Členka představenstva BMW Ilka Horstmeier zodpovědná za lidské zdroje a reality pracuje ve skupině již osmadvacet let. Dvě dekády strávila ve výrobní části firmy, z toho pět let vedla výrobu motorů celé skupiny a rok řídila největší evropskou továrnu BMW v Dingolfingu.
O výrobě aut toho ví opravdu hodně. Nyní má na starosti 150 tisíc zaměstnanců skupiny ve více než čtyřiceti zemích a to, aby se všichni včas připravili na velkou transformaci, na které už automobilka pracuje. „Momentálně se v BMW dějí největší změny od doby, kdy jsem v automobilce začala pracovat,“ říká Ilka Horstmeier.
Nejde prý jen o přechod na elektromobily, které řeší celé odvětví. V případě BMW se mění i strategie pro všechny závody skupiny, které musejí být schopny vyrábět modely s rozličným pohonem – čemuž se musí přirozeně přizpůsobit i dovednosti lidí. Navíc se postupně změní i prodejní model automobilky.
Sedíme spolu v Jihoafrické republice. Automobilka sem pozvala skupinu evropských novinářů, aby jim ukázala, jaké změny se v jedné z největších afrických zemí dějí po padesáti letech, odkdy zde rozjela svůj první závod mimo domovské Německo.
V mnohém jsou ty změny příznačné i pro celou skupinu. Závod v Rosslynu nedaleko Pretorie se připravuje na novou výrobu modelů X3 ve verzi plug-in hybrid, které bude dodávat do celého světa. V zemi také automobilka testovala nový prodejní model, který v příštích letech přenese i do Evropy.
Členkou představenstva zodpovědnou za lidi ve skupině jste se stala v roce 2019, krátce před covidem a navazujícími problémy s dodávkami dílů. To celé bylo ještě znásobeno válkou na Ukrajině a energetickou krizí. Jak tyto události změnily váš průmysl a firmu?
Bylo to opravdu skvělé načasování! Máte pravdu, poslední čtyři roky byly perfektní bouří a v takové situaci se musíte naučit, jak tančit v dešti. Myslím si, že tato bouře v následujících několika letech jen tak lehce neodezní. Už jsme měli párkrát pocit, že je za námi, a přišla další událost, která to změnila. Musíme akceptovat, že tyto věci se dějí.
V představenstvu jsme si řekli, že kromě toho, že je třeba zvládnout aktuální situaci, zároveň musíme být schopni udržet silný důraz na sledování našich strategických cílů, neboť například CO2 cíle nepočkají, než odezní covid.
U nás to byl tedy přístup dvou rukou. Možná jinde se zaměřili jen na krizový management, ale my jsme takovou možnost nebrali v potaz – transformace firmy musela postupovat dál. Proto se nám také podaří dostat nový koncept našich vozů Neue Klasse do ulic v roce 2025, jak jsme si předsevzali a na čem jsme dělali i uplynulé čtyři roky.
A jak změnily ty roky vás?
Jak říkám, je třeba zvládnout to, co přijde, budovat ve firmě odolnost. Za uplynulé roky jsme se všichni naučili, že o lidi je třeba se dobře starat, je třeba mít odolné dodavatelské sítě a budovat odolná vlastní výrobní místa. To znamená, že jsme se rozhodli pro strategii, na jejímž základě budeme v každém z našich závodů schopni zabudovat více typů pohonů.
Jak se musí měnit vaše továrny?
Cílem je vyrábět nová auta v našich současných továrnách. Nejlepším aktuálním příkladem je naše nejstarší továrna v Mnichově. V roce 2020 jsme se rozhodli posunout ji na továrnu nové generace. Spolu s chystanou výrobou v Debrecínu ji připravujeme na výrobu Neue Klasse.
Neue Klasse, nová třída elektromobilů BMW, má přijít na trh v roce 2025. Co to znamená uvnitř firmy prakticky?
Jsem zvyklá o tom mluvit jako o operaci otevřeného srdce. V Mnichově restrukturalizujeme celou továrnu, přičemž současná produkce jde dál. Pokud pojedete v nejbližších měsících kolem ní, uvidíte tam množství jeřábů, ale přitom z ní auta vyjíždějí podle plánu. Museli jsme však učinit i rozhodnutí o ukončení výroby motorů v tomto závodě.
V roce 2020 jsme tedy stáli před 1200 lidmi, kteří motory milují, a museli jim vysvětlit, že pokud chceme skupinu posunout, musíme jejich výrobu přesunout jinam. Jedenáctého listopadu tam jde z výroby poslední motor, ale každému z těch lidí jsme dali v BMW jinou práci.
Ale k tomu, aby to akceptovali, musíte v lidech budovat důvěru ve vás, aby vás na této cestě byli ochotni následovat. Naše nedávné průzkumy nám potvrzují, že lidé nám důvěřují, tak jak nám věřili během covidu, kdy nebylo jasné, jak je budeme schopni podržet.
Klimatická změna mění způsob, jakým se dělá byznys, jak žijeme, jak fungují ekonomiky. Jak se na to připravuje a dívá se vaše skupina?
Čelíme polarizaci – část lidí říká, že čelíme krizi a musíme jednat mnohem rychleji a více, druhá část se zas obává důsledků takových kroků, bojí se o své svobody, práci, že si nebudou moci užívat života jako dosud.
Například že se budou muset omezovat v cestování, v konzumaci masa či dělat jiné věci. A tuto polarizaci chtějí využít populisté. Pro nás je zajímavé představit řešení, která oběma stranám ukáže, že transformace je možná. Naše Neue Klasse je toho velmi dobrým příkladem. Nedávno to řekl i německý kancléř Scholz na veletrhu AI Mobility. Uvedl, že to dokazuje, že umíme udržet svobodu mobility a zároveň ještě více chránit naše klima.
Takových příkladů potřebujeme ještě víc, jinak opravdu hrozí zostření polarizace. A to se neděje pouze v Německu, ale i v mnoha jiných zemích. Lidé nechtějí, aby jim vláda do života příliš zasahovala, nechtějí být tlačeni do věcí, které se jim nelíbí, nechtějí přijít o práci. Ale mnoho z nich chce zároveň hledat řešení změny klimatu, nejen se držet při zemi, protože tak se dále nepohneme.
Jak změní váš průmysl a zaměstnanost v něm nástup elektromobility? I Česko je velkým producentem aut, automotive průmysl zaměstnává desítky tisíc lidí. Panují obavy, že nástup elektromobility sníží jejich počet, jelikož výroba takových aut je méně náročná. Co byste jim na to odpověděla?
Když vyrábíte auto, tak rozdíl mezi tradičním autem a elektrickým není až tak velký. Rozdíl je spíše v komponentech, které však vyrábějí většinou jiní dodavatelé. Tito výrobci se musejí z dlouhodobého pohledu zamyslet nad tím, jak se transformovat, jsou-li nyní zaměřeni na díly do spalovacích motorů.
A pokud se i vaše fabriky, které nyní vyrábějí auta s takovým pohonem, umějí transformovat na výrobu elektrických či hybridních modelů, budete v bezpečí.
Jako šéfka HR v BMW zodpovídáte za 150 tisíc lidí. Když se firma dostane k avizovanému cíli vyrábět padesát procent vozidel s elektrickým pohonem v příští dekádě, bude ve firmě pracovat stále tolik lidí?
To je to, o čem jsem mluvila. V objemu práce v automobilce není až takový rozdíl, zda vyrábíte elektrická auta nebo ta s tradičním pohonem. Velký rozdíl je na straně komponent. Samozřejmě musíte řešit, co s lidmi, kteří vyráběli spalovací motory.
Pro nás to byla otázka například ve zmíněném závodě vyrábějícím motory v Mnichově, který musíme transformovat. Mnoho z těch lidí se překvalifikovalo na výrobu komponentů do elektrických aut, další šli do jiných částí výroby. Pokud takovou transformaci řídíte jako automobilka dobře, nemusíte mít obavy o zaměstnanost.
Těžší to mají asi dodavatelé určitých komponentů, tam se musejí na změnu opravdu silně zaměřit, aby ji zvládli – například aby byli schopni stát se dodavatelem elektrických komponentů. K tomu však musejí mít potřebné znalosti i dostatečné investiční zdroje pro transformaci.
V BMW, myslím, tuto transformaci zvládneme, pokud to budeme dělat pečlivě a s dostatečným časovým předstihem, jako se to dělo v Mnichově. Tam jsme změnu oznámili před třemi lety a měli jsme čas na to, abychom lidi překvalifikovali. I díky tomu v BMW stále rosteme, protože pokud nerostete, máte to těžší.
Jak vám při těchto změnách pomáhá fakt, že jste roky pracovala v řízení výroby, že procesy v továrnách znáte velmi dobře?
Největším aktivem toho, že přicházím z prostředí výroby, je samozřejmě to, že vím, co se v závodech děje a co je třeba k tomu, aby se transformace dala udělat správně a co si o tom lidé myslí. Když jsme chystali změny v továrně v Mnichově, hodně jsme diskutovali se zástupci zaměstnanců, co je třeba udělat a jak.
Já jsem vedla debaty s kolegy o tom, jak zvládnout transformaci z pohledu lidí. Vždy to musíte posuzovat společně – produkt, lidé, procesy, infrastruktura na místě výroby. Tam je moje malá výhoda po dvaceti letech ve výrobě, že o těchto jednotlivých částech vím hodně.
Jak jste tedy postupovali?
Já dávám mým HR lidem zadání, aby takové změny plánovaly tak, jako když se na trh uvádí nový model auta. Musíme vědět, co budeme dělat v den, kdy změnu ohlašujeme, i co budeme dělat každý následující den. Opravdu si myslím, že po takovém oznámení o transformaci rozhodují první čtyři týdny, zda ji firma zvládne dobře, nebo ne.
Amerika nedávno zažila velkou stávku ve třech velkých automobilkách. Jak se na takové situace připravujete vy?
V každé zemi je jiná situace, jsou tam jiné platy, jiná míra inflace. V každé zemi se díváme na naši konkurenceschopnost, jak se chová trh. Do našeho schématu odměňování vstupuje množství parametrů. Všude chceme mít férové, konkurenceschopné platy, které lidi přilákají a udrží je u nás.
Jak se Evropané dívají na elektromobilitu? V mnoha zemích je zjevná opatrnost investorů.
Jiné je to na východě a na západě kontinentu, jiné na severu a na jihu. Ale i v rámci západu vidíme různé postoje. Vezměte si Španělsko, tam není velký pohyb směrem k elektromobilitě vidět, přitom si můžete myslet, že tam mohou mít spoustu zelené elektřiny ze slunce. My proto chceme zákazníkům nabízet to, co chtějí.
Zákazníky máme ve 140 zemích světa a postup směrem k elektromobilitě má v různých částech světa různorodé tempo. Na rozdíl od některých konkurentů proto chceme nabídnout zákazníkům možnost, aby si totéž auto mohli pořídit s rozličným pohonem.
I proto jsme už před šesti lety rozhodli, že naší strategií pro každou továrnu je, aby byla schopna vyrábět různé pohony. Již v této dekádě budou naše závody velmi flexibilní v tom, aby dodávaly ty pohony, které trh žádá. To je naše skutečná síla. Je to dobrá zpráva pro zákazníky, že jim dodáme, co chtějí, ale i pro naše lidi – nemusejí se obávat, že některá továrna bude využívána málo, dokud jiná nestíhá.
Automotive je stále průmysl, ve kterém dominují muži – ve výrobě, ale i na manažerských pozicích. Proč tomu tak je?
Podívejte se jen na Mnichov, kde máme R&D centrum, které je plné inženýrů, převážně mužů. Vyplývá to také toho, kolik dívek se pustí do inženýrského studia. A když i vystudují, často pak odcházejí z práce, jakmile založí rodinu. I v Německu, kde máme na školách programy na podporu studia v oblasti STEM, máme problém dostat do něj dostatek dívek.
Společnost se na to stále dívá tak, že to není nic pro ně. Ale pokud je dostatečně brzy zaujmeme a budou si moci vyzkoušet, zda by se jim tyto obory líbily, může se situace změnit. A na tom pracujeme, ve více zemích i s pomocí Unicefu. Chceme podpořit vzdělávání právě v těchto technických oborech.
Jaká je nyní situace na pracovním trhu?
Vládne tam nedostatek pracovní síly. Pokud by byla naše strategie vybudovat pro Neue Klasse nové fabriky, mohli bychom mít problém, kdybychom hledali nové lidi, protože bychom tam nemohli přesunout pracovníky ze stávajících závodů.
Zároveň ale musí být strategie vyrábět v jedné továrně spalovací pohony i ty elektrické zřejmě náročná z pohledu logistiky i dovedností lidí…
To je dobré pozorování. Jak jsem říkala, předtím, než jsem se stala zodpovědnou za HR skupiny, byla jsem dvacet let ve výrobní části firmy. A mohu vám říci, že v genetickém kódu produkčního systému BMW vždy byla flexibilita a řízení komplexity. Opravdu věřím tomu, že to je naše skutečné bohatství.
Pět let jsem byla zodpovědná za výrobu motorů pro celou skupinu, od roku 2013 do roku 2018, kdy jsem se na rok stala šéfkou závodu v Dingolfingu. Pokud si vzpomenete na incident Dieselgate z roku 2016 (provalilo se, že několik automobilek podvádělo v testech o emisích dieselových motorů, pozn. red.), díky flexibilitě jsme byli rychle schopni přehodit výhybku z výroby dieselových na benzinové motory.
A mohli jsme to udělat rychle i díky tomu, že v roce 2008 jsme začali přemýšlet o takzvaném Baukasten (platformovém) systému, tedy že se všechny tří-, čtyř- a šestiválcové dieselové či benzinové motory budou ve většině sestávat ze stejných dílů.
Snažíte se tedy při plánování jistým způsobem žít v budoucnosti…
Určitě, musíme se snažit odhadnout, co přijde. Samozřejmě, když jsme navrhovali rodinu „Baukasten motorů“, netušili jsme, co přijde v roce 2016, ale věřili jsme, že je velmi hodnotné mít takovou flexibilitu ve výrobě. Nevěděli jsme například, jak se na trhu bude dařit tříválci, který byl tehdy novinkou. Stejné je to i nyní.
Nevíme, jakým směrem se bude vyvíjet elektromobilita. Samozřejmě máme stanovené plány, chceme prodávat více elektrických aut, ale nakonec jsme závislí na tom, jak se bude rozvíjet nabíjecí infrastruktura nebo zda budou vlády poskytovat dotace na nákup elektroaut, jelikož lidé si to přepočítávají, chtějí získat jistou hodnotu za peníze.
V JAR jste si již otestovali model přímého prodeje, ve kterém dealeři prodávají vaše auta za vámi stanovenou cenu a z vašich skladů. Podle zdejšího šéfa se osvědčil a tento model se má přenést i do Evropy. Na kterých trzích ho už testujete?
Začali jsme 1. listopadu s mini v Itálii, Polsku a ve Švédsku. Postupně systém v prodeji této značky rozšíříme i na další evropské trhy a v roce 2026 přijde na řadu i BMW prodejní síť.
To bude velká změna na straně prodeje…
To ano. A jde ruku v ruce s nástupem Neue Klasse, která přinese nové technologie, nové modely, nové iFactories (fabriky nové generace, jak je BMW označuje, například v Debrecínu, pozn. red.) a také nový prodejní systém.
Bude to obrovské. Ve firmě jsem už téměř třicet let a myslím si, že tohle je období, kdy se v BMW dějí největší změny. Vyžaduje to samozřejmě hodně práce, ale ujišťuji vás, že nevyrábíme pouze strategie. Naše Neue Klasse ukazuje, že to myslíme opravdu vážně.
