Druhá generace Krajníků momentálně vládne holdingu Accom, který například jako první přivedl na český trh islandské jogurty skyr a vyrábí třeba i oblíbené dětské Bobíky. Jaroslav Krajník mladší převzal jeho řízení před čtyřmi lety, těsně před začátkem covidu. Pandemická hubená léta jsou už ale pryč, teď chtějí v Bohušovicích a v Chocni dokonce rozšiřovat sortiment.
Accom se v letošním žebříčku českých rodinných firem časopisu Forbes umístil na 77. místě a završil tím mimořádně úspěšný rok. Tržby se sice oproti předchozím letům výrazně neposunuly, ale zisk EBITDA holdingu se vyšplhal na 111 milionů korun, více než dvojnásobek roku předchozího. I proto pošilhává současný lodivod Jaroslav Krajník ml. po nových trzích, konkrétně tom sýrařském.
Jak vysvětluje v rozhovoru pro Forbes, českému trhu s potravinami vládne tvrdou rukou slevový démon, který navíc stále výrazněji rozevírá nůžky mezi běžnými cenami a těmi, které vidíme v akcích.
Takový velký Bobík tak třeba z běžné ceny 27,90 koruny nezajímavé pro nakupující maminky spadne na 17,90 koruny a za chvíli je pryč. Jenže sýry mají přidanou hodnotu větší a v akcích se tak často neobjeví.
Rok 2023 byl pro Accom nepochybně úspěch, zisk EBITDA je oproti předchozímu roku více než dvojnásobný. Co ho táhlo?
Situace na trhu byla velmi divoká. Dokonce ani nejde paušalizovat v rámci mlékárenského segmentu. Některé mlékárny měly lepší rok 2022, zatímco my jsme trpěli a optimalizovali náš provoz. Pro nás naopak rok 2023 znamenal návrat zpět k předchozí přijatelné rentabilitě, zatímco vím o mlékárenských fabrikách, kde se loňský rok naopak nepovedl.
Jak si to vysvětlujete?
Je to hodně o sortimentu. Pro nás byl rok 2022 složitý, protože se cena vstupní suroviny, tedy mléka, dostala na historickou výši. Dostala se někam, kde to ani odborníci nečekali.
Ceny komodit, jako jsou mléko, máslo či eidam se chovají jinak než brandové výrobky. Jejich cenotvorba je flexibilnější a častěji se mění. Na trhu to může mít své výhody i nevýhody v závislosti na poptávce. Navíc produkty s dlouho trvanlivostí umožňují pružněji pracovat se stavovými zásobami.
Flying cover
Každé pondělí vydáváme signature rozhovor s pozoruhodnou byznysovou osobností. Létající titulka, Forbes Flying Cover!
U brandových výrobků to funguje jinak?
U brandových výrobků jsou ceny předjednané, běžná praxe byla jednat o nich dvakrát ročně. Takže zdražení mléka se do ceny našich výrobků nemohlo promítnout tak rychle. Samozřejmě je nutné do toho připočítat vysoké energie a i fakt, že koncem roku 2022 už bylo složité shánět například i papírové nosiče pro mléčné výrobky. Cena cukru šla také o sto procent nahoru. Stejně jako celá řada dalších vstupních nákladů
Jak jste to řešili?
Neměli jsme na výběr a zvýšené náklady jsme promítali do cen výrobků, ale občas jsme zůstali na cenách, o kterých jsme věděli, že jsou v červených číslech, a doufali, že přijde zlom.
Kdybychom zdražení všech vstupů převedli do cen výrobků, zákazníci by to neunesli. Třeba u pomazánkového másla z Chocně jsme roky měli balení čisté verze o objemu 200 gramů a ochucené 150 gramů. Museli jsme přejít plošně na 150 gramů, abychom ho dostali do černých čísel.
Báli jste se reakce zákazníků?
Báli jsme se, že když necháme cenu, ale snížíme objem, budou se lidé cítit ošizeni. My ale vážně neměli na výběr, byla to jediná cesta, protože jsme potřebovali snížit závislost na drahé smetaně. Viděno zpětně nám ten krok hodně pomohl.
Foto Jan Rasch
Čím to je, že při cenách práce i platech v Německu se Čechovi v pohraničí stále vyplácí přejet hranice a koupit si jogurt tam?
V Česku je problém, že existují propastné rozdíly mezi běžnými a akčními cenami. Běžné ceny jsou postavené velmi vysoko a kupuje se za ně málo. Oproti tomu si český zákazník zvykl na akční ceny. Nikdo, včetně řetězců, z té slevové spirály neumí vystoupit. A to si myslím, že není výhodná ani pro řetězce, snaží si ale vzájemně přetáhnout zákazníky. Jako zpracovatel bychom radši viděli, aby byly běžné ceny nižší a ty akční slevy také nižší. Takto rozevřené cenové nůžky vidíme neradi.
Můžete to přiblížit na nějakém vašem výrobku?
Třeba náš Bobík velký stojí na krámech běžně 27,90 koruny, což je cena, za kterou to maminky příliš nekupují a raději sáhnou po něčem v akci. V té pak náš velký Bobík stojí 17,90 koruny. To je obří rozdíl. Raději bychom byli, kdyby mohl stát dvacet korun běžně a občas by v akci spadl o trochu níže.
Proč řetězce tuto strategii volí?
Chtějí být pro zákazníka skutečně atraktivní, sleva deset procent už dneska nikoho nezajímá. Zákazník chce vidět vysoké slevy. Nůžky se tak bohužel rozevírají stále více, dnes se v akci prodá až sedmdesát procent zboží.
Vy na to při jednáních se řetězci nějakou páku nemáte?
Nemáme. Někteří prodejci se spoléhají více na model in-out, což zase ale pro nás také není optimální, protože potřebujeme prodávat kontinuálně. Ne že uděláme čtyřikrát za rok velkou akci. Mléko nám teče do fabriky každý den ve stejném objemu. Kdybychom jim chtěli vyhovět, museli bychom kravám vemena přiškrtit a říct jim, ať si tu produkci nechají pár měsíců skladem. To je samozřejmě nesmysl. Krátká trvanlivost je zkrátka král.
Kupuje se mléko stejně jako elektřina podle burzovní ceny, nebo nasmlouváte ceny na delší dobu dopředu?
Všechno jsou to dlouhodobé kontrakty se zemědělci. Pro ně je to výhodné, protože jim garantujete odběr veškerého jejich mléka. Pro nás to zase znamená více méně stabilní dodávky klíčové suroviny. I proto jsou součástí dohod dlouhé výpovědní lhůty. Zemědělci se tak nemůže stát, že mu z měsíce na měsíc vypadne odběr, a nám zase, že se ocitneme bez mléka. I tak ale občas musíme mléko na trhu dokupovat. Ceny suroviny se většinou mění na měsíční bázi.
Upřednostníte v takové situaci maximální vytížení výroby a obrat, nebo se raději zaměříte na ziskovost?
U nás to takhle nefunguje, protože máme vysokoobrátkové zboží. Něco jiného už to ale je třeba pro výrobce trvanlivého mléka. To má trvanlivost i dvanáct měsíců, a tím pádem dává smysl dělat spekulativní výrobu. Pro nás je to vyloučené. Přistupujeme k tomu jen tehdy, když se sejde více akcí ve velkých řetězcích a naše výroba nestíhá.
Vy se netajíte tím, že byste rád sortiment Accomu rozšířil o výrobky s větší přidanou hodnotou, například sýry. U těch se cenotvorba chová jinak?
Není tam takový tlak zákazníka na cenu, proto se už většinou neobjevují v akcích. Sýry navíc dlouhodobě rostou a hodně se jich k nám dováží. Historie výroby sýrů u nás byla bohužel slabá. Pije se u nás ale stále více vína, čímž roste i výroba sýrů. Trh už dávno není o třicetiprocentním eidamu, lidé se naučili si za sýry připlácet.
Tento segment nás láká více než se pouštět do trvanlivého mléka nebo másla, na to musí být opravdu velké fabriky, které už v Česku působí. Navíc se sem tlačí levnější alternativy z Polska a Německa.
Foto Jan Rasch
Jak daleko jste se vstupem na pole sýrů?
To je těžké říct, uvažujeme o tom už dlouho. Bylo to už přání otce, který chtěl do sýrařiny nastoupit mnohem dříve. Nikdy to ale zatím nevyšlo. Zatím máme vlastní plátkovačku sýrů, sýr samotný ale zatím kupujeme. Je to pro nás první krok. V investičních plánech zatím dostala přednost modernizace a digitalizace současné výroby, aby se nestalo, že nám v našem core byznysu ujede vlak.
Která metrika bude rozhodující, zda už do sýrařiny jít? Budete sledovat třeba zisky?
Samozřejmě že finanční zdraví firmy bude klíčové. Mám ale dojem, že se blížíme rychle do fáze, kdy budeme moci říct, že výrobu našich vlajkových lodí v Bohušovicích i v Chocni máme optimalizovanou, a přichází čas vstoupit do nové výrobní kategorie.
O jak velké investici bychom se řádově bavili, pokud byste se rozhodli vstoupit do sýrařiny?
To bude hodně záležet na typu sýrů, které zvolíme. Rádi bychom ale šli cestou trochu specifičtějšího sortimentu, více toho prozrazovat ale nechci. Řešíme možnosti od měkkých sýrů v kelímcích až po polotvrdé, tvrdé a plísňové. Teoreticky se investice bude pohybovat kolem sta milionů korun. A navíc je potřeba nasmlouvat pro nás o to více mléka.
Nebyla někdy na stole i možnost si mléko vyrábět sami?
Některé podniky to tak mají. V Choceňské mlékárně ale máme například spoluvlastníka, tedy velké zemědělské družstvo, což nám vyhovuje, provázanost dává smysl. Tady v Bohušovicích máme zase letité dodavatele. Kdyby zájem ze strany dodavatelů byl, jsme připraveni k nim podílově vstoupit a pomoci jim posunout jejich výrobu dopředu.
Foto Jan Rasch
Foto Jan Rasch
Co všechno jste si ve firmě prošel za pozice?
Začínal jsem v obchodu, což navazovalo na moje studia zahraničního obchodu. Byla to ale souhra náhod, nebylo to v plánu. Přiznávám ale, že mě to k naší firmě táhlo a chtěl jsem se na tom podílet. Určitě to ale nebylo tak, že by nás na to rodiče aktivně připravovali, přišlo to jako přirozený vývoj. Popravdě jsem po vysoké škole chtěl získat zkušenosti nejprve někde jinde, jenže se otevřela pozice na obchodním oddělení, která se pro mě hodila. Pak už jsem z toho kolotoče nikdy nevystoupil.
Rychle jste tedy poznal firmu po její byznysové stránce…
Zdaleka neděláme jenom výrobu, takže obchod neznamená jen prodej, ale také hodně nákupu v zahraničí. Takže moje pozice byla nákupčí pro zahraniční dodavatele, od kterých kupujeme sýry a další výrobky. Takže jsem komunikoval s dodavateli a hledal výrobky vhodné pro český trh. Po nějaké době jsem to překlenul i směrem k českým dodavatelům a to už jsem se začal dostávat i k logistice.
Zkusil jste si i výrobu?
Do denního chodu výroby jsem pronikl následně, když jsem se stal obchodním ředitelem Bohušovické mlékárny. Operativa se řešila na poradách každý den a já poznal, že mě to chytlo, a baví mě to dodnes.
Kdy přišlo rozhodnutí posunout vás definitivně do čela Accomu?
Řešili jsme to ve třech – já, můj otec a tehdejší CEO Jaroslav Krajíček, který byl v naší firmě dvanáct let. Padlo rozhodnutí udělat změnu a přenechat řízení firmy mně. Až od roku 2022 zastřešuji i Bohušovickou mlékárnu, která měla dříve svého dedikovaného ředitele. Ten odešel do důchodu a já se rozhodl ten post už neobsazovat.
Není to na úkor ostatních firem v holdingu?
Trošku asi ano, ale tím spíš spoléhám na své kolegy. Pro mě to má výhodu v tom, že zůstávám v denním chodu. Musím rozhodovat věci, které bych normálně jako CEO nerozhodoval, ale protože nemám pod sebou ten mezistupeň ředitele Bohušovické mlékárny, dělám ta rozhodnutí já.
Do budoucna to tu chci ale rozjet tak, abych to s klidnou duší mohl předat někomu dalšímu a věnovat se rozvoji celého holdingu. Teď ale cítím, že moje místo je tady.
Neoddalujete svůj bohušovický exit, protože se vám mezi mlékaři zkrátka líbí?
Možná máte trošičku pravdu. Na druhou stranu to chci někomu dalšímu předat ve stavu, který budu považovat za správný. Začal jsem tu nějaké změny, které chci dotáhnout. Chci odcházet s pocitem, že to běží, jak chci.
Foto Jan Rasch
Měl jste jako kluk vůbec jogurty rád?
Jako spotřebitel určitě, mám k mléčným výrobkům blízko. Naše výrobky jím na denní bázi, ale ochutnávám i konkurenci.
Nestane se vám někdy, že ochutnáte něco konkurenčního a říkáte si, že byste to chtěl dělat taky?
Určitě je potřeba sledovat, co se na trhu děje. My jsme podobným způsobem přivedli na český trh skyr, tedy takový islandský tvarohový jogurt, který tu tehdy nebyl. Inspirovali jsme se ve Skandinávii. Dnes už v rámci Evropy dělá skyr mnohem více výrobců.
Jak se uvádí na trh něco úplně nového?
Znamenalo to pro nás velké výdaje na marketing. Museli jsme zákazníkovi vysvětlit, co to je a proč je to dobré pro jeho zdraví. Nechtěli jsme to jenom dovážet, chtěli jsme to vyrábět. Konkurence šla touto cestou asi půl roku po nás.
Statistiky říkají, že rodinná firma se převede na druhou generaci v asi čtyřiceti procentech případů, na třetí pak už jen v jednotkách procent. Nemyslíte už teď na možnost holding jednou zase někomu z rodiny předat?
Mám to tak teď nastavené. Chápu se jako převozník, který firmu rozvine a v dobré kondici ji předá jednou další generaci. Jestli to budou moje děti, nebo děti mé sestry, to nikdy dopředu nevíte a řešit to teď nemá smysl.
Byl bych moc rád, aby se nějaký nástupce jednou našel, rodiče ostatně firmu vybudovali z nuly, cítím za ni samozřejmě odpovědnost. A když je řeč o generační obměně, není to zdaleka jen o vedoucích pozicích. Shánět dnes odborníky na mlékařinu je totiž snad ještě složitější.
Co by vám bylo bližší, předání manažerovi nebo úplný prodej?
Raději bych to předal dobrému manažerovi. Tak může firma stále zůstat v rodině. Umím si to představit i proto, že jsme tu měli dvanáct let opravdu dobrého generálního manažera, zatímco můj otec rozhodoval spíše o investicích a strategickém směřování firmy. Takže jsem řízení přebíral spíše po něm než po otci.
Mým nástupem na post CEO jsme se vlastně stali znovu více rodinnou firmou jako v době, kdy byl otec v pozici generálního ředitele.
Foto Jan Rasch
Byly někdy trable s tím, že děláte byznys s rodinou?
Nepřijde mi. Buď je to tak, že se otec uměl zdržet tvrdého prosazování svých názorů, anebo jsme se dokázali téměř na všem shodnout. Nikdy jsme se nad ničím zásadním nehádali, konfliktní situaci jsem kvůli byznysu v naší rodině nezažil. Vážím si toho, že ve mě táta důvěru měl a nechával klíčová rozhodnutí na mně.
Pro jaký typ rady si za ním dnes chodíte?
Chodím za ním s věcmi spojenými s firmou méně a méně. Jde už jen o skutečně důležitá strategická rozhodnutí s dlouhodobým a střednědobým dopadem. Třeba o velké investice, plánování akvizic a tak dále. Většinou už ho ale jen informuji o plánech ve firmě. Maminka zůstává ve firmě na finančním a účetním oddělení, ale tyto záležitosti řeším spíš s naším finančním ředitelem.
Kolem šedesáti procent byznysu leží na vámi vyrobeném zboží, zbytek kupujete. Chcete poměr vašich výrobků ještě zvýšit?
Za to bych byl rád, ostatně jak jsme se bavili, plánujeme vstup do nových výrobních kategorií a nahradit něco, co dovážíme, lokální alternativou. Vždy to samozřejmě nepůjde, těžko budete vyrábět specificky francouzské sýry tady. My totiž lokální mlékárny také distribuujeme, čímž se někdy dostaneme až do schizofrenní situace, kdy prodáváme výrobky naší přímé konkurence.
Pokud se to prodá, je to pro vás stejně win-win situace, ne? Marži berete z obojího…
Je to tak. Trh to tak potřebuje, někdo by tam ty výrobky zavést stejně musel, jinak se neprodají. Buď to uděláme my v našem autě efektivně společně s našimi výrobky, nebo si na to musejí shánět někoho třetího.
Máte v mlékárně někoho jako sládka? Někoho, kdo ráno přijde do práce a začne ochutnávat?
To úplně ne, dneska už na produkt člověk v podstatě nesáhne, takže technologické postupy jsou dané dost přesně. To ale neznamená, že kvalitu nehodnotíme. Máme podnikovou laboratoř, kde mají neustále směny naše laborantky, které chodí po provozu a odebírají různé vzorky k testování. Je ale pravda, že se dělá i senzorická kontrola. Z linek se stahují finální výrobky, které se otevřou a každý den se ochutnávají.
A co při zavádění nového výrobku?
To samozřejmě zkoušíme. Pokud třeba chceme nový jogurt pro děti, nemá smysl, aby to ochutnalo u stolu deset dospělých. Místo toho to rozvezeme do škol a školek.
Na vrátnici u mlékárny máte svou prodejnu, viděli jsme odcházet lidi s kartony jogurtů. Tam máte běžné výrobky?
Tam se dostanete i k takové specialitě, které říkáme přejížďáky. To znamená, že když měníme výrobky, tak v trubkách vlastně přetlačujeme jedno ovoce jiným. Ty trubky totiž není nutné čistit, ovoce do nich totiž jde úplně sterilní.
A pokud takto protlačíte všechny jahody, začnete třeba s meruňkami. Podle norem to na běžný trh jít nesmí, tyto speciální směsi si koupíte, jen když budete mít cestu kolem naší mlékárny. Místní se na to naučili, protože nikdy nevědí, jestli dostanou víc jahodové nebo meruňkové.
