Polská marketplace platforma Allegro vykročila akvizicí Mall Group k mezinárodní expanzi. Jako lusknutím prstů se tak dostala do dalších pěti zemí mimo domácího Polska. Obě skupiny čeká nová kapitola – respektive už jen jednu, protože Mall Group je od začátku dubna oficiálně pod křídly Allegra.
„Byla to jen otázka naší volby, zda expanzi provedeme skrz akvizici, nebo do ní půjdeme čistě sami,“ říká v rozhovoru pro Forbes šéf dnes třetího největšího evropského online tržiště Francois Nuyts. „Semínko tam bylo od samého počátku,“ dodává na dotaz, proč se nakonec rozhodli provést expanzi právě skrz akvizici českého e-shopu.
Po akvizici českého Mall Group a logistické služby WE|DO za dohromady 881 milionů eur tak nyní řídí skupinu o tržbách přesahujících 50 miliard korun. Zkušenosti s e-commerce má přitom více než bohaté. Původem Francouz řídil několik let aktivity Amazonu ve Španělsku a v Itálii.
S Amazonem se teď paradoxně bude utkávat nejen ve střední a východní Evropě – stejně jako s dalšími velkými hráči v regionu.
„Zde sídlíme a naše vedení či jeho rozhodování je daleko svižnější. Máme své kanceláře napříč všemi zeměmi, kde jsme, máme technické týmy, takže cokoliv se rozhodneme spustit, probíhá daleko svižněji,“ vypichuje jednu z výhod Allegra proti konkurenci, která k nám přišla ze Západu.
Akvizicí jste započali novou kapitolu. Co pro vás přesně znamená?
Už nejsme Allegro a Mall, prostě jen Allegro. Jsme nyní přítomni dohromady v šesti zemích a počet potenciálních zákazníků je pro Allegro i Mall poměrně podobný. V Polsku je zhruba čtyřicet milionů obyvatel, a pokud se podíváte na dalších pět zemí, kde skupina působí, je tento počet jen o něco nižší. Z těchto dohromady více než sedmdesáti milionů dokážeme oslovit už osmdesát procent z nich.
Když se pak podíváte na historii Allegra a Mallu, zjistíte, že mají mnoho věcí společných. Jde samozřejmě o to, že se pohybují v e-commerce segmentu, oba jsou technologickými inovátory a mají týmy skvělých lidí. Rozdíl je v tom, že Allegro mělo trochu odlišnou strategii v tom, čím chce být.
Vytvářeli jsme hlavně online tržiště, které bude přitahovat jak velké firmy a značky, tak malé a střední podnikatele, kteří u nás mohou nabízet své produkty. My jim na druhé straně dokážeme přinést miliony zákazníků, kterým je mohou snadno a jednoduše prodávat.
Pomáháme tak rozvíjet střední a malý byznys, kde jsou ve velkém zastoupeny rodinné firmy, a za celou tu dobu vidíme, že marketplace je pro všechny zúčastněné velmi úspěšný model. A vidíme to i v ostatních zemích, kam jsme se posunuli a kam nyní jako skupina míříme. Vytváříme technologického obra, lídra v celém regionu.
Mall je stále spíše retailerem, s tržištěm začal teprve před pár lety. Jeho pozice by se tedy v tomto směru měla logicky jen prohlubovat?
To bylo od začátku součástí naší celkové strategie. Už dnes můžete na Mall přijít a vidíte nabídky od našich třetích stran. Většina růstu Mallu už je tlačena díky třetím stranám a proběhlá akvizice umožní urychlit inovace. V posledních letech jsme jako Allegro hodně investovali do technologií a můžeme se tak rozšiřovat do dalších zemí.
V tomto máme nad místními regionálními hráči velkou konkurenční výhodu. Takže ano, jdeme cestou inovací a rozvíjení nástrojů, což znamená, že se budou objevovat čím dál rozmanitější kategorie produktů.
Co konkurence?
Pro nadnárodní skupiny je mimo země, kde sídlí, těžké škálovat a nabízet stejnou úroveň inovací pro spotřebitele i samotné obchodníky či logistiku. Takové skupiny mají vedení úplně někde jinde, mimo Evropu, což není náš případ. Máme zde největší technický tým, budeme pracovat na zvyšování podpory a inovace jsou tím, co naše podnikání žene dopředu.
Je důležité mít na trhu právě takové regionální hráče, kteří je budou pohánět napříč celou rozšiřující se mezinárodní platformou. Ta naše již nyní nabízí více než 130 tisícům prodejců dosah na miliony zákazníků.
Nazval byste proběhlou akvizici game changerem, pokud jde o vyhlídky Allegra? Příjmy máte s Mallem podobné, ale z hlediska hrubých marží je pohled odlišný…
To je dáno hlavně tím, že Allegro je především tržištěm, jehož funkcí je vlastně účtovat. Nepotřebujeme obrovské sklady, což nám snižuje náklady. Zajímavější částí odpovědi ale je, že revoluci pro nás znamená rozšíření do dalších zemí. Ve své strategii jsme měli vstup na několik zahraničních trhů, ale dnes jich máme daleko více, než jsme uvažovali.
Čeká nás hodně integračních kroků v rámci skupiny, abychom vytvořili disruptivní one stop shop platformu napříč všemi zeměpisnými oblastmi. A čím více zákazníků na tyto platformy bude chodit, tím více obchodníků bude lákat na nich nabízet své zboží.
Když se podíváme na malé a střední podniky v Polsku, spousta z nich vznikla lokálně, zaměřovala se jen na svůj region a v něm také zůstala. Neměly potřebu konkurovat jiným. Tím mohly v dalších oblastech vzniknout velmi podobné podniky s podobnými produkty. Existuje celá řada i jen lehce odlišných produktů, které můžeme zastřešovat.
Vytváříme tím rostoucí platformu, umožňující spoustě menších firem být úspěšné nejen lokálně, ale napříč celým regionem. Pro ně i pro nás z toho plyne velká příležitost, protože nyní máme potenciál oslovit trh o velikosti 240 miliard eur.
Když jste se rozhodovali o akvizici, byl pro vás Mall jasnou volbou?
Tady se vrátím trochu do historie, kdy jsme ještě o akvizici nepřemýšleli. Ale samozřejmě jsme se už tehdy zajímali o to, co dělají podobně smýšlející firmy v našem oboru a s některými jsme byli čas od času v kontaktu. Vyměňovali jsme si informace, porovnávali, co funguje nám a co jim, v některých věcech jsme si byli i schopni pomoct.
Takže jsme se v čase přirozeně bavili a pak jsme si uvědomili, že se naše diskuse vyvíjejí správným směrem, že jdeme po podobné cestě, jsme schopni sdílet poznatky a vlastně se pohybujeme i ve velmi podobném kulturním prostředí. Mall měl navíc skvělou minulost se zaměřením na zahraničí, Allegro je zase silné v tržišti, ve spolupráci se třetími stranami. Vše tedy probíhalo velmi přirozeně.
Kdo přesně položil záměr na stůl? Jedna věc je probírat byznys, druhá říct si, pojďme je koupit a pojďme s nimi byznys dělat společně…
To přišlo opravdu přirozeně, protože jsme v Allegru už nějaký čas věděli, že chceme jít do zahraničí. A předchozím majitelům Mall Group bylo jasné, že aby skupina dosáhla určité velikosti, bylo by dobré se spojit s určitým partnerem.
To semínko tam tedy bylo od samého počátku, ale ukázat na jednoho konkrétního člověka nedokážu. Šlo o přirozený proces, do kterého byl ze strany prodávajících velmi zapojen Jakub Havrlant a také Daniel Křetínský. A my jsme veřejně obchodovanou společností, takže náš rozhodovací proces souvisí spíše s představenstvem a s akcionářskou strukturou.
Většina tento krok považovala za správný a řešilo se tedy, jak vše provést co nejlépe a nejefektivněji. Klíčovým faktorem úspěchu je, že všichni zúčastnění vidí v očekávaném kroku svou příležitost. Což byl zjevně i tento případ.
Jan Hanuš, dnes výkonný ředitel Mall Group míří do představenstva Allegra. Jaká přesně v něm bude jeho nová role?
Honza má mnoho zkušeností s vedením byznysu v šesti odlišných zemích a my jsme byli aktivní pouze v jedné. V každé přitom existují trochu jiné procesy a vše nyní musíme sladit. A nesmíme zapomenout na Daniela Mareše z WE|DO. Allegro chce být lídrem v každé zemi, aby nabralo na velikosti a začalo konkurovat i dalším velkým hráčům v regionu, nejenom těm lokálním v zemích, kde nyní jsme.
Říkali jste, že budujete šampiona. Znamená to být i evropskou jedničkou?
Když jsem hovořil o šampionovi, myslel jsem firmu, která má sídlo tam, kde je aktivní. Dnes jsme ale největší e-commerce platformou s původem v Evropě. A zaměřujeme se na to, abychom v každé zemi, kde jsme, byli opravdu tím číslem jedna. V každém byznysu musíte být pokorný, nějak začít, naučit se chodit, pak zrychlit a nakonec běžet.
A poběžíte na západ…
V budoucnu. Možná jste zaznamenali, že jsme před třemi týdny spustili Allegro.com a osobně jsem si to několikrát vyzkoušel. Objednal jsem nějaké zboží pro mého známého v Lucembursku a vše mu přišlo poměrně rychle. Navíc, vše je v angličtině a můžete platit eurem. Prostě si u nás něco objednáte od polských nebo zahraničních prodejců a pošlete to do zemí Evropské unie. Chybí jen ostrovní státy jako Kypr a Malta, ale devadesát osm procent EU máme pokrytých.
Představte si, že Mall neexistuje. I tak byste expandovali za hranice?
Ano, byla to jen otázka naší volby, zda expanzi provedeme skrze akvizici, nebo do ní půjdeme čistě sami.
Základem úspěchu je tedy prohlubování regionální znalosti? Nebo kde se ve vašem oboru láme chleba?
V našem segmentu, kde stojíme tváří v tvář zákazníkům, je základem úspěchu včasnost doručení a lepší nabídka. Zákazníci přijdou na náš marketplace a uvidí, co vše máme. Navíc za nejlepší cenu a krátkou dobu doručení.
Pokud se nám někdy něco nepovedlo, vždy jsme chybu napravili a zákazníci poznali, že jsme tento problém včasně vyřešili. A díky naší platformě, kdy nepotřebujeme skladovat velké objemy zboží, dokážeme být i cenově konkurenceschopnější.
Dokončení akvizice je velmi čerstvé. Co pro vás nyní bude největší výzvou z pohledu integrace?
Vcelku přesně víme, co nyní potřebujeme udělat a co nás čeká. Bude to teď také o prioritách – máme mnoho skvělých nápadů, ale musíme si říct, kterým inovacím dáme ve výsledku přednost. Na několik dalších let ale vidím jako hlavní výzvu zaměření se na zákazníka, což se bude prolínat všemi našimi budoucími kroky.
Když to vezmu z pohledu inovací, pak půjdeme cestou od drobných novinek pro zákazníky a obchodníky až po velké revoluční věci, jako je třeba fintech. A to je velké téma. Ono obecně vzato, samotné určování priorit je docela složité cvičení.
Co se může pokazit? Může to být špatné zvolení priority?
Když pracujete na velkém, komplexním projektu napříč několika zeměmi, nemusí se vždy povést dodržet harmonogram. Jistě se nakonec objeví problémy, o kterých jsme předem netušili, že vůbec mohou nastat. I to je důvod, proč se snažíme najímat do našich řad talenty nejen do exekutivních rolí, ale napříč celou firmou.
Chceme být na nenadálé problémy připraveni a vyřešit je. A já problémy vždy spíše očekávám, než že bych s nimi nepočítal. Pokud někdo očekává opravdu hladkou cestu, nedočká se. Některé věci se časem ukážou jako složitější, ale se správnými lidmi je vyřešíme. Jsme silně zákaznicky orientovaní a máme velké zkušenosti s tvrdou prací například v oblasti doručování zboží.
Jak na vás vůbec dopadá válka na Ukrajině?
Ať už jde o Ukrajinu, nebo šlo o covid, v obou případech bylo prvně nutné zajistit, co můžeme udělat pro naše zaměstnance a jak je můžeme podpořit. Máme mezi sebou ukrajinské zaměstnance? Naše HR oddělení volalo každému z nich a ptalo se, jak konkrétně jim můžeme pomoci.
Začali jsme umožňovat i ryze praktické věci – třeba dát jim volno, aby mohli odjet na hranice vyzvednout příbuzné nebo známé a dostat je do bezpečí. A samozřejmě jsme jim začali pomáhat i finančně, v závislosti na tom, kde konkrétně naše týmy pracovaly.
Tato první část je už za námi, nyní se díváme na to, jak můžeme pomoci nejen našim zaměstnancům, ale více zeširoka. Zajistili jsme dodávky materiálu, proběhly i finanční dary nebo sbírky. Byznys jde v tu chvíli trochu stranou a dbáme hlavně na zodpovědnost.
A z pohledu byznysu musíte něco řešit?
Provedli jsme zátěžové testy, což znamená, že jsme prověřili, zdali jsou firmy v naší skupině stabilní, zdali zvládají práci, kterou mají dělat, i z pohledu zajištění softwaru a bezpečnosti. Ujistili jsme se, že vše funguje, jak má, že se i tak dokážeme posouvat dál.
Ale máme například i dodavatele z Ukrajiny, a ačkoli je jejich podíl na celkovém byznysu Allegra naprosto neznatelný, učinili jsme potřebná opatření a přizpůsobili se tak, abychom spolu mohli fungovat dlouhodobě i nadále. Věřím, že se to povedlo.
