Mnoho šéfů a šéfek chce své zaměstnance zpět v kanceláři zcela a úplně. Sdílení fyzického pracoviště podle nich zvyšuje kreativitu i produktivitu. Není to však jen „manažerská nostalgie“?
Jakkoli totiž vedení firem miluje data, když přijde řeč na práci z domova, znějí hlasy shora spíše jako prezentace názorů než faktů. „Pokud by se do kanceláře nějakým zázrakem vrátilo více lidí, zaznamenali bychom růst produktivity,“ prohlásil například Larry Fink, generální ředitel společnosti BlackRock.
Šéf studia Disney Bob Iger na začátku letošního roku pro změnu zaměstnance vyzýval, aby se do kanceláře vrátili na čtyři dny v týdnu. „Nic nemůže nahradit schopnost spojit se, pozorovat a tvořit s kolegy, která plyne ze společné fyzické přítomnosti,“ konstatoval.
Neochvějný je ve své averzi k práci z domova Jamie Dimon, generální ředitel JPMorgan Chase. Už před dvěma lety prohlásil, že „nefunguje pro mladší lidi, nefunguje pro ty, kteří se chtějí činit, nefunguje z hlediska spontánního generování nápadů a nefunguje pro firemní kulturu“.
Mají výše zmínění pánové pravdu? Normy na pracovištích se totiž rychle mění a kolaborativní softwarové nástroje jsou stále zdokonalovány. A zatímco v některých zaměstnáních a pro některé zaměstnance může být práce z domova naprostou samozřejmostí, jinde je překážkou.
Produktivita se u bílých límečků měří jen těžko. Mnoho existujících údajů pochází z průzkumů, které se mezi sebou provádějí sami zaměstnanci, nebo z akademických výzkumů, které zkoumají specifické kategorie pracovníků.
Jonathan Levav, profesor na Stanford Graduate School of Business, je spoluautorem hojně citované práce, v níž se uvádí, že videokonference brání vytváření nápadů. A byl překvapen rozzlobenými reakcemi, kterých se mu dostalo od příznivců práce z domova. „Stala se z toho spíše náboženská víra než hlubokomyslná diskuse,“ domnívá se.
Americký Forbes proto oslovil akademické výzkumníky a výzkumnice, ale i firemní poradce a vedoucí pracovníky a pracovnice, aby zjistil, co nám říkají dostupná zjištění. Některá data potvrzují stížnosti, že práce na dálku snižuje produktivitu a neprospívá mladším pracovníkům, jiné výzkumy ale naznačují pravý opak.
Ušetřený čas z dojíždění do práce se přeměňuje na odpracovaný čas, je snazší udržet si pracovníky, kteří potřebují pečovat o děti či starší osoby a snáze se vytváří různorodé pracovní síly, jelikož práce není vázána na konkrétní lokalitu.
Co je ale jasné: hybridní formy práce mají šanci zvítězit, nezkušení pracovníci jsou pravděpodobně zranitelnější vůči nevýhodám plynoucím z práce z domova a zaměstnanci opravdu, ale opravdu nechtějí pracovat na plný úvazek v kanceláři.
Pravda se ale především jako obvykle „silně odvíjí od daného kontextu“, jak připomíná harvardský profesor Ethan Bernstein.
Produktivita
Zkraje pandemie se zdálo, že šéfové a šéfky jsou ohromeni mírou produktivity zaměstnanců pracujících z domova. Mark Zuckerberg například v roce 2020 tvrdil, že práce na dálku nabízí „více prostoru pro dlouhodobé přemýšlení“ a díky ní jsou lidé „šťastnější a produktivnější“.
Letos však Zuckerberg tvrdí, že z interní analýzy údajů o výkonnosti vyplývá, že inženýři a inženýrky pracující v kanceláři „udělají více práce“.
Ekonom ze Stanfordu Nicholas Bloom před časem zrevidoval existující studie na toto téma, a dospěl k závěru, že v případě dobře organizované hybridní práce je dopad na produktivitu nulový až mírně pozitivní. I tato čísla ale obsahují mnoho nuancí.
Zkoumané studie se však většinou zabývaly hůře placenými pracovními pozicemi, kde pracovníci vykonávají opakující se úkoly, které lze objektivně měřit. Zároveň nemusí být závěry zobecnitelné na celou pracovní sílu.
Bloom zdůrazňuje, že společnosti pracující zcela na dálku ušetřily na nájmech a měly další výhody, jako je nižší fluktuace zaměstnanců nebo přístup k levnějším pracovníkům z celého světa, což vyvážilo potenciální pokles produktivity.
„Plně vzdálená práce může být o deset procent méně produktivní, ale pokud je o patnáct procent levnější, je to vlastně velmi výhodné,“ připomíná Bloom.
Zároveň i malé množství času stráveného na pracovišti může přinést lepší výsledky. Například u call centra, kde zaměstnanci strávili v kanceláři jeden den v týdnu, zaznamenal Bloom zvýšení produktivity o třináct procent. A jak zjistil harvardský profesor Raj Choudhury, vládní patentoví úředníci a úřednice, kteří pracovali odkudkoli, ale několikrát ročně se sešli osobně, také zaznamenali zvýšení míry produktivity.
„Flexibilní způsob práce potřebuje nové manažerské postupy,“ domnívá se Choudhury. „Například pravidelná setkávání mimo kancelář nebo vymýšlení způsobů, jak koordinovat docházku, aby se lidé neúčastnili online schůzek sami z opuštěné kanceláře,“ nastiňuje.
Kreativita
Stejně jako produktivita se i inovace staly jedním z nejčastějších argumentů managementu pro návrat do kanceláří. Generální ředitel společnosti News Corp. Robert Thomson například v lednovém memorandu uvedl, že „spontánnost a nahodilost dynamického kancelářského prostředí jsou klíčové pro proces tvorby“.
Podle odborných hlasů ale není zcela jasné, nakolik podněcuje inovace například pověstné potkávání se u pracovního kávovaru. Studie například dlouhodobě ukazují, že lidé se pravidelně nebaví s kolegy a kolegyněmi sedícími dál než deset metrů od nich. Otevřené kanceláře uspořádané kvůli podpoření komunikace mezi zaměstnanci tak mohou mít opačný účinek.
Výzkum Ethana Bernsteina ukázal, že otevřené uspořádání snížilo interakce tváří v tvář až o sedmdesát procent. Pracovníci používali sluchátka, vyhýbali se očnímu kontaktu a vystačili s náznaky řeči těla spolupracovníků.
Jiné studie však zjistily, že práce na pracovišti má tvůrčí výhody. Osobní setkání v různých firmách zvýšila počet patentových citací, což naznačuje, že inovační „ekosystémy“ mají svůj význam. Podle závěrů profesora Levava byly týmy pracující na návrzích nových produktů prostřednictvím videokonferencí méně efektivní než týmy, které se potkávaly osobně.
Opět se zdá, že hybrid pomáhá. V samostatné studii Choudhury zjistil, že pracovní kolektivy trávící spolu dvacet pět až čtyřicet procent pracovní doby mají nejoriginálnější pracovní výstupy – a lepší výsledky než ostatní, kdo tráví v kanceláři méně nebo více času.
„Nemuselo to však být jednou týdně,“ dodává Choudhury. Stačilo pár dní v měsíci a efekt se projevil.
Mentoring
Jednou z nejčastějších obav u práce na dálku je její dopad na nové nebo mladší pracovníky. „U nejmladších členů naší pracovní síly mám vážné obavy, že ztráta příležitostí k rozvoji v počátcích kariéry nás v příštích desetiletích přijde draho,“ prohlásil zakladatel a generální ředitel společnosti Citadel Ken Griffin v roce 2021.
V jedné studii z doby před nástupcem covidu-19 zjistila Emma Harrington z Virginské univerzity, že softwaroví inženýři a inženýrky sedící ve stejné budově jako zbytek firmy dostávali o dvaadvacet procent více zpětné vazby ke svému kódu než ti sídlící v jiných budovách.
Když pandemie udeřila a kanceláře se uzavřely, rozdíl ve zpětné vazbě obou skupin zaměstnanců se z velké části vytratil. „Mladší zaměstnanci se možná cítí pohodlněji, když žádají o zpětnou vazbu a rady osobně,“ dodává Harrington.
Svou roli bude hrát i zjištění z průzkumu společnosti Society for Human Resource Management z roku 2021. Ten probíhal mezi osmi stovkami nadřízených a mimo jiné ukázal, že čtyřicet dva procent z nich při zadávání úkolů někdy zapomíná na zaměstnance pracující na dálku.
Profesorka Kimberly Elsbach z Kalifornské univerzity se dlouhodobě zabývá takzvaným „face-time bias“ neboli kariérními výhodami lidí, kteří jsou při práci fyzicky přítomni v kanceláři. Její studie z roku 2010 zjistila, že pokud jsou lidé v kanceláři viděni, jsou vnímáni jako spolehlivější, ačkoli o kvalitě jejich práce není nic známo. A pokud je to navíc mimo pracovní dobu, jsou vnímáni jako oddanější a obětavější.
Rozptýlené týmy – skupiny zaměstnanců pracujících v kancelářích v různých budovách – může čekat stejný osud. Osobní přítomnost a pracovní blízkost naopak podle odborných hlasů usnadňuje lidem získat návyky, jak si navzájem pomáhat.
Firemní kultura
V počátcích pandemie, kdy se manažeři a manažerky obávali dopadu práce na dálku na firemní kulturu, docházelo k organizování virtuálních večírků nebo herních aktivit, které ale u mnoha pracovníků pouze zvyšovaly únavu z videokonferencí.
„Zatímco jsme díky covidu vybudovali spojení a dovednosti plynoucí z online setkávání, v centrále jsme ztratili skutečné lidské spojení,“ povzdechl si před rokem tehdejší generální ředitel společnosti Starbucks Howard Schultz.
Firemní kultura je záludný problém, který se vymyká snadné definici. Technicky jde o sdílené normy nebo hodnoty společnosti, ale mnoho zaměstnanců si myslí, že je to synonymum pro rovnováhu mezi pracovním a soukromým životem, počtem firemních výhod nebo mírou toxicity pracovního prostředí.
Jedním z ukazatelů firemní kultury by mohla být vzájemná propojenost s kolegy a kolegyněmi – ale i tady jsou výzkumy nejednotné. Když společnost Microsoft srovnávala pracovní návyky přibližně 60 tisíc zaměstnanců před a po přechodu na práci z domova, podíl času stráveného spoluprací s týmy v jiných částech společnosti klesl přibližně o dvacet pět procent.
Výzkumníci a výzkumnice z MIT zase analyzovali provoz e-mailové sítě své univerzity a zjistili, že komunikace mezi katedrami se v době pandemie po přechodu na práci na dálku snížila, což vedlo ke snížení počtu „slabých vazeb“. A ty se zlepšily až po návratu k hybridnímu režimu.
Mnoho lidí a řada společností, které zůstaly u práce na dálku, nicméně tvrdí, že firemní kultuře pomohla, nebo na ni neměla žádný vliv. A například softwarová společnost Atlassian, v níž neexistuje žádná povinnost být v kanceláři a z jejíhož celkového počtu zaměstnanců jich čtyřicet procent žije více než dvě hodiny cesty od kanceláře, analýzou zkoumala, jak často se vzdálení pracovníci potřebují scházet, aby se cítili propojenější.
Ukázalo se, že u těch, kteří se scházeli osobně na týmových setkáních, se míra jejich pocitu propojenosti zvýšila o dvacet sedm procent. Ti, kdo do kanceláře docházeli pravidelně, v interních průzkumech nezaznamenali žádné zvýšení míry pocitu propojení.
