V šachách je dáma nejsilnější figura. V byznysu to ale neplatí. Roli CEO v Česku zastávají ženy jen v necelé pětině společností. Ve vítězném tahu jim brání bariéry v systému i v jejich hlavách. O tom, jak je zbořit, mluví v rozhovoru zakladatel akademie leadershipu Sinlei a lektor iLead Institutu Martin Záklasník.
Vrcholový manažer, který si prošel vedením celé řady firem a pět let řídil energetického obra E.ON v Česku, se v pětačtyřiceti letech rozhodl vyměnit korporátní svět za „druhý břeh“. Po čtyřměsíčním sabatiklu ve Španělsku se vrhl na dráhu kouče a mentora a dnes radí firmám s náročnými změnami, firemní kulturou či digitalizací.
„Pracoval jsem s desítkami firem. A při tom jsem si všiml, že společnosti a týmy, kde se střetávají různé úhly pohledu, jsou úspěšnější. Ať už jde o věk, pohlaví, či národnost,“ vysvětluje Martin Záklasník, proč je podle něj diverzita jednou z klíčových hodnot pro to, aby firmy uspěly v dnešním rychle se měnícím světě.
Česko přitom v zastoupení žen ve vedení firem dlouhodobě zaostává za světem i Evropou. A přestože se tohle téma řeší desítky let, situace se k lepšímu mění jen velmi pozvolna. Žen na manažerských postech sice přibývá, ale podle studie Diversity Report 2025 platformy Datacruit stále obsazují jen třetinu všech vedoucích pozic.
„Pro ženy je výrazně těžší dosáhnout na řídicí roli než pro muže. Ve firmách už sice nejsou otevřeně diskriminační podmínky, ale pořád je tam spousta skrytých bariér. Od těch v hlavách žen, kdy se bojí, že by nezvládly plnit své ‚tradiční ženské role‘, až po ty skutečné, kdy například nemají partnera, který by od nich převzal část péče o děti a domácnost,“ hodnotí Martin Záklasník.
Kdy jste si jako šéf poprvé uvědomil, že vám různorodé týmy mohou zlepšit výsledky?
Prošel jsem si odvětvími jako telekomunikace nebo energetika, kterým v minulosti dominovali muži. Setkal jsem se tak se spoustou předsudků vůči ženám. Když jsme například v T-Mobilu začínali prodávat datová centra, byli obchodníci skeptičtí vůči svým kolegyním, že to nezvládnou, protože jde o technické téma. Ve skutečnosti ale byly obchodnice úspěšnější než muži, protože uměly lépe naslouchat klientům a rozkrýt, kde je tlačí bota.
Když jsem nastoupil do vedení E.ONu, tak jsem zase často slýchal, že ženy do energetiky nepatří, protože nemají technické vzdělání. Jenže i v energetice máte spoustu netechnických pozic od práva přes HR až po finance. Já sám nejsem vystudovaný technik, navíc jsem byl v roli šéfa poměrně mladý. Vnášel jsem tam tak diverzitu už jen tím, že jsem narušoval etalon prošedivělého technicky vzdělaného manažera.
Uvědomil jsem si, že ve firmě postrádáme různé generace. A že ji jen těžko můžeme digitalizovat, když tam nemáme hipstery v tesilkách, kteří rozumějí novým technologiím. Zároveň jsem si všiml, že máme spoustu talentovaných kluků, ale chybí nám prostor pro talentované holky. Založil jsem proto dámský leadershipový program a začal diverzitu víc tlačit.
Nedostal jste otázku, kdy založíte pánský leadershipový program?
Dostal. Odpovídal jsem, že to je špatně položená otázka, protože pro muže je přece uzpůsobený celý energetický byznys. Takže jsem si ženský talentový program prosadil. A když jsme po skončení oficiálního programu debatovali při kávě, tak jsem teprve zjistil, kolik neviditelných bariér musejí ženy překonávat.
Říkaly mi: „Bojím se, že kdybych přijala vedoucí pozici, byla bych špatná máma a partnerka.“ A já se zarazil, protože mě v životě nenapadlo, že bych kvůli svojí manažerské kariéře byl špatný otec nebo špatný partner. Přestože jsem otevřený člověk, spousta věcí mě do té doby vůbec netrkla.
Co jsou největší překážky, které brání ženám dostat se do vedení firem?
Napříč sektory se setkávám s tím, že výběrová kritéria nejsou transparentní. Pak se snadno zdůvodňuje, proč jste vybrali muže a ne ženu. Proto potřebujeme jasně daná kritéria – hledáme pozici s tímto popisem, touto zodpovědností a těmito předpoklady.
Zadruhé ve firmách chybí prostor pro talentované ženy. Proto jsou důležité talentové programy, kde se ženy systematicky připravují na vedoucí role a připravují na to i své partnery, protože od nich budou potřebovat podporu a převzetí některých úkolů v soukromém životě. Těžko totiž můžete dělat ředitelku firmy na půl úvazku. Bohužel v tomhle ohledu se od 90. let hodně změnil mindset žen, ale mužů tolik ne.
Zatřetí musíme posílit flexibilitu ve firmách. Umožnit daleko víc home officů a zkrácených úvazků. A začtvrté je potřeba rozbíjet nevědomé předsudky, že ženy jsou caring – pečující a muži competitive – soutěžící. Nedávno jsem byl v tramvaji svědkem toho, že se mamince s kočárkem udělalo špatně. A doktor, který jí pomáhal, se zeptal: „Prosím vás není tu nějaká paní, která by mohla pochovat brečící miminko?“ Vůbec ho nenapadlo, že by se o to dítě mohl postarat i muž.
Kvóty ženám škodí. Všichni si pak myslí, že se na danou pozici dostaly jen proto, aby si firma udělala čárku.
Jste pro zavedení kvót?
Ne. Kvóty ženám škodí. Všichni si pak myslí, že se na danou pozici dostaly jen proto, aby si firma udělala čárku. A navíc kvóty ženám nijak nepomůžou s neviditelnými bariérami systému, s domácími pracemi, péčí o děti a tak dále.
Mnohem důležitější je, aby to firmy myslely vážně a makaly na tom. Je to stejné, jako když si společnost dá na zeď: „Zákazník na prvním místě.“ Paradoxně firmy s nejlepší zákaznickou zkušeností tahle hesla na zdech vůbec nemívají. Ale mají to zakódované ve své DNA.
Nepotřebujeme se dostat v poměru mužů a žen ve vedení firem na padesát na padesát. Ale na vyvážený poměr, aby to holku stálo stejné úsilí dostat se na manažerskou pozici jako kluka se stejnou kvalifikací. Ani větší ani menší.
Jaké klíčové dovednosti jsou dnes potřeba pro vedení firem?
Svět se strašně rychle mění díky obrovskému pokroku technologií. Potřebujeme se proto neustále něco starého odnaučovat a něco nového učit. Jenže to je těžké, protože změna může přinést zisk i ztrátu. A lidský mozek má tendenci ztrátu hodnotit dvakrát tak silně než zisk. Z toho důvodu je nesmírně důležitá adaptabilita.
Zároveň sílí role empatie. V tradičním pojetí byznysu jsme byli posedlí racionálním člověkem – homo economicus. Ale my nejsme jen racionální, jsme také emociální. Spousta lidí dnes upadá do úzkosti z obrovského množství změn a nejisté budoucnosti. Moderní manažer tak musí být tak trochu i psycholog a umět své lidi mentálně podpořit v náročné době.
Což je příležitost pro ženy…
Jednoznačně. Obrovský přínos žen ve vedení firem je právě to, že umějí lépe komunikovat a naslouchat. Vnášejí do týmů empatii a zklidňují někdy přebujelá mužská ega. Pro firemní kulturu jsou tak extrémně důležité. Zároveň přinášejí nové úhly pohledu a pomáhají tím k lepšímu pochopení zákazníka.
Někdy se ale stává, že si ženy ve vedoucích pozicích takzvaně navléknou kalhoty a přeberou mužský styl řízení. To je ale hrozná škoda, protože chlapů je tam dost. A ženy tak zbytečně ztrácejí svoji přidanou hodnotu.
Čí podporu potřebují talentované ženy nejvíc?
Od mužů i žen napříč firmou. Nicméně obzvlášť důležitá je podpora od seniornějších úspěšných žen. Od nich se mohou naučit nejen leadershipové dovednosti, ale získat i vhled do toho, jak překonávat právě ty neviditelné bariéry systému.
Bohužel jsem zažil i manažerky, které si svoji cestu na vrchol tvrdě odmakaly a měly pocit, že mladší holky to dnes mají jednodušší. Nechtěly je proto moc podporovat. Ale abych byl fér, obdobné generační pnutí se objevuje i mezi muži.
Některé ženy se také netajily tím, že jsou ve vedení právě proto, že jsou ženy. Oháněly se tím, že jako ženy jsou nevyhoditelné. To je naprosto špatně. A strašně to ublíží dalším holkám, které pak těžko uvěří, že se do vedoucích rolí dostaly jen díky svým schopnostem a ne kvůli genderu.
Jak přesvědčit odpůrce diverzity, že to má smysl?
Často se setkávám s názorem, že podpora různých generací, národností nebo žen je namířená proti ostatním z „mainstreamu“. A je potřeba vysvětlovat, že to není nic proti nikomu, ale že to pomůže celé firmě.
Existují dva druhy odpůrců. První nevěří, že to má smysl, a druzí v to věřit nechtějí. První skupině, která je zdravě skeptická, je dobré ukázat výsledky. Aby viděli, že ženy ve vedení skutečně přinesly lepší komunikaci, pomohly urychlit rozhodování a tak dále.
U té druhé skupiny, která věřit nechce, za tím často bývá vlastní bolístka. Mnohdy tito odpůrci nevnímají dostatečné uznání od okolí. Proto pomůže je ocenit, dát jim najevo, že jsou důležití a že vidíte jejich přínos.
Jak vnímáte negativní postoj k diverzitě, který se do světa šíří z USA?
Je to cyklus. Vývoj lidstva nejde dopředu lineárně. Chvíli jdeme nahoru, chvíli dolů. A to platí i pro diverzitu – jednu dobu jsme ji hodně propagovali a teď je zase trochu v pozadí. Nicméně já jsem v tomhle optimista a věřím, že časem se to opět obrátí.
Jaký vliv bude mít na zastoupení žen ve vedení firem klesající porodnost?
Pokud budou mít ženy méně dětí, neznamená to automaticky, že budou větší prostor věnovat kariéře a bude jich více ve vedoucích pozicích. Roli v tom budou hrát i generační faktory.
Na rozdíl od naší generace ta mladší neklade tak velký důraz na kariéru a je pro ni mnohem důležitější work-life balance. My jsme chodili do práce, i když jsme téměř umírali, protože jsme si mysleli, že to tam spasíme. Během svých začátků v consultingu jsem měl v březnu první volný víkend roku.
Ale když se teď podívám do zrcadla, tak si říkám: „Tys byl ale blbec.“ Protože dnes už bych to také nedělal. Časem se lidé na to, jak jsme pracovali v devadesátkách, budou dívat jako na korporátní otroctví. Generace Z se daleko víc ptá ne, jak to mám dělat, ale proč to mám dělat? Čili tam je oprávněný dotaz po smyslu konání. A když jim to někdo vysvětlí, dokáží být extrémně produktivní.
Šéfovat ale moc nechtějí…
Nechtějí šéfovat tak, jak to viděli u nás. Ale kdyby to mohli dělat po svém, tak by zájem měli. Jednou jsem nadhodil v týmu generací X a Z, jestli by chtěli, aby si samy týmy volily svého šéfa. Z generace X mi 98 procent řeklo, že jsem se zbláznil. Ale generace Z reagovala tak, že kdyby dostala důvěru celého týmu, tak by do jeho vedení klidně šla.
Zajímavé přitom je, že přestože generace X často kritizuje mladé, že nechtějí tolik pracovat, tak by se od nich chtěla naučit právě work-life balance. A generace Z by se zase od boomerů ráda naučila, jak být odolnější.
Něco podobného by bylo zajímavé vyzkoušet i u žen a mužů – zeptat se jich, co se mohou od sebe navzájem naučit. Právě dialog, komunikace a snaha pochopit „druhou stranu“ opravdu pomáhá odbourávat bariéry a zlepšovat spolupráci napříč celou firmou.
Jak diverzitu ovlivní umělá inteligence? Bude bariéry bořit, nebo přinášet?
AI bude spíše výhodou. Automatizací určitých činností vytvoří čím dál větší prostor pro práci s lidmi. Tím myslím nejen jejich rozvoj, ale i uklidňování obav z měnícího se světa. A právě to je komparativní výhoda žen, které tohle umějí opravdu lépe.
Zároveň AI vytvoří novou formu diverzity. Už dnes jsou členy týmu AI agenti, kteří nahrazují lidské zaměstnance. Do budoucna počet AI zaměstnanců výrazně poroste, takže budou další skupinou, která bude do týmů přinášet novou dynamiku.
Připravte se na budoucnost
Byznysový svět prochází největšími změnami za desítky let. Jak se připravit na budoucnost, v níž jediná jistota je nejistota? A jak v náročné době rozvíjet sebe i svou firmu? Forbes ve spolupráci se sesterským magazínem MIT Sloan Management Review přináší seriál rozhovorů s lektory leadershipového programu Be Future Ready by iLead Institute. O strategickém řízení, inovacích, byznysových trendech i lídrech budoucnosti.
