Darwinovy ceny by si občas zasloužili nejen jednotlivci, ale také firmy. Zabít roky práce se dá jednou hloupou chybou. I proto Vít Šubert jako heslo své firmy Unicorn Attacts zvolil motto „Don’t die stupid“. Se svým byznysovým „pitstopem“ pomáhá majitelům a manažerům škálovat podnikání, zrychlit růst a vyhnout se fatálním chybám.
„I dobrý manažer může být mizerný lídr,“ říká Šubert, který prošel nejvyššími patry firem, jako je O2, Dell nebo LG. Dnes se svým týmem „refreshuje“ korporace tak, aby fungovaly jednodušeji a rychleji. Malé a střední firmy podporuje ve chvílích, kdy potřebují ukočírovat rychlý růst či pád. A startupům zase pomáhá prorazit na domácí trh, ale třeba i do USA.
Tohle pestré byznysové spektrum navíc rád vzájemně propojuje. „Korporace a startupy se v Česku často bezostyšně ignorují. Ale je to hrozná škoda. Jejich symbióza může být velmi prospěšná,“ říká podnikatel, mezi jehož klienty patří firmy T-Mobile, Allwyn, Lasvit či Slovenská sporiteľňa.
Vedle toho radí manažerům se správnou strategií jako mentor iLead Institutu, který je sesterským projektem Forbesu. V rozhovoru prozrazuje nejčastější chyby, jež čeští podnikatelé dělají, vysvětluje, proč tradiční vize a mise ztratily význam i proč by si foundeři měli nejdřív zkusit práci ve velkých firmách.
Jsou čeští podnikatelé dobří lídři?
U menších a středních firem je to často katastrofické. Majitel chce růst a najít schopné lidi, ale zabíjí to tím, že firmu řídí stejně jako před třiceti lety. Na to žádný špičkový manažer ve věku 35 až 40 let nepřistoupí.
Devadesátkoví podnikatelé neměli prostor učit se soft skills, protože celý život budovali z nuly firmu. A fungovalo to i bez kvalitního leadershipu, protože byznys se jim nabaloval přirozeně jako sněhová koule. Jenže doba se změnila.
Konkurence sílí a zrychluje ve všech oborech. Schopných lidí je na trhu málo a do firem se špatnými lídry nechtějí. Podniky postavené na starém motoru tak mohou snadno dojet na to, že jednoho dne se ten motor zadře.
U menších a středních firem je to často katastrofické.
Dá se leadership naučit?
Zatímco manažerské dovednosti se dají do velké míry vytrénovat, leadership musíte mít v sobě. Manažer rozumí oboru a oblasti, za kterou zodpovídá. A umí ji organizačně velmi dobře řídit díky svému know-how, hlubokému pochopení byznysu a tvrdých čísel.
Lídr má u lidí ve firmě osobnostní respekt. Má morální, organizační a vizionářské vlastnosti, díky nimž k němu lidé vzhlížejí. To je výbava, kterou máte zakódovanou v DNA většinou od přírody. Můžete ji rozvíjet, ale když ji nemáte tak silnou, velmi špatně se učí.
Jak pracujete s firmami, kde je majitel špatný lídr?
Stává se to zhruba v polovině případů. Špatní lídři to často přetlučou mikromanagementem. Říkají všem, co přesně mají dělat, a neustále to kontrolují. Nejenže tím odrazují kvalitní lidi, ale zároveň vytvářejí plochou strukturu, která je náchylná k otřesům na trhu.
Takové majitele se snažíme přesvědčit, aby si najali komerčního CEO. Ale je to dlouhý proces. I když to poznáte hned, nejde to vybafnout po dvou schůzkách. Musíte v té firmě strávit alespoň několik měsíců, být si opravdu jistí a mít pádné argumenty, jak tuhle citlivou věc majiteli vysvětlit.
V Americe je běžné, že foundeři po nějaké době opouštějí roli CEO. Jsou v boardu a zodpovídají třeba za rozvoj produktu. Skvělý zakladatel nemusí být nutně nejlepší šéf a lídr. Investoři s nimi tohle téma standardně řeší a pro zakladatele příchod komerčního ředitele není nijak ponižující. Naopak se díky tomu mohou věnovat věcem, které je baví možná víc než denní řízení firmy.
A v Česku?
Tady se větší část founderů skoro urazí, když jim řeknete, že z pohledu fondu by měli časem předat řízení někomu jinému. Bojí se, že ztratí svou auru a kredit. A podobné reakce zažíváme také u majitelů soukromých firem.
Je to jeden z největších strachů, které mají. Musíte je proto ujistit, že je to opravdu nijak nedegraduje a že neztrácejí kontrolu nad vlastní firmou. K tomu rozhodnutí musejí postupně dospět sami a srovnat se s tím.
Na jaké nejčastější chyby ve firmách narážíte?
U osmdesáti procent firem se setkáváme s chybami v obchodu. V řadě podniků se to dělá dvacet let stejně a nikdo obchodníky nerozvíjí. Firma stojí na třech velkých klientech, které kdysi majitel zobchodoval a drží si tam vztahy. Ale kdyby odešli, firmě zmizí polovina obratu.
Další problematickou oblastí jsou procesy, což obzvlášť menší firmy děsí. Představí si vývojový diagram a začnou se ošívat, že nejsou korporace. Ale to je úplně mimo. Proces je popis toho, jak nejsnáze protáhnout službu či produkt firmou a dostat je k zákazníkovi. A to z pohledu klienta.
V dnešní době je trh extrémně předimenzovaný, proto je klíčové stavět firmu tak, aby středobodem všeho byl zákazník. Pokud má dobrou zkušenost a řekne o ní dalším, je to nejlepší marketing. Spousta firem má sice procesy popsané, ale tak, aby to bylo nejjednodušší pro firmu. Zákazník je tam jen na začátku, když zaplatil, a na konci při předání zboží. Na tom mnoho firem ztroskotá.
Větší část founderů se skoro urazí, když jim řeknete, že z pohledu fondu by měli časem předat řízení někomu jinému.
Dokážou podnikatelé včas poznat, že přichází zlomová fáze?
Většinou problémy ve firmě řeší pozdě. Když si dělají strategii (pokud si vůbec nějakou vytvářejí), tak k sobě nejsou upřímní ohledně toho, co jsou reálně schopni zvládnout. Že přecenili svoje síly, jim často dojde, až když potřebují pomoc zvenčí.
Ale to bývá rána pro jejich ego. Musejí totiž překonat mentální blok a připustit si, že byť svému produktu a oboru rozumějí perfektně, řízení a organizaci firmy v náročné situaci sami opravdu nezvládnou.
Jak se liší práce s firmami, kde je pozitivní a negativní vývoj?
Začátek je paradoxně podobný. Ptáme se, kde majitelé vidí pomyslný vrchol firmy za tři roky – takzvaný Everest. Zajímavé je, že v sedmdesáti procentech případů to neumějí pojmenovat. Musíme je k tomu proto správnými otázkami dovést. Ty dáváme nejen majiteli a managementu, ale i lidem z provozu.
V jednom prodejci aut jsme například přizvali technika a recepční. Majitelé byli v šoku a nechápali proč. Ale vysvětlili jsme jim, že technik auta denně servisuje a je v centru dění. Recepční zase vidí všechny klienty, ví, co řeší a kdo je spokojený či naštvaný. Chtěli jsme proto znát i jejich pohled. A nutno říct, že majitelé byli překvapeni, co všechno se dozvěděli.
Kudy vede cesta ze základního kempu na Everest?
Rozběhneme se na deset týdnů do firmy a hledáme, co jsou největší slabiny vůči vytyčenému Everestu. Posléze ve firmě odprezentujeme, co by se mělo v příštích letech stát, aby buď ještě zrychlila svůj růst, nebo se zachránila před pádem.
Následně do společnosti pošleme naše lidi, kteří mají alespoň deset let zkušeností v dané vertikále. Vždy ale chceme, aby spolupracovali s klíčovými manažery firmy a předávali jim veškeré know-how. Protože jinak odejdeme a vrátí se to do stejných kolejí.
Jak řadíte jednotlivé priority?
Majitelé většinou chtějí řešit všechny oblasti naráz, ale v tom je brzdíme, protože firma musí pořád fungovat. Nemůžete zákazníkům říct: „Teď to bude chvíli blbé, aby to pak bylo lepší.“ Když začnete měnit pět věcí najednou, tak se firma sesype.
Musí se to dělat opravdu krok po kroku a promyšleně včetně komunikace se zaměstnanci. Vytváříme proto jakousi mapu kempů. Everest také nevyjdete za jeden den, protože by vás to zabilo. Až když zdoláte jeden kemp, můžete pokračovat do dalšího. A postupně se kousek po kousku blížíte cíli.
Spousta firem však ten cíl neumí definovat. Jak si ho tedy stanovit?
Firmy mají často ve výroční zprávě obšírně rozepsanou vizi na A4. Ale kdybyste se zeptali kohokoli ve firmě, jestli ji dokáže zopakovat, tak to zvládne méně než tři procenta zaměstnanců. A ještě musíte škrtnout ty, kdo to psali.
Bývají to nicneříkající kecy, které nikdo nechápe. Stačí změnit logo a budou platit pro sto dalších firem. Všichni tvrdí, že chtějí zlepšit prostředí a spasit svět. Dřív to možná znělo honosně, ale v dnešním rychlém světě na to nikdo nemá čas.
Vize moderní doby je jednoduchá a srozumitelná: „Tohoto chceme dosáhnout a tohle musíme po cestě udělat.“ Pár slidů s výhledem maximálně na dva roky dopředu, a to jsem optimista. Protože cokoli za tímto horizontem je věštění z křišťálové koule. Misi můžete smazat úplně, protože si to lidé stejně pletou a nikoho to nezajímá.
Bývají to nicneříkající kecy, které nikdo nechápe.
Jak svou vizi dostat k lidem?
Musí být zhmotněná do osobnosti lídra, který ostatní ve firmě přesvědčí, že má jasný cíl. A že ho na cestě k němu mají následovat. Je to trochu jako v politice. Musíte k lidem ve firmě mluvit, i když obzvlášť u velkých společností nemůžete oslovit každého zvlášť.
Když jsem v O2 řídil 1500 lidí, měl jsem pod sebou sedm úrovní řízení. Svoji vizi jsem tak představil zhruba třem úrovním pode mnou, aby ji kaskádou rozeslali na další zaměstnance. Po nějaké době jsem ještě poslal video na všechny, kde jsem o své vizi mluvil v krátké zjednodušené formě. Tím jsem se ještě pojistil, aby to tichá pošta nezkreslila.
V korporacích jste strávil 26 let? Co vám to dalo do podnikání?
Korporát vám dá dobré základy, jak dělat byznys správně. Začínal jsem po revoluci ve firmách jako Philip Morris a Pepsi, kde jsem se naučil vše o stavění brandu, cenotvorbě a práci s daty. Velkou školou v oblasti strategie a B2B obchodu pro mě zase byla práce pro londýnskou centrálu společnosti Dell pro region Evropy, Asie a Afriky.
A v O2, kde jsem působil jako ředitel divize pro firemní zákazníky, jsem se zase doučil spoustu věcí z finančního řízení firem. Poprvé jsem se tam setkal s fúzemi a akvizicemi, ale i firemní transformací a zeštíhlováním. Mateřská PPF byla hodně orientovaná na výsledky. A Petr Kellner neměl rád omáčku. Chtěl, aby se šlo rovnou k věci bez zbytečných řečí kolem. To bylo mnohdy stresující, ale dobře mě to vytrénovalo.
Petr Kellner neměl rád omáčku. Chtěl, aby se šlo rovnou k věci bez zbytečných řečí kolem.
Dává tedy smysl jít nejdřív do nadnárodní firmy a až pak budovat podnikání?
Ne každý by se mnou souhlasil, ale podle mě to dává naprostý smysl. Řešil jsem to i se svým synem, který studoval v Americe a po škole se rozhodoval, jak začít svoji kariéru. Chce dělat obchod. Zrovna v tom ale startupy dělají největší chyby.
Doporučil jsem mu proto, ať jde radši alespoň na pár let do velké firmy, která mu dá kvalitní salesový základ. Pak si může v klidu vybrat, co dál. Ale bude už stavět na stabilním základním kameni. Více než rok a půl dělá v jedné z největších technologických konzultačních firem světa Gartner a vidím u něj obrovský posun.
Jak mohou startupy a korporace spolupracovat?
Je paradoxní, jak jsou tyto dva světy oddělené. Přitom si toho mohou spoustu předat. Startupy jsou často blíž zákazníkovi a mohou korporacím přiblížit, co doopravdy chce. Nemají velkou známou značku, takže musejí perfektně vědět, co je pro zákazníka reálná hodnota. Jinak jim nebude platit. Navíc si mohou dovolit udělat chybu, aby se rychle posouvaly a škálovaly.
Korporace si tak pod brandem startupu mohou vyzkoušet nové zákaznické modely bez ohrožení vlastní značky a startup díky tomu zase získá přístup k novým zákazníkům. V Americe to funguje velmi dobře. Ale v Česku se tyhle dva světy pořád okázale ignorují. Proto se je snažíme propojovat. Ve výsledku je to win-win pro všechny.
Jak moc se liší řízení nadnárodní firmy a startupu?
Spousta startupů si bere mentory se zkušenostmi z velkých firem. Jenže někteří mentoři si neuvědomují, že startup představuje úplně jinou dynamiku, profily lidí, možnosti a rozpočty. A zabijí je radami, které dávají čistě z pohledu korporace. Viděl jsem desítky startupů, jež na tomhle ztroskotaly. Na druhou stranu ne každý zakladatel je „coachable“, jak říkají v Americe.
Někteří foundeři si sice nechají dobře poradit, ale stejně si to udělají po svém. Říkají si: Steve Jobs byl také jiný. Jenže nevidí ty tisíce Stevů Jobsů, kteří nikdy neprorazili. Každopádně já sám bych nebyl dobrý mentor, kdybych čerpal jen čistě ze své korporátní zkušenosti. Ale tím, že jsem pět let strávil ve venture kapitálovém světě, mám pohled i z druhé strany.
Jaké lídry budeme potřebovat pro budoucnost v době geopolitických bouří a masivního nástupu AI?
Trh je sofistikovanější, rychlejší a neustále se mění, takže lídři budou muset umět věci zjednodušovat a srozumitelně interpretovat. Zároveň budou muset brutálně prioritizovat. To je v současné době obrovská výzva, protože nám v tom množství změn přijde všechno důležité.
AI bude další velkou zkouškou, protože spousta majitelů malých firem si pod tím představí bezplatnou verzi ChatGPT. AI nástroje, které řídí ve firmě celé workflow, jsou pro ně naprosté sci-fi. Proto potřebujeme lídry, kteří chápou, jaké možnosti umělá inteligence přináší, a dokážou je včas využít.
Geopolitika přinese nejistotu, v níž půjdou lidé za jistotou. Získat je tak bude čím dál větší výzva, což zase posílí roli kvalitního leadershipu. Otázkou ale zůstává, kde všechny ty schopné lídry najdeme.
Připravte se na budoucnost
Byznysový svět prochází největšími změnami za desítky let. Jak se připravit na budoucnost, v níž jediná jistota je nejistota? A jak v náročné době rozvíjet sebe i svou firmu? Forbes ve spolupráci se sesterským magazínem MIT Sloan Management Review přináší seriál rozhovorů s lektory leadershipového programu Be Future Ready by iLead Institute. O strategickém řízení, inovacích, byznysových trendech i lídrech budoucnosti.
