Slovenský e-commerce skokan Dedoles, který do letošního roku vstupoval s ambicí utržit 180 milionů eur, zápasí s problémy. Šéf firmy Jaroslav Chrapko přiznal, že extrémně rychlý růst jeho firmy se mu vymkl z rukou a momentálně musí restrukturalizovat a propouštět až čtvrtinu zaměstnanců.
Problémy Dedolesu jsou do jisté míry odrazem aktuální situace celého oboru, který bývá označován za jednoho z byznysových vítězů pandemie. Ta otevřela e-commerce řadu příležitostí a mnohé internetové obchody ještě loni rostly o stovky procent. „Růst byl ovšem pro mnohé danajským darem,“ říká jedna z předních postav české e-commerce Martin Rozhoň.
Ve spoustě segmentů se teď zákazníci postupně vracejí ke svým běžným nákupním zvyklostem. Většina e-shopů se tak po odeznění pandemie potýká s meziročním poklesem v desítkách procent. „Valuace e-shopů vyrostly v době pandemie někdy i na dvojnásobek, teď se situace postupně stabilizuje a bude vidět, kdo ty skoky nahoru a dolů přežil v dobré kondici, a koho to přizabilo a bude ztrácet tržní podíl,“ upozorňuje Rozhoň.
V uplynulých dvou dekádách vybudoval vlastní e-commerce skupinu Vivantis, kterou dovedl k miliardovému obratu i úspěšnému prodeji do rukou Mall Group. Poslední čtyři roky pak jako angel investor pomáhá rozvíjet další projekty. V rozhovoru pro Forbes shrnul svůj prohled na to, jak ustát překotný růst, tak aby ambice majitelů nepřerostly reálné možnosti firem.
Na jaké hlavní výzvy musí být rychle rostoucí firma v e-commerce byznysu připravena?
První limit, na který prudce rostoucí firma naráží, je personální. Ať už jde o kvalitu managmentu, HR procesy, nebo firemní kulturu a vůbec celý vnitřní ekosystém. To se samozřejmě týká všech firem, ale v e-commerce bývá problém o to zřetelnější, že tyto firmy často zakládali lidé sice technicky zdatní, kterým ale chybí dovednosti ve vedení ostatních.
Další výzvou je IT struktura: od informačního systému, který řídí celou firmu po webovou platformu, která řeší tu frontend část směrem k zákazníkovi. S růstem je potřeba tyto technologie upgradovat, případně úplně zahodit a postavit znova. Jde přitom o náročné investice v řádech milionů s implementací v horizontu roku až dvou. Třeba když před lety Mall implementoval SAP, firmu to na několik týdnu úplně paralyzovalo – nedokázali takto robustní a drahý systém kvalitně zprovoznit ani plně využívat.
Další zásadní výzvou je logistika. S růstem výrazně stoupá náročnost skladového systému, jak z hlediska prostor, tak pokud jde o implementaci technologií. Pokud to firma nedokáže včas podchytit a neumí dostatečně kvalitně a rychle expedovat, musí to dohánět lidskou silou. S tím spojené náklady pak výrazně zhoršují její efektivitu.
Reakční doba je u logistiky poměrně dlouhá, ať už softwarově, či hardwarově. Ty ostatní části se dají mnohem pružněji nafukovat či sfukovat, podle toho, jak se firmě daří.
Pro většinu firem je tedy problém vyladit takto komplexní byznys?
Každé zdvoj- až ztrojnásobení obratu vynutí předělání procesů a systémů ve firmě a tomu se musí přizpůsobit i lidi. Pro foundery je náročné ustát, aby při rychlém růstů zůstala celá komplexita funkční. Je to křehký balanc, kde souběžně řešíte pokročilé IT, pokročilou logistiku, marketing… Pokud určité kroky neuděláte včas, tak vám to sníží efektivitu a firma nebude profitabilní, když je naopak uděláte brzy, přeinvestujete peníze, které jste mohli použít jinde.
V e-commerce je v Česku obrovská konkurence, s tím souvisejí nízké marže. Jak si při zběsilém tempu růstu udržet ziskovost?
Cenová válka je v Česku, kde funguje padesát tisíc e-shopů, obrovská na všech úrovních, včetně akvizičních kanálů na klienty, a je opravdu těžké dosáhnout zisku. Zejména v mainstreamu je to strašný mazec. Zisková je Alza, protože je obrovská, Mall se drží kolem nuly a pak následuje peloton firem, které jakžtakž přežívají.
Cestou, jak z toho ven, je vlastní značka. Díky ní jste schopni se dostat na dvoj- až trojnásobné marže než u zboží, které nabízí řada dalších e-shopů. Do takových firem investoři rádi investují, do těch ostatních mnoho investic nemíří. Banky obvykle rychlý růst nejsou schopny ufinancovat, protože jim to nevychází v jejich koeficientech. Takže zbývá rizikový kapitál, angel investoři, VC fondy…
Jako investora vás zajímá rychlá expanze, nebo spíš organický růst?
Já jsem specifický, jelikož mým primárním investičním cílem už není vydělávat peníze, ale dělat něco, co mě baví a naplňuje. Proto si vybírám projekty, které mnou rezonují, což jsou obvykle společnosti s nějakým přesahem v oblasti zdraví, v ekologii či v osobním rozvoji.
Přesto to samozřejmě nemůže být ztrátový byznys. Takže se koukám, jestli je produkt schopen byznysově fungovat a jestli je tým lídrů schopen firmu rozvíjet. I u mě se potvrzuje to, že ke klíčovým nástrojům úspěchu patří kvalitní vlastní produkt s vysokou marži, z které lze financovat rozvoj firmy.
Obojí platí pro D2C brandy, v kterých mám zainvestováno, ať už jde o kuchyňské nádobí Fabiny, nebo menstruační kalhotky Snuggs – ty v prvním roce vyskočily z pěti milionů na sto a letos ze sta na dvě stě milionů. Ale i tak tam tečou další investorské peníze na další expanzi.
Obrovsky nám teď roste
společnost Hedepy, která poskytuje psychoterapii online – poskytujeme tisíce
konzultací v sedmi zemích, aktuálně jsme uzavřeli další velké investiční
kolo, které bude oznámeno tento týden.
Najde se ve vašem portfoliu opačný příklad, kde naopak zažíváte krušné časy?
Chybějící vlastní značka nás dohání v případě ekologického e-shopu Econea, kde s rostoucí konkurencí zažíváme velký tlak na provozní náklady a zároveň mírně klesají marže. Firma se nechala ukolébat tím, že ji nesl trend ekologické spotřeby, a tudíž nehleděla dostatečně na efektivitu.
Momentálně si procházíme
poměrně těžkým obdobím, kdy se snažíme firmu restrukturalizovat, pár lidí propouštíme,
některé náklady osekáváme a současně se snažíme implementovat vlastní značku.
Dřív jsme byli hodně přifouknutí na růst, který se nedostavil v očekávané
míře, takže to musíme trochu sfouknout. I když to není tak dramatické, jako u
Dedolesu.
Vlastní značku rozjíždíme i u e-shopu s výživovými doplňky Puravia, kde meziročně rosteme více než dvojnásobně, a díky tomu vyvstala potřeba implementace nového e-shopu a ERP.
Zažil jste za skoro dvě dekády budování Vivantisu moment, kdy jste si uvědomil, že vaše vize vás předběhly?
První roky jsme ve Vivantisu výrazně rostli a současně byli díky nízkým nákladům vysoce ziskoví, což bylo skvělé. Pak jsem se ale taky dostal do situace, kdy bylo potřeba firmu opravdu vystavět – musel jsem nabírat nové lidi a implementovat technologie a celkově investovat, abychom zvládli další růst, takže jsme se na dva tři roky dostali do ztráty.
Naše úvěry na financování skladových zásob narostly na 150 milionů a kvůli ztrátovosti jsme pro banku začínali být rizikoví, dokonce nám v jednu chvíli hrozilo zesplatnění úvěrů. Naštěstí se nám to podařilo ustát, aniž jsme museli výrazně propouštět. Pravdou je, že kdybychom rostli rychleji, tak nás to nemuselo potkat.
Osobně jsem měl problém překročit svůj stín a neřídit ve firmě vše napřímo. Trvalo možná pět let, než se mi podařilo vybudovat funkční management. A jelikož se to krylo s obdobím, kdy se firmě ekonomicky nedařilo, extrémně mě to vyčerpalo a několikrát jsem vyhořel. To bylo i jedním z důvodů, proč jsem se rozhodl po osmnácti letech Vivantis prodat.
Co je po této osobní zkušenosti z vašeho pohledu klíčové pro lídra e-commerce firmy, která je nastavena na vysokorychlostní růst?
Je třeba se na ten růst dobře připravit. Udělat si kvalitní variantní byznys plán, abych viděl, jaké budou potřeba investice, když prostu o padesát, osmdesát či sto procent. Jak dlouho budu shánět novou halu, jak dlouho mi potrvá najmout nové lidi. Překlopit si strategii do čísel, zkonzultovat to s někým, kdo už si podobným růstem prošel, a mít na růst nachystanou dostatečně velkou finanční rezervu, abych nejel na krev. Není nutné mít investici celou načerpanou, ale mít možnost zavolat si v případě potřeby další kapitál.
V jaké výši by optimálně měla být?
Určitě desítky procent investičního budgetu, čím větší tempo růstu a větší riziko, tím větší rezerva. Než začnu takhle brutálně škálovat, určitě bych chtěl mít management, na který se mohu spolehnout a delegovat jednotlivé oblasti škálování. I za cenu toho, že budu nabírat seniornější lidi, než jaká je aktuální fáze firmy. Pokud sháním lidi až za sprintu, tak mi to brutálně podráží nohy.
Je byste zhodnotil českou e-commerce? Je podle vás trh přesycený, a zahraniční expanze tudíž nezbytností?
Pokud chce firma růst do miliardových obratů, tak expanze bezpochyby nutná je. Nastavení efektivity a ziskovosti bývá na zahraničních trzích obvykle běh na delší trať, než si na začátku myslíte, navíc všude to ovlivňují jiné faktory, takže komplexicita opět narůstá.
Ve Vivantisu se nám ziskovost na nových trzích dlouho nedařila, třeba v Rumunsku to zabralo pět let, kdy jsme prodělávali miliony ročně. Ideální je mít lokálního country manažera, velmi detailně vše vyhodnocovat. A případně mít i odvahu ve správnou chvíli třeba investici odepsat, trh opustit a zkusit to jinde.
Nakolik do zainvestovaných projektů sám aktivně vstupujete?
Určitě mě baví se strategických procesů aktivně účastnit, pomáhat jim stavět systém a dělat správná rozhodnutí, byť to není na operativní bázi.
Jak to s vaším investičním portfoliem aktuálně vypadá? Chystáte novou investici, nebo je naopak v krátkodobém výhledu nějaký exit?
S celkem osmnácti investicemi do startupů by zhruba polovina měla být exitovaná do čtyř pěti let. Teď prodáváme jeden ze startupů firmě, která je jednorožcem s hodnotou nad miliardu dolarů, ale detailněji o tom zatím nemohu hovořit.
