s sebou neslo i nepopulární kroky – museli jsme se rozloučit s dvanácti kancelářemi, které jsme po světě měli, bylo potřeba přeorganizovat lidské síly.
Původní klientela pocházela ze sféry malého a středního byznysu, čemuž odpovídal i produkt, který bylo potřeba změnit na ten velký „enterprise“ byznys. S tím bohužel přišla i nutnost propustit většinu prodejního týmu a část vývoje, která nám byla najednou k ničemu.
Trochu to bolelo, ale nyní to beru jako strategický posun. Nebyli jsme v tom naštěstí úplně bez zkušeností. Už tehdy jsme měli za sebou spolupráci s Accorem a nějaké větší fůze, takže jsme předvídali, co nás asi bude čekat.
Z toho vyplynulo rozhodnutí soustředit se raději na produkt než na prodej, který šel úplně do pozadí. Plán byl jasný, vyvinout perfektní nástroj a až krize skončí, tak ho doladěný vrhnout na trh a navázat tam, kde jsme skončili. Podobně jako na začátku jsme ten čas využívali na rekuperaci, abychom byli připravení na růst.
To byla skvělá strategie. Ale takové věci se vždy krásně říkají zpětně, když jste v tom, tak můžete mít všelijaké pocity. My jsme během covidu vyrostli o víc než sto procent, to nás popravdě docela překvapilo. Museli jsme totiž na začátku propustit většinu prodejního týmu, který jsme předtím dva roky budovali.
Jak jste přišel na to, že zrovna velký enterprise byznys by mohla být ta správná cesta? A nezaskočilo vás, že zde platí jiná pravidla?
Původně jsme cílili na hotely, kde je hlavní šéf také jejich vlastníkem. To mělo výhodu, že se dokázal rychle rozhodovat. U velkého korporátního byznysu se to táhne, když už si ale potřesete rukama, bývá to velká pecka.
Všechno je to pro mne pořád nové. Nejvíc mne zarazilo, ale to spíš pozitivně, jak spousta hotelových řetězců využila krizi jako velký projekt přípravy na novou éru.
Hoteliérství bylo, podobně jako dříve třeba bankovnictví, strašně konzervativní byznys. A najednou bylo hlavně v Evropě všechno jinak. Postupně ale nové trendy přicházejí i do Spojených států, kde nebyly tak silné lockdowny a hotely nezavíraly na tak dlouhou dobu.
V korporátním byznysu se běžně stává, že si zákazník diktuje podmínky. Od ceny až po produkt na míru. Stalo se vám něco podobného a jak jste se s tím vypořádali?
To se nám stávalo od začátku, ale jsme striktní. Produktovou část jsme vyřešili tak, že máme otevřené aplikační rozhraní, na které si mohl kdokoli napojit cokoli. To byl ale ten starý model, který převažoval v éře před covidem.
My vlastně od začátku spíš reprezentujeme ten nový model byznysů typu „software jako služba“. Tím jsme začali měnit hotelnictví a díky tomu jsme také byli tak úspěšní. Ve sféře malého a středního byznysu jsme je dokázali přesvědčit ke změně sami, enterprise byznys k tomu musel nejprve dospět.
Mohl byste nějak srovnat mentalitu nákupních týmů tehdy a nyní?
Určitě. Jsou dnes mnohem víc flexibilní, vědí totiž, že už stejně nejspíš nebudou moci dělat byznys stejně jako dřív. Ale změna přichází pomalu. Když se podíváte na trh, tak zjistíte, že více než devadesát procent hotelů má pořád svoje systémy správy majetku někde v serverovně v baráku.
To s námi hotel vůbec nepotřebuje. Zatím se nám je daří všechny přesvědčovat, že to pro ně není výhodné. Vezměte si například takový noční audit. Ten často není vůbec možné udělat na dálku, takže hotel musel někoho zaplatit, aby přišel ve dvě hodiny ráno a zmáčkl pár tlačítek na systému. U nás to systém dělá automaticky.
V korporátních nákupech někdy místo lepšího produktu vítězil ten, kdo nabídl větší cashback nákupčím nebo slíbil výhodnější dlouhodobou spolupráci. Zamíchal s těmito praktikami covid také?
Myslím, že zamíchal, a to hodně. V původním byznysu se nám předtím masivním propadem dařilo růst o víc než dvě stě procent ročně, v enterprise sféře, která je pro nás nová, rosteme o sto procent, ale i to je opravdu dobré. To by dřív nejspíš vůbec nešlo. V rámci tohoto roku určitě pokoříme hranici sto milionů eur ročně.
Dá se takový růst udržet?
Technologicky ano. Svět v našich hlavách je nekonečný a máme dar tvořit v tomto nepřírodním světě opravdu cokoli. Nyní jsme teprve na začátku cesty.
Na začátku jste zmiňoval, že když jste začínali, byl obrovský problém získat kapitál doma. Jak moc se tady prostředí rizikového kapitálu od té doby změnilo?
Šlo hlavně o střední Evropu, Češi a Němci jsou v tom nejhorší. Teď je to ale již trochu jiné. Myslím, že v Česku je v současnosti skvělá venture kapitálová kultura. Když jsme rozjížděli firmu, tak tu byly nějaké soukromé kapitálové fondy, ale těch opravdových možností rizikového kapitálu tady moc nebylo. Firmy jako třeba Credo Ventures tehdy teprve začínaly.
Řekl bych, že za poslední čtyři roky jsme se hodně posunuli, ale ve srovnání s Amerikou máme pořád co dohánět. Dnes je u nás venture kapitálové prostředí podobné jako v Británii, tedy alespoň pokud jde o celkový mindset.
Jsme dál než Německo, které doplácí na to, že je hodně suplované americkými penězi, ale zase ne tak daleko jako pokrokovější část Evropy.
Nastaly někdy během té desetileté historie momenty, kdy jste si říkal, tohle už vážně nepůjde, půjdu dělat raději něco úplně jiného?
Problém je, že všechny moje nápady, myšlenky a plány se dějí v rámci Mews. Moje žena mi vždycky říká, že mluvím jen o třech věcech – o rodině, o Mewsu a amerických dějinách.
To mě přivádí k další otázce, před časem jste prohlásil, že jste nikdy nechtěl dělat byznys. Platí to pořád a přemýšlel jste o změně, když už si můžete úspěch odškrtnout jako splněný?
Já to beru tak, že startupy jsou kreativní práce. Spíš bych chtěl být umělec, ale to, co dělám, je pořád hodně kreativní. Mám trochu mindrák z toho, že zatím nevím, jestli dokážu pomoci světu tím, že dělám software. Nevím, jestli to, co děláme, změní svět nebo jenom to hotelnictví, ale rád bych, aby to změnilo svět.
A Mews je taková trochu punková firma. Na začátku jsme se snažili dělat věci jinak než velký korporát. Teď máme víc pragmatickou vizi, spoustu věcí děláme pořád pankáčsky, spoustu věcí ale děláme tak, aby to bylo škálovatelné.
Jde procesně fungovat v pankáčském módu, když máte 450 zaměstnanců?
Já si myslím, že by to mělo jít oběma způsoby. Lidé by měli cítit stále svobodu, být tím, kdo jsou. Ze začátku jsme neměli vůbec pracovní dobu. Když někdo rád pracuje ve dvě ráno, já mu neřeknu, aby chodil do práce v devět hodin.
Pořád děláme věci tak, aby byly asynchronní. Člověk si prostě vybere, kdy chce pracovat. Pro určité pozice je to složité, třeba v podpoře lidé čekají, že budeme u telefonu v určitou dobu, ale i to se dá suplovat tím, že máme pro podporu tři kanceláře, takže kdyby chtěl někdo pracovat šichtu jako v Sydney, tak může.
Je to stejné, jako když jsme teď u nás v kancelářích a máme tady desetinu lidí, než kolik by tu mělo být. Nám je úplně jedno, kde teď člověk je, kde dělá svou práci, hlavně, když ji dělá.
Váš produkt je hodně o optimalizaci procesů. Jak to s nimi máte ve vlastní firmě?
Nás měření baví, takže měříme, co se dá. Snažíme se dívat, co je opravdový výkon a jak by se dal nejlépe změřit. Když totiž nemáte KPI dobře nastavené, nepomůže vám ani tisíc reportů. To, že někdo zavře víc „ticketů“, ještě neznamená, že je výkonnější. Podobné je to s časem. Když si člověk udělá svoji práci perfektně za tři hodiny, tak proč by měl být v práci osm hodin. To se vše snažíme změřit tak, aby to bylo co nejvíc fér a abychom se zaměřili výkonnost jednotlivých lidí.
Máte spíš vertikální nebo horizontální strukturu vedení?
Je to hodně horizontální. Já mám třeba předsevzetí, že bych raději nebyl na schůzce než naopak. Protože když sedím na schůzce i já, lidé se budou chtít zeptat na můj názor. Jenže to je chyba, myslím, že firmy postavené na kultu zakladatele nebo super placeného CEO nejsou úplně zdravé.
Firma totiž bude vždy jenom tak silná jako nejslabší jednotlivec. Proto se snažíme dbát na to, aby u nás nebyly takové věci jako hero worship a já nechci, abych působil jako nejchytřejší člověk v místnosti, protože jím většinou ani nejsem.
Také jste v minulosti prohlásil, že vás neláká být CEO vlastní firmy. Proč? A platí to ještě?
Beru to tak, že každý člověk má nějaké vlohy. Mě třeba absolutně nezajímá, co se bude dít ve firmě v devět hodin ráno. Vím, že to je důležité, aby to nějak fungovalo, ale já nebudu předstírat, že to je věc, která mne zajímá.
Takže v rámci našeho týmu vedení máme osm lidí a já dbám na to, aby týmy byly silné a pestré, aby tam bylo co nejvíce talentů, které nikdo jiný v té místnosti nemá. A právě takové týmy a firmy považuji za dobré.
Nábor v IT je dost problematická záležitost. Jak se daří nabírat lidi vám?
Hodně brzy jsme začali dbát na to, aby lidi věděli, co v rámci Mewsu děláme, jaké máme nároky – že se vnitřně poměřujeme s Netflixem a Googlem – a nic jsme neskrývali. Paradoxně se nám díky tomu podařilo vybudovat skvělou developerskou kulturu. Samozřejmě, že je těžké nabírat lidi, ale my jsme teď hluboko nad plánem, takže za sebe si nemohu stěžovat.
Hodně nám možná pomohlo, že jsme nabírali vývojáře během covidu. Odnášel to trochu marketing a obchod, takže nás řada lidí znala hlavně z článků „co se to děje s Mewsem“. Teď si myslím, že máme zase přetlak. Také to mělo jeden pozitivní efekt, obchodníci, kteří s námi v době krize zůstali, začali fungovat mnohem lépe.
Uvažoval jste někdy o exitu? Co kdyby přišel třeba Google s nabídkou, která se neodmítá?
Oni za námi pořád chodí. Já ale nevím, co bych potom dělal. Mě by si totiž do své firmy nikdo nenajal. Já si vžycky budu muset tu firmu vymyslet sám, jestli v ní chci pracovat, takže nad exitem nepřemýšlím. Máme pořád tolik věcí, které chceme udělat, že na to není čas.
Zajišťujete se nějak proti současné vysoké inflaci?
S tím pracujeme hodně. Souvisí to s faktem, že máme dost lidí v různých částech světa a naši zákazníci nám platí v různých měnách. Myslím, že to náš finanční team zvládá úplně skvěle. Samozřejmě vidíme, že to, co se děje, dopadá na naše subdodavatele, ale i s tím se snažíme pracovat. Jsme dost proaktivní. Neustále se třeba díváme na svoje ceny, ceny produktu a podobně.
Inflace samotná je taková divná věc. Já si myslím, že doteď se lidé báli spíš stagflace. To je kombinace nízkého růstu a vysoké inflace, a vlastně ještě nikdo neviděl to, co zažíváme teď. To je spíš taková growflace. Spousta firem opravdu hrozně rychle roste, máme skoro nulovou nezaměstnanost, a k tomu je také velmi silná inflace.
Nevím, jestli je to úplně špatně. Možná, že nakonec dospějeme k tomu, že growflaci ještě budeme chtít. Problém bude, pokud to povede k ještě většímu rozevírání sociálních nůžek. To si myslím, že je věc, kterou bychom z hlediska lidské sociální koheze měli více sledovat.
Jak se vás a vašeho byznysu dotkla probíhající válka na Ukrajině?
Měl jsem o tom nedávno příspěvek na LinkedInu, přijde mi hrozné, že pořád existují lidé, kterým na materiálním světě záleží tak moc, že jsou kvůli tomu schopni zabíjet ostatní lidi.
Věci se budou napravovat dlouho. Odskáče to spousta lidí, kteří nebudou moci žít život tak, jak by měli mít právo, a nemohou uplatnit své talenty. Pak je tu pár starých mužů, tedy převážně mužů, jejichž jediný růstový mindset je zaměřený na to, aby někoho zabili, protože by chtěli to, co má on, a chtěli by ho využít a vycucat. To je antiteze všeho, co v rámci Mewsu děláme.
Hodně na mě teď dopadá doom scrolling na Twitteru. Trávím tam většinu času, kdy nepracuji nebo nejsem s dětmi. Člověk se cítí bezmocně, říká si, měl bych taky jet? Když je člověku dvacet, čte si Orwella, kde člověk bojuje za své zásady.
Teď je to horší v tom, že si nedokážeme představit, jaké to v totalitním světě bylo. Problém chceme chápat jen materiálně, ale to je škoda. Ty věci se pak strašně bagatelizují. Lidé, kteří odporovali vakcínám, teď přesedlali na válečnou obhajobu. Ta stálá nitka je taková, že jim někdo lže, a nedokážou se podívat na realitu a vnímat ji otevřenějšíma očima.
Facebook v rámci hate-speech cenzury udělal jednu kontroverzní výjimku, a to, že se nemažou příspěvky, které vybízejí k zabití Putina a ruských oligarchů. Jaký je váš názor?
Facebook je publisher. Je to mediální síť. A má názory. Tyhle všechny zásahy jsou názory. Je to stejné, jako když jsem doma a chci se o něčem bavit, svoboda slova je univerzální hodnota, ale když je to někde, kde se to může mediálně šířit, tak ta věc musí mít nějaká svá pravidla.
Jako kdybyste vy chtěli publikovat nějaký názor nebo lež, musíte si za tím stát. Já si myslím, že každé fórum není otevřené. Materiální svět nám to otevřené fórum dává, ale ten nemateriální je vždy někým naprogramovaný. To není příroda, je to umělá místnost, která má tím pádem nějaký názor. Je pak na každém, aby uvážil, co bude na takovém fóru tolerované a jak se na to tváří zákon.
Zmínil jste Orwella, myslíte, že nás čeká spíš orwellovská, nebo huxleyovská budoucnost?
Ani jedno, ani druhé. Já jsem hrozný optimista. Orwella i Huxleyho mám hrozně rád a kdybych to bral hodně špatně, myslel bych si, že směřujeme spíš k té huxleyovské, i když země jako Čína by se asi hádaly. Ale věřím v to, co řekl Martin Luther King: Klenba morálního univerza je dlouhá, ale ohýbá se směrem ke spravedlnosti.
Takhle já to beru, svět se neustále lepší. Je špatné, abychom úplně pominuli, co bylo, ale já myslím, že je dobré se dívat dopředu a nejlepším využitím inteligentních mozků je snaha po zlepšování světa pro ostatní. Věřím, že je víc lidí, kteří chtějí pomáhat než těch, kteří chtějí ničit. Myslím si, že statisticky to tak vychází.
