Pokud se aktuální ekonomická situace nezlepší, budeme v následujících dvou letech sledovat zánik patnácti procent českých rodinných firem. Dalších pět procent z nich pak za stávajících okolností předvídá svůj zánik už během nadcházejících dvanácti měsíců.
Chmurné vyhlídky vyplývají z průzkumu Centra pro rodinné firmy, vedeného Fakultou podnikohospodářskou pražské Vysoké školy ekonomické. „Nejkritičtější výzvy pro české rodinné firmy tvoří v tuto chvíli energie, problémy s dodavatelskými a odběratelskými řetězci, nedostatek pracovní síly a zdražení úvěrů,“ říká k závěrům průzkumu děkan fakulty Jiří Hnilica.
Energii jako důvod k obavám přitom uvedlo nejvíce z rodinných firem (dvacet tři procent), z nichž pro dvacet procent jsou výdaje na elektřinu dvojnásobné oproti začátku roku. Necelých sedm procent pak platí za elektřinu čtyřnásobek, dalších sedm pětinásobek a taktéž sedm procent více než šestinásobek.
„Jedná se o soubor krizí, zasahující všechny obory. Největší procento sice tvoří energie, ale nabalují se na to další faktory včetně skutečností typu, že když se všechny ceny nyní pohybují nahoru, klienti neutrácejí tolik, a tak mají firmy k tomu všemu ještě nižší tržby,“ shrnuje Hnilica situaci, která je riziková plošně.
„Zatímco během covidu bylo například zřetelné, že turistický průmysl dostane těžkou ránu, zatímco různé zásilkovny budou profitovat jako nikdy dříve, tentokrát dopadá situace na všechny – jen na někoho více a na jiného méně,“ vysvětluje děkan.
V čem se tedy liší firmy, které budou za stávající situace do dvou let krachovat, od těch optimističtějších? „K odolnějším firmám patří především ty flexibilnější v oboru svého podnikání,“ konstatuje Hnilica. „Pokud naopak prodávají třeba specializovanou techniku a veškeré jejich zdroje jsou vázané na ni, bude pro ně obtížné přepnout jinam. Stejně tak co se týká energií, mají výhodu ti, kdo uvažovali dopředu a rozšířili svou energetickou oblast třeba o bioplynku nebo solární panely.“
Zároveň děkan dodává, že připravit se na aktuální stav nebylo možné zcela. „Jak se říká, že je vždy sedm let bohatých a sedm chudých, tak nyní opravdu došlo k určité korekci a ukáže se, kdo to přežije. Trh je teď ale ve velkém otřesu a nějakou dobu se ještě otřásat bude,“ připomíná.
Určitá superschopnost, která však může rodinným firmám v náročných časech hrát do karet, se přitom skrývá v samotném jejich charakteru – jejich rodinné nátuře. „Faktor takzvané resilience, odolnosti, je pro rodinné firmy velice specifický,“ připomíná Hnilica. „Rodina bývá konkurenční výhodou. Zatímco v dobách růstu nerostou rodinné firmy tolik jako ostatní, když naopak přijde recese, klesají pomaleji než ty nerodinné.“
Děkan tento pozoruhodný faktor přičítá především důvěře a vzájemné znalosti, v níž může rodinné firmě těžko konkurovat cokoli jiného. „V rodinné firmě není často třeba něco moc řešit a lze činit rychlá rozhodnutí. A pak je tu ještě sdílená vize, která napříč rodinou velmi často funguje mnohem lépe než v neosobním korporátu.“
Forbes oslovil pětici českých rodinných firem s otázkami, jak si v současném stavu stojí, který z krizových faktorů je pro ně největší výzvou a jaká opatření volí pro přežití následujících měsíců.
Odpovídají Martina Brázdilová ze strojírenské společnosti ZLKL, Anna Motlíková z módní společnosti Steilmann, Martin Procházka z dodavatele IT školení a certifikačních zkoušek OKsystem, Pavel Milata z ortopedické a traumatologické společnosti Beznoska a Olga Kupec z partnera sléváren Abydos.
Jak si v současné situaci stojí vaše společnost?
Martina Brázdilová (senior manažer ZLKL): Plánujeme další růst. Diverzifikace zákazníků a odvětví, pro která vyrábíme, nám zajišťuje dlouhodobý výhled. Nesmíme však ani na chvíli polevit.
Anna Motlíková (jednatelka Steilmann): Díky změně strategie prodeje a upevnění dodavatelských vztahů jsme prozatím stabilizováni.
Martin Procházka (předseda představenstva OKsystem): Naše firma určitě přežije nadcházející dva roky a další období. Může stavět na své pozici na trhu, různorodých aktivitách a finanční stabilitě. Krizová léta způsobila nejenom vážné potíže, ale přináší v oblasti IT také příležitosti, jako je větší tlak na digitalizaci. Důležité je, že se nám podařilo vyřešit generační výměnu ve vedení.
Pavel Milata (marketing director Beznoska): I nás ekonomická situace zasáhla. Během covidu jsme pracovali na několika projektech, abychom diverzifikovali výrobu, díky čemuž nebudeme v následujících letech bojovat o přežití. Krize nás donutila vystoupit z komfortní zóny a změny, které nám přinesla, firmě v následujících letech přinesou nemalé obraty.
Olga Kupec (jednatelka Abydos): Očekáváme, že následující dva roky budou skutečně náročné a málo predikovatelné. Snažíme se připravit i mentálně na to, že stát se může cokoli, ale vzhledem k velké poptávce po našich službách věříme, že s inovačním přístupem toto období zvládneme.
Který z krizových faktorů je pro vás nyní největší výzvou?
Martina Brázdilová (ZLKL): Zásadně vnímáme růst cen energií, odrážející se do nákladů na výrobu, které musíme přenášet částečně i na zákazníka. A ještě více se musíme zaměřit na zvyšování produktivity.
Anna Motlíková (Steilmann): Energie, nedostatek pracovní síly a její nepružnost.
Martin Procházka (OKsystem): Nedostatek pracovní síly. Na českém trhu trvale chybí dobří IT architekti, analytici, vývojáři a konzultanti. Uchazeči o zaměstnání v IT průmyslu mají obvykle malé znalosti a zkušenosti, vybírají si z řady nabídek a mají přehnané mzdové požadavky. V úhrnu to přináší velký nárůst osobních nákladů.
Pavel Milata (Beznoska): Zásadní je souběh těchto věcí dohromady, kdy jednotlivosti skutečně tvoří jedovatý koktejl, který může firmu negativně ovlivnit. V současnosti bojujeme s dostupností vstupního materiálu. Ortopedické implantáty mají specifické materiály, které nerostou na stromech, tudíž se razantně zvyšuje jejich cena.
Jsme schopni se s ní vypořádat, ale horší je dostupnost. Materiály už musíme objednávat více než rok dopředu, což je pro firmu naší velikosti z ekonomického hlediska značně nepříjemné. Samozřejmě se nás týká i zdražování energií a růst nákladů na práci. Vše se propisuje do ekonomických výsledků firmy a snížení objemu investic.
Olga Kupec (Abydos): Nejvíce na nás doléhají ceny energií a pracovní síla. Nedostatek zaměstnanců brání dalšímu výraznému rozšiřování výroby. Ceny energií snižují marži.
Jaká opatření v současné chvíli volíte?
Anna Motlíková (Steilmann): Pravidelnou revizi a aktualizaci interních procesů odrážející externí tržní faktory.
Martina Brázdilová (ZLKL): Intenzivně pracujeme na vybudování fotovoltaické elektrárny o výkonu 2100 kilowattpeaků na střechách našich budov. Bohužel však došlo k absurdní situaci, kdy nám distributor ČEZ zamítl žádost o připojení elektrárny do sítě. Nejenom že nedovolil žádný přetok, ale povolil instalovaný výkon pouze o velikosti 400 kilowattpeaků.
Vlastní spotřeba firmy přitom dosahuje 5000 megawatthodin za rok. V případě, že toto ČEZ, kde je stát většinovým vlastníkem, myslí vážně, jsme odsouzeni k tomu, že nás převálcuje nejen Čína, Amerika, ale také země, jako jsou Německo, Polsko a další. Nejenže Česká republika nedokáže vyřešit nesmírně vysoké ceny energií, ale navíc hází klacky pod nohy soukromým subjektům, při jejich vlastní snaze o rychlé řešení tohoto problému.
Martin Procházka (OKsystem): Zvýšené úsilí v náboru nových zaměstnanců a v marketingu, abychom se na pracovním trhu odlišili od konkurence a byli vnímáni jako atraktivní zaměstnavatel. A nápadité náborové kampaně. Důležité je také reagovat na vysokou inflaci úpravou cen a ve smlouvách uplatňovat inflační doložku.
Pavel Milata (Beznoska): Zdražujeme naše implantáty a nástroje. Pro exportní zákazníky, kteří tvoří zhruba třetinu našeho obratu, je to velice nepříjemná, ale možná cesta. Nicméně pro tuzemský trh zdražovat nemůžeme. Ať už kvůli úhradám VZP, tak kvůli centrálním nákupům a veřejným zakázkám v nemocnicích.
Proto se snažíme maximálně snižovat náklady a tím i bohužel brzdit inovace. Rozmýšlíme opravdu každou korunu, kterou bychom chtěli investovat, a některé projekty jsme byli nuceni pozastavit.
Olga Kupec (Abydos): Zaměřujeme se především na snižování energetické náročnosti výroby jak přímým hledáním úspor, tak i investicemi. V neposlední řadě promítáme růst nákladů do našich cen.
Existuje varianta pomoci státu, která by zabrala?
Martina Brázdilová (ZLKL): Stačilo by, kdyby ČEZ nevyplácel desítky miliard na dividendách, ale investoval místo toho do naddimenzování distribuční sítě a neomezoval české firmy v krocích vedoucích k vyřešení energetické krize. Pro nás je aktuální situace frustrující, protože se již zainvestovalo obrovské množství finančních prostředků do nových trafostanic, statických posudků budov, projektů elektroinstalace… A nyní by to mělo skončit na základě nesmyslného rozhodnutí ČEZu.
Anna Motlíková (Steilmann): Méně byrokracie pro podnikatele. Stát by měl být konkrétní a srozumitelný.
Martin Procházka (OKsystem): Změny v zákoníku práce přinášející větší pružnost do pracovněprávních vztahů. Odstranění překážek v zaměstnávání pracovníků ze zahraničí. Dořešení podmínek práce z domova, elektronického podepisování a digitalizace ve vztahu ke státní správě. Zaměřit vzdělávání na nedostatkové profese.
Pavel Milata (Beznoska): Jako většina rodinných firem se nespoléháme na pomoc státu, ale snažíme se s nepříjemnou situací vypořádat vlastními silami. Pro každou firmu je však nutné a potřebné, aby podnikatelské prostředí bylo předvídatelné a rovné – aby se dalo plánovat v dlouhodobém horizontu.
Olga Kupec (Abydos): Zastropování cen energií, ale na úrovni, která by odpovídala německé podpoře průmyslu, abychom neztráceli konkurenční výhodu.
Dalo se na situaci nějak připravit?
Martina Brázdilová (ZLKL): Firma se má připravovat na možná rizika, ale frekvence jejich realizace je v posledních letech neúnosně vysoká pro všechny. Zúčtování přijde ve chvíli, kdy dluhy narostou do nezvladatelné výše.
Anna Motlíková (Steilmann): I odborníci z různých oblastí se na tuto situaci těžko připravovali. Žijeme v době, kdy je nutné reagovat ze dne na den.
Martin Procházka (OKsystem): Zkušení podnikatelé musí vždy počítat s tím, že ekonomické prostředí nebude pořád stabilní a prorůstové. Pravda je, že covidová krize a dopady války na Ukrajině přinesly větší potíže, než se počítalo. Příprava na krizová léta spočívá v diverzifikaci činností, angažmá na zahraničních trzích a vytváření finančních rezerv.
Pavel Milata (Beznoska): Dozajista by mohl existovat krizový scénář, podle kterého bychom tuto situaci zvládli. Ale ruku na srdce, kdo by po pandemii koronaviru čekal, že Rusko napadne Ukrajinu a vyhrotí se to v ekonomickou krizi? Na druhou stranu nám krize covidová pomohla přemýšlet nad naší firmou více doširoka a realizovat důležité projekty. Zdravá rodinná firma se však na krizi připravuje neustále a je vidět, že i naše kroky, které jsme činili v „dobrých“ letech, se nám v dobrém vrací v letech krizových.
Olga Kupec (Abydos): Snad částečně, např. investováním do energetických úspor již v minulosti. Ale s černými energetickými labutěmi asi nelze počítat. Neočekávali je ani ti, kteří určují energetickou strategii EU.
Co jsou teď výhody, nebo naopak slabiny rodinné firmy?
Martina Brázdilová (ZLKL): Hlavní výhodu vidíme v pružnosti, v rychlosti rozhodování. Na všechny změny reagujeme prakticky okamžitě. Je to však nápor na všechny členy vedení: když se pouštíme do nových projektů, nestíháme tak rychle doplňovat odborníky a práci musí vedení zvládnout samo, nad rámec běžných činností.
Anna Motlíková (Steilmann): V rozhodovacích pravomocech jsme flexibilnější, ale reputace rodinných firem u nás ještě nedosáhla takové hodnoty jako v západní Evropě.
Martin Procházka (OKsystem): Rodinná firma dává svým zaměstnancům pocit stability a relativní jistoty. Spolumajitelé obvykle dělají vše, aby firma krizové období přečkala a aby si přitom udržela své klíčové zaměstnance. Nevýhodou může být, pokud vedoucí pozice zastávají rodinní příslušníci, kteří k tomu nemají odpovídající kompetence.
Pavel Milata (Beznoska): Díky rodinné struktuře vedení jsme schopni reagovat rychle a flexibilně. Horší je to s emocemi a velkým spojením s každým členem naší firmy, konkrétně v situaci, kdy jsme nuceni se s našimi zaměstnanci vlivem ekonomické situace loučit. Rodinné firmy jsou v krizi tahouny a určitě se snaží za každou cenu bojovat. Dáváme v podnikání v šanci své jméno a vždy se snažíme firmu těžkými časy za každou ceno provést a předat ji další generaci.
Olga Kupec (Abydos): Výhodu vidím určitě v tom, že nejsme pod tlakem „cizích“ majitelů vyplácet podíly na zisku na úkor stability firmy. S problémy, které doba přináší, se musíme vypořádat sami.
Jak se situace projevuje na rodinných vztazích ve firmě?
Martina Brázdilová (ZLKL): U nás se nic nemění, na tlak jsme zvyklí, vyvíjíme ho sami na sebe již řadu let.
Anna Motlíková (Steilmann): Jsme jednotnější a flexibilnější.
Martin Procházka (OKsystem): Pokud jsou rodinné vztahy pevné a funkční, spolumajitelé a vícegenerační vedoucí se v době krize ještě více semknou. Pokud jsou rodinné vztahy ve firmě narušené, projeví se to dříve nebo později negativně i v dobách prosperity.
Olga Kupec (Abydos): Naštěstí je situace ve firmě stabilní, což se projevuje i na pozitivní náladě. Zamýšlíme se ale nad tím, jak bychom společně zvládali krizové situace, které stále častěji vidíme v jiných firmách.
Pavel Milata (Beznoska): Pokud máte rodinný vztah pevný, což my díky mnohaletým zkušenostem máme, krize ho jen upevní. Naše rodinné vztahy nikdy nebyly lepší.
